戰(zhàn)略性人力資源

系統(tǒng)整合與管理中國(guó)人民大學(xué)勞感人事學(xué)院教授華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng)彭劍鋒第1頁(yè)講師介紹彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢(xún)教授。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞感人事學(xué)院副院長(zhǎng)，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限企業(yè)總裁。他既擔(dān)任國(guó)內(nèi)某大民營(yíng)企業(yè)董事長(zhǎng)，又先后創(chuàng)辦了我國(guó)本土兩大咨詢(xún)企業(yè)和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)，同時(shí)又是中國(guó)人民大學(xué)著名教授。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢(xún)和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均含有卓越建樹(shù)。年被亞太人力資源研究會(huì)（澳門(mén)）及新浪網(wǎng)評(píng)為“年中國(guó)人力資源年度人物”。被中國(guó)改革報(bào)等數(shù)十家媒體評(píng)為“中國(guó)管理咨詢(xún)界標(biāo)竿人物”。彭劍鋒教授長(zhǎng)久從事人力資源管理與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)與研究工作，他觀點(diǎn)、文章和專(zhuān)著對(duì)我國(guó)人力資源及營(yíng)銷(xiāo)理論與實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響。彭劍鋒教授長(zhǎng)久深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)，先后被深圳華為企業(yè)、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問(wèn)、教授組組長(zhǎng),他所領(lǐng)導(dǎo)教授團(tuán)體為數(shù)十家著名企業(yè)提供過(guò)咨詢(xún)，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！?、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國(guó)）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國(guó)電信文化》、《山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營(yíng)與服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)》、《白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大致系》均就出自該團(tuán)體之手。第2頁(yè)課程目標(biāo)經(jīng)過(guò)本課程學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解人力資源管理最新理論與實(shí)踐，知道從戰(zhàn)略角度思索人力資源管理問(wèn)題，掌握戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)構(gòu)建要素及程序和方法，知道怎樣利用人力資源管理推進(jìn)企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力形成，學(xué)會(huì)怎樣飾演當(dāng)代人力資源管理者角色并負(fù)擔(dān)對(duì)應(yīng)職責(zé)。第3頁(yè)課程要求全心投入，互動(dòng)參加認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思索系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入第4頁(yè)問(wèn)題提出：

1、人力資源與戰(zhàn)略脫節(jié)——怎樣建立企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源內(nèi)在關(guān)系，從機(jī)制和人力資源能力兩個(gè)方面支撐企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力形成2、人力資源頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動(dòng)癥，機(jī)制、制度、程序與技術(shù)不配套——企業(yè)怎樣完成人力資源系統(tǒng)建設(shè)3、人力資源專(zhuān)業(yè)化職能短缺——怎樣提升企業(yè)人力資源管理技術(shù)含量，提升企業(yè)人力資源管理專(zhuān)業(yè)化職業(yè)化水平第5頁(yè)第一單元：企業(yè)可連續(xù)發(fā)展與人力資源第二單元：基于戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)構(gòu)建第三單元：人力資源管理者角色與職責(zé)第四單元：中國(guó)企業(yè)人力資源管理經(jīng)典問(wèn)題及其處理思緒第五單元：理論與實(shí)踐探索課程內(nèi)容第6頁(yè)第一單元：

企業(yè)可連續(xù)發(fā)展與人力資源第7頁(yè)第一節(jié)企業(yè)可連續(xù)發(fā)展、關(guān)鍵能力與人力資源第8頁(yè)一、企業(yè)可連續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)生存和發(fā)展關(guān)鍵命題——可連續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)使命追求關(guān)鍵價(jià)值觀戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織關(guān)鍵能力客觀依據(jù)市場(chǎng)與客戶(hù)客戶(hù)忠誠(chéng)為客戶(hù)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值員工關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能基于能力人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)

第9頁(yè)（1）理念依據(jù)——使命愿景與關(guān)鍵價(jià)值觀一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)（尤其是企業(yè)家）境界與追求，一個(gè)沒(méi)有理念追求、沒(méi)有文化企業(yè)是不可能連續(xù)發(fā)展。使命：企業(yè)存在理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求未來(lái)狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為何樣企業(yè)。關(guān)鍵價(jià)值觀：企業(yè)確定下來(lái)處理與股東、客戶(hù)、社會(huì)、員工關(guān)系基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。1、企業(yè)可連續(xù)發(fā)展理念與現(xiàn)實(shí)依據(jù)第10頁(yè)

國(guó)外一流通信運(yùn)行商關(guān)鍵價(jià)值觀以人為本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、團(tuán)體創(chuàng)新、創(chuàng)意、客戶(hù)導(dǎo)向客戶(hù)導(dǎo)向、合作雙贏、創(chuàng)造價(jià)值、卓越、連續(xù)改進(jìn)客戶(hù)導(dǎo)向、社會(huì)使命、團(tuán)體AT&TSK集團(tuán)NTTDoCoMoVodafone結(jié)論：客戶(hù)導(dǎo)向、創(chuàng)新、團(tuán)體是出現(xiàn)頻率較高文化元素；維護(hù)良好經(jīng)營(yíng)生態(tài)，尋求可連續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)共同追求，AT&T“誠(chéng)信”，SK“合作雙贏”，Vodafone“社會(huì)使命”都反應(yīng)了一樣價(jià)值內(nèi)涵；全球化特征使得這些企業(yè)地域色彩相對(duì)淡化，但我們依然能夠從AT&T文化中對(duì)個(gè)性推崇看出美國(guó)文化在其中折射第11頁(yè)案例：從《華為基本法》到《藍(lán)巢哲學(xué)》

——中國(guó)企業(yè)探索可連續(xù)發(fā)展理念依據(jù)進(jìn)程《華為基本法》《華僑城憲章》《邁普之道》《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》《白沙文化發(fā)展綱要》《中國(guó)電信文化》《三星文化》《藍(lán)巢哲學(xué)》……1、企業(yè)可連續(xù)發(fā)展理念與現(xiàn)實(shí)依據(jù)第12頁(yè)（2）可連續(xù)發(fā)展現(xiàn)實(shí)依據(jù)市場(chǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)1、企業(yè)可連續(xù)發(fā)展理念與現(xiàn)實(shí)依據(jù)第13頁(yè)經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)客戶(hù)企業(yè)可連續(xù)性發(fā)展用戶(hù)忠誠(chéng)用戶(hù)滿(mǎn)意為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿(mǎn)意員工需求得到滿(mǎn)足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈——人力資源怎樣來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

第14頁(yè)怎樣經(jīng)營(yíng)人才？員工是客戶(hù)，要為客戶(hù)連續(xù)提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)對(duì)人才分層分類(lèi)管理，經(jīng)過(guò)創(chuàng)新人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，滿(mǎn)足不一樣層次不一樣員工需求，提升人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)組合和創(chuàng)新能力，經(jīng)過(guò)人力資源機(jī)制與制度連續(xù)創(chuàng)新，為不一樣層次、不一樣種類(lèi)員工提供個(gè)性化人力資源系統(tǒng)處理方案，實(shí)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)精細(xì)化組合管理。為員工提供多元價(jià)值分配形式（包含：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、期權(quán)、利潤(rùn)分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽(yù)等）。人力資源管理要從“行政－權(quán)力”驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向“客戶(hù)－價(jià)值”驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理以人為本，尊重人性，認(rèn)可人價(jià)值貼近客戶(hù)，有效溝通，人力資源管理要為員工創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效人力資源管理者要成為“工程師＋銷(xiāo)售員”，人力資源部門(mén)是企業(yè)人力資源產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)人才價(jià)值增值與人力資本，企業(yè)人才成長(zhǎng)與發(fā)展環(huán)境優(yōu)化人才品牌價(jià)值與最正確雇主思索第15頁(yè)1、什么是關(guān)鍵能力有學(xué)者把關(guān)鍵能力特征歸納為：學(xué)不到，即關(guān)鍵能力含有不可模仿特征；買(mǎi)不來(lái)，即關(guān)鍵能力含有不可交易特征；偷不走，即關(guān)鍵能力含有不可轉(zhuǎn)移特征；拆不開(kāi)，即關(guān)鍵能力含有不可分割特征；離不了，即關(guān)鍵能力含有不可或缺特征。還有學(xué)者認(rèn)為關(guān)鍵能力含有“五個(gè)一點(diǎn)”：應(yīng)該含有不過(guò)當(dāng)前還欠缺一點(diǎn)；比他人多那一點(diǎn)；比他人搶先那一點(diǎn)；比人家獨(dú)特那一點(diǎn)；比人家好那一點(diǎn)。二、企業(yè)關(guān)鍵能力與人力資源第16頁(yè)企業(yè)關(guān)鍵能力四大特征第一，價(jià)值性（Valuable）：價(jià)值＝收益/成本，即企業(yè)獲取并連續(xù)擁有這項(xiàng)原因收益與成本之比必須大于1，不然企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對(duì)企業(yè)關(guān)鍵能力貢獻(xiàn)也就越高。所以“價(jià)值”標(biāo)準(zhǔn)位列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之首。第二，獨(dú)特征（Unique）：一個(gè)企業(yè)擁有關(guān)鍵能力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無(wú)二,即其它企業(yè)所不具備(最少暫時(shí)不具備),是企業(yè)成功關(guān)鍵原因。關(guān)鍵能力獨(dú)特征決定了企業(yè)之間異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要原因。2、關(guān)鍵能力特征第17頁(yè)第三，難模仿性(Inimitable)：關(guān)鍵能力在企業(yè)長(zhǎng)久生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷烙印,其它企業(yè)難以模仿，最少在短期內(nèi)難以模仿。第四，組織化（Organized）：關(guān)鍵能力不是組織擁有某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是各種能力相互整合而形成組織化系統(tǒng)能力。2、關(guān)鍵能力特征第18頁(yè)對(duì)企業(yè)關(guān)鍵能力界定組織自主擁有、能夠?yàn)榭蛻?hù)提供獨(dú)特價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法模仿、各種知識(shí)、技能、技術(shù)、管理等要素集合。——彭劍鋒要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：企業(yè)關(guān)鍵能力能夠給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)殛P(guān)鍵能力存在，經(jīng)濟(jì)學(xué)家均衡利潤(rùn)理論在這里將失效，企業(yè)能夠因?yàn)閾碛嘘P(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力而獲長(zhǎng)久超平均利潤(rùn)。企業(yè)關(guān)鍵能力第19頁(yè)3、企業(yè)關(guān)鍵能力與人力資源系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求關(guān)鍵價(jià)值觀組織基本標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程“我們必須在哪些方面做更優(yōu)異?”關(guān)鍵人才關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能用戶(hù)在哪些方面與員工有接觸？“員工行為方式是否正確？”人力資源關(guān)鍵要素關(guān)鍵人才素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐“我們必須擁有什么樣人力資源管理實(shí)踐？”“我們?cè)鯓游?、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)與保有信仰組織價(jià)值觀員工？”戰(zhàn)略關(guān)鍵能力“我們?cè)鯓诱归_(kāi)競(jìng)爭(zhēng)？”“我們能為用戶(hù)提供哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃第20頁(yè)（1）企業(yè)關(guān)鍵能力起源于企業(yè)關(guān)鍵人才與員工關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能第21頁(yè)（2）企業(yè)關(guān)鍵能力起源于企業(yè)關(guān)鍵人才與員工關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能（Snell原圖）第22頁(yè)成功原因1成功原因2成功原因3成功原因4關(guān)鍵成功原因1關(guān)鍵成功原因1關(guān)鍵成功原因1基于關(guān)鍵能力要求戰(zhàn)略目標(biāo)組織職責(zé)要求確定關(guān)鍵人才形成組織關(guān)鍵能力明確關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能素質(zhì)模型組織目標(biāo)部門(mén)/團(tuán)體目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)組織素質(zhì)部門(mén)/團(tuán)體素質(zhì)個(gè)人素質(zhì)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化員工關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能關(guān)鍵能力支持成功原因關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能形成組織關(guān)鍵能力（2）企業(yè)關(guān)鍵能力起源于企業(yè)關(guān)鍵人才與員工關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能（關(guān)鍵人才創(chuàng)造關(guān)鍵能力）支持戰(zhàn)略目標(biāo)第23頁(yè)高級(jí)管理人才中高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場(chǎng)策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項(xiàng)目管理人才高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才●成功關(guān)鍵界定法（經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功原因了解，以及工作難度判斷，確定滿(mǎn)足戰(zhàn)略目標(biāo)和成功關(guān)鍵所需要關(guān)鍵人才）3-5年內(nèi)成為國(guó)際銀行業(yè)合格競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功原因保持關(guān)鍵業(yè)務(wù)強(qiáng)勁增加提升零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中比重中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改進(jìn)資產(chǎn)質(zhì)量市場(chǎng)份額提升到13%左右資本運(yùn)行目標(biāo)海外上市吞并收購(gòu)成立金融控股企業(yè)管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國(guó)際接軌風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立高效內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶(hù)細(xì)分和特有價(jià)值定位連續(xù)金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營(yíng)銷(xiāo)卓越服務(wù)強(qiáng)大風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵人才良好聲譽(yù)出色資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)優(yōu)異管理高效信息管理系統(tǒng)示例第24頁(yè)（3）企業(yè)關(guān)鍵能力起源于人才結(jié)構(gòu)

優(yōu)化與整合互補(bǔ)型人才團(tuán)體建設(shè)，組織內(nèi)各種技能整合與管理，形成團(tuán)體與組織關(guān)鍵能力。學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建與知識(shí)共享系統(tǒng)建設(shè)，驅(qū)動(dòng)組織知識(shí)積累、融合、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新。認(rèn)同組織文化，目標(biāo)一致，各具關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能組織化人才隊(duì)伍是企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力起源。第25頁(yè)分層分類(lèi)人力資源管理實(shí)施2、職類(lèi)、職種劃分（江蘇電力職類(lèi)職種劃分匯報(bào)（節(jié)選）.ppt）職類(lèi)職種資格級(jí)別管理類(lèi)管理支持類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)技術(shù)類(lèi)作業(yè)類(lèi)行政管理管理工程財(cái)經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購(gòu)事務(wù)產(chǎn)品銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)策劃研發(fā)檢驗(yàn)工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)XXX個(gè)職位第26頁(yè)（4）分層分類(lèi)人力資源管理實(shí)施1、為員工提供各種職業(yè)發(fā)展通道首席教授崗位說(shuō)明書(shū).doc一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)教授高級(jí)技術(shù)教授高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)教授營(yíng)銷(xiāo)教授客戶(hù)經(jīng)理初做者行政晉升通道營(yíng)銷(xiāo)晉升通道研發(fā)晉升通道第27頁(yè)第二單元：

基于戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)構(gòu)建第28頁(yè)以培育與強(qiáng)化關(guān)鍵能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評(píng)價(jià)職類(lèi)職種...功效定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵(lì)人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)管理目標(biāo)使命與追求成為國(guó)際一流企業(yè)組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展關(guān)鍵人才關(guān)鍵能力素質(zhì)模型關(guān)鍵技能...關(guān)鍵人才與素質(zhì)華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型

第29頁(yè)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建兩個(gè)基點(diǎn)：

——職位與人1、基于職位人力資源管理系統(tǒng)關(guān)鍵關(guān)鍵點(diǎn)：組織與流程職務(wù)與職責(zé)權(quán)力與利益責(zé)任與能力關(guān)鍵點(diǎn)：使命、愿景與戰(zhàn)略研究組織模式選擇與設(shè)計(jì)職位系統(tǒng)研究（職類(lèi)、職種、職位）第30頁(yè)2、基于能力人力資源管理系統(tǒng)關(guān)鍵關(guān)鍵點(diǎn)：人性與人需求員工潛能與勝任能力模型因人設(shè)崗與因崗設(shè)人員工發(fā)展與組織發(fā)展員工能力建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)：人力資本理論員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）職業(yè)化任職資格系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建兩個(gè)基點(diǎn)

——職位與人第31頁(yè)機(jī)制、制度、流程、技術(shù)牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)考評(píng)系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考評(píng)與薪酬）文化管理二、基于戰(zhàn)略企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一個(gè)關(guān)鍵最高境界第32頁(yè)關(guān)鍵點(diǎn)1：

人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源一直處于激活狀態(tài)，關(guān)鍵是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威流程：以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向建立人力資源業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其它關(guān)鍵流程關(guān)系技術(shù)：提升人力資源管理技術(shù)含量。研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源管理技術(shù)，利用人力資源技術(shù)，提升人力資源開(kāi)發(fā)與管理效率第33頁(yè)關(guān)鍵點(diǎn)2：人力資源管理四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制（人才退出機(jī)制)約束監(jiān)督機(jī)制壓力拉力控制力推進(jìn)力第34頁(yè)人力資源管理四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:

是指經(jīng)過(guò)明確組織對(duì)員工期望和要求，使員工能夠正確地選擇本身行為，最終組織能夠?qū)T工努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其關(guān)鍵能力軌道中來(lái)。牽引機(jī)制關(guān)鍵在于向員工清楚表示組織和工作對(duì)員工行為和績(jī)效期望。所以，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：企業(yè)文化與價(jià)值觀體系、職位說(shuō)明書(shū)與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。第35頁(yè)人力資源管理四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：

依據(jù)當(dāng)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)本質(zhì)是員工去做某件事意愿，這種意愿是以滿(mǎn)足員工個(gè)人需要為條件。所以激勵(lì)關(guān)鍵在于對(duì)員工內(nèi)在需求把握與滿(mǎn)足。而需求意味著使特定結(jié)構(gòu)含有吸引力一個(gè)生理或者心理上缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。

第36頁(yè)人力資源管理四大機(jī)制三、約束監(jiān)督機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)發(fā)展要求一個(gè)行為控制，它使得員工行為一直在預(yù)定軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制關(guān)鍵是企業(yè)以目標(biāo)責(zé)任體系和以任職資格體系為關(guān)鍵職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）信息反饋與監(jiān)控（2）目標(biāo)責(zé)任體系（3）行為標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、模板化——職業(yè)化（4）員工基本行為規(guī)范與員工守則

第37頁(yè)人力資源管理四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制 企業(yè)不但要有正向牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不停推進(jìn)員工提升自己能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源激活，預(yù)防人力資本沉淀或者縮水。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要表達(dá)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競(jìng)聘上崗與末位淘汰(四能機(jī)制，能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降）（3）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造)

國(guó)有企業(yè)退出機(jī)制第38頁(yè)關(guān)鍵點(diǎn)3：人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)關(guān)鍵——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考評(píng)與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素價(jià)值定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素。2：8標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為關(guān)鍵潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為關(guān)鍵職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職匯報(bào)為關(guān)鍵績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提升管理者人力資源管理責(zé)任為關(guān)鍵績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式各種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享酬勞體系建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）酬勞內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力酬勞水平關(guān)鍵是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖第39頁(yè)關(guān)鍵點(diǎn)4：

人力資源管理最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開(kāi)發(fā)與管理）雙重契約：經(jīng)過(guò)勞動(dòng)協(xié)議建立企業(yè)與員工勞動(dòng)契約關(guān)系，經(jīng)過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工需求與員工個(gè)人需求之間矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同時(shí)成長(zhǎng)。第40頁(yè)問(wèn)題：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，組織與流程變革沒(méi)有觸及到員工深層次思維方式與行為方式改變；處理關(guān)鍵點(diǎn)：

1企業(yè)文化理念系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要）2制訂含有操作意義企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃：1）基于企業(yè)使命愿景確立企業(yè)文化愿景2）確立企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo)3）制訂詳盡企業(yè)文化策略與行動(dòng)計(jì)劃4）制訂企業(yè)文化建設(shè)績(jī)效管理程序（文化績(jī)效管理主體和職能，年度文化績(jī)效計(jì)劃制訂、年度文化績(jī)效計(jì)劃監(jiān)控、年度文化績(jī)效評(píng)定）3經(jīng)過(guò)人力資源機(jī)制與制度變革與創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團(tuán)體建設(shè)與文化要求）

第41頁(yè)經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值吸納功效開(kāi)發(fā)功效激勵(lì)功效維系功效招募與配置管理考評(píng)與薪酬管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)基于任職資格職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)基于勝任能力潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織基于戰(zhàn)略組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊第42頁(yè)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖第43頁(yè)第三單元：

人力資源管理者角色與職責(zé)第44頁(yè)1.人力資源管理4種新角色(IPMA素質(zhì)模型)人事管理教授業(yè)務(wù)搭檔變革推進(jìn)者領(lǐng)導(dǎo)者第三單元：人力資源管理者角色與職責(zé)第45頁(yè)IPMA人力資源素質(zhì)模型●了解組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)●熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法●了解客戶(hù)和企業(yè)(組織)文化●了解公立組織運(yùn)作環(huán)境●將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績(jī)效掛鉤●了解業(yè)務(wù)程序,能實(shí)施變革以提升效率和效果●了解團(tuán)體行為●含有良好溝通能力●含有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部環(huán)境●平衡相互競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值●含有利用組織建設(shè)原理能力第46頁(yè)IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）●了解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維●在人力資源管理中利用信息技術(shù)●含有分析能力,可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維●有能力設(shè)計(jì)并落實(shí)變革進(jìn)程●能利用咨詢(xún)和談判技巧,有處理爭(zhēng)端能力●含有建立信任關(guān)系能力●含有營(yíng)銷(xiāo)及代表能力●含有建造共識(shí)和同盟能力●展示為用戶(hù)服務(wù)趨向●提倡正直品質(zhì),遵照符合職業(yè)道德行為●了解,重視,并促進(jìn)員工多元性第47頁(yè)人力資源管理新角色定義角色行為結(jié)果戰(zhàn)略搭檔企業(yè)戰(zhàn)略決議參加者，提供基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)處理方案將人力資源納入企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合教授（顧問(wèn)）利用專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能研究開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問(wèn)題處理提供咨詢(xún)提升組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時(shí)了解員工需求，為員工及時(shí)提供支持提升員工滿(mǎn)意度，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)感變革推進(jìn)者參加變革與創(chuàng)新，組織變革（并購(gòu)與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過(guò)程中人力資源管理實(shí)踐提升員工對(duì)組織變革適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過(guò)程中各種人力資源問(wèn)題，推進(jìn)組織變革進(jìn)程第48頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)管理者變革推進(jìn)者員工服務(wù)者業(yè)務(wù)搭檔教授華夏基石人力資源管理角色模型第49頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)者角色教授角色知識(shí)管理業(yè)務(wù)搭檔員工服務(wù)變革管理戰(zhàn)略與決議人力資源政策與策略領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力培育素質(zhì)模型人才評(píng)價(jià)診療技術(shù)招聘與配置職位分析創(chuàng)新管理學(xué)習(xí)型組織e－ＨＲ目標(biāo)管理團(tuán)體管理業(yè)務(wù)流程員工輔助計(jì)劃(EAP)沖突管理員工溝通勞動(dòng)關(guān)系人才信用與道德管理并購(gòu)重組裁員管理人力資源會(huì)計(jì)組織設(shè)計(jì)危機(jī)管理文化整合薪酬與激勵(lì)績(jī)效與績(jī)效管理規(guī)劃與策略培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)人力資源管理者角色模型魚(yú)骨圖人才流動(dòng)與知識(shí)流失管理知識(shí)與信息共享系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)與管理組織變革程序與方法外部教授管理（外包）第50頁(yè)2.企業(yè)人力資源管理責(zé)任負(fù)擔(dān)：

企業(yè)人力資源管理不但僅是人力資源部門(mén)事情，也是全體管理者及全體員工責(zé)任。第51頁(yè)人力資源部門(mén)角色與責(zé)任人力資源部門(mén)從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)業(yè)化秘書(shū)、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決議支持作用。角色定位：人力資源開(kāi)發(fā)與管理方案制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行監(jiān)督者。人力資源管理人員專(zhuān)業(yè)化直線管理人員角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門(mén)主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接表達(dá)者，應(yīng)負(fù)擔(dān)起對(duì)應(yīng)職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度執(zhí)行者、人力資源詳細(xì)辦法制訂者、人力資源管理氣氛營(yíng)造者。高層管理者角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來(lái)人力資源管剪發(fā)展方向，提倡企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問(wèn)題，負(fù)擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略提倡者、人力資源政策制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向把握者、自我管理者。員工自我開(kāi)發(fā)與管理責(zé)任由他律到自律，自我開(kāi)發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)體管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)體跨職能合作企業(yè)人力資源管理責(zé)任負(fù)擔(dān)圖第52頁(yè)3.人力資源職能管理功效模塊人員招聘錄用與配置工作分析與素質(zhì)模型1．組織設(shè)計(jì)與職務(wù)（崗位）系列確定（職類(lèi)職種）

2．工作分析，編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)（職務(wù)與職務(wù)表），職種價(jià)值與職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)3．分層分類(lèi)員工素質(zhì)模型設(shè)計(jì)

4．員工素質(zhì)模型庫(kù)建設(shè)

人力資源規(guī)劃1．依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測(cè)人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤(pán)點(diǎn)2．編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計(jì)劃，關(guān)鍵人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃3．基于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源策略性規(guī)劃制訂

4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預(yù)算編制計(jì)劃

第53頁(yè)人力資源職能管理功效模塊人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開(kāi)辟招聘渠道，廣納人才，建立人才貯備庫(kù)2．選擇各類(lèi)人員甄選工具量表3．實(shí)施人員甄選錄用程序，挑選所需人才4．內(nèi)部人才競(jìng)聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動(dòng)契約管理與人員配置

2．員工適崗率調(diào)查、互補(bǔ)性團(tuán)體建設(shè)

3．工作輪換、內(nèi)部人才流動(dòng)

4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動(dòng)市場(chǎng)研究1．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給分析2．員工流動(dòng)率、流感人員面談3．競(jìng)爭(zhēng)性人才政策制訂

4．與人才中介機(jī)構(gòu)合作、人力資源外包

第54頁(yè)人力資源職能管理功效模塊績(jī)效與酬勞管理

績(jī)效管理1．建立員工分層、分類(lèi)管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級(jí)系列3．建立企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，制訂人事考評(píng)制度，建立考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)4．監(jiān)督幫助各層主管實(shí)施績(jī)效考評(píng)5．對(duì)部門(mén)、分子企業(yè)績(jī)效考評(píng)監(jiān)督與考評(píng)6．績(jī)效考評(píng)面談7．績(jī)效考評(píng)應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．市場(chǎng)薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

2．利潤(rùn)分享、員工持股計(jì)劃3．激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃福利管理1．國(guó)家相關(guān)法律2．福利計(jì)劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務(wù)體系第55頁(yè)人力資源職能管理功效模塊員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對(duì)就業(yè)立法提議員工溝通與參加1、員工合理化提議與員工參加管理2、人事申訴與員工基本權(quán)益保障3、員工滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度、信任度調(diào)查4、內(nèi)部客戶(hù)資源管理5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識(shí)與信息共享平臺(tái)建設(shè)組織變革與員工關(guān)系1、企業(yè)并購(gòu)重組與人力資源整合方案2、裁員與員工心理調(diào)適3、危機(jī)管理與人力資源應(yīng)急方案4、組織變革與文化整合5、企業(yè)沖突管理第56頁(yè)人力資源職能管理功效模塊培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)體系設(shè)計(jì)、分層分類(lèi)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

2．規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開(kāi)發(fā)組織實(shí)施1．教學(xué)方案、教材、師資2．培訓(xùn)開(kāi)發(fā)基地建設(shè)管理3．培訓(xùn)效果評(píng)定管理者能力開(kāi)發(fā)和評(píng)價(jià)1．管理繼承人計(jì)劃2．管理者任職資格設(shè)計(jì)考查3．管理者能力評(píng)價(jià)、潛能開(kāi)發(fā)4．管理者培訓(xùn)開(kāi)發(fā)組織實(shí)施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2．組織變革計(jì)劃制訂（企業(yè)并購(gòu)重組中人力資源處理方案）

3．員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)指導(dǎo)第57頁(yè)4.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與人力資源責(zé)任負(fù)擔(dān)和角色定位（1）集團(tuán)定位與總部人力資源職責(zé)（2）決議機(jī)制與人力資源權(quán)力分配（3）總部人力資源部與下屬人力資源部協(xié)同案例：某科技企業(yè)組織設(shè)計(jì)方案第58頁(yè)第四單元：

中國(guó)企業(yè)人力資源管理經(jīng)典問(wèn)題及其處理思緒第59頁(yè)第四單元

中國(guó)企業(yè)人力資源管理經(jīng)典問(wèn)題及其處理思緒冗員與人才短缺（競(jìng)爭(zhēng)淘汰，人才退出機(jī)制,工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者矛盾／空降部隊(duì)與地面部隊(duì)矛盾（重建企業(yè)價(jià)值評(píng)級(jí)、價(jià)值分配體系）創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均效率下降，執(zhí)行力不足人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，關(guān)鍵人才隊(duì)伍難以形成績(jī)效管理迷惑富有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)迷惑)職業(yè)通道狹窄，員工發(fā)展舞臺(tái)受限(人才價(jià)值本位與官本位矛盾)管理者不負(fù)擔(dān)人力資源管理責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)力不足經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）人力資源開(kāi)發(fā)迷惑(學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)戶(hù)\溝通專(zhuān)業(yè)戶(hù)\培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)戶(hù)\會(huì)議專(zhuān)業(yè)戶(hù))員工職業(yè)生涯規(guī)劃第60頁(yè)第五單元

理論與實(shí)踐探索企業(yè)人力資源管理各個(gè)系統(tǒng)面臨問(wèn)題及其處理方案第61頁(yè)

一、基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

問(wèn)題提出：人力資源戰(zhàn)略管理意識(shí)不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力缺失，使得企業(yè)人力資源管理活動(dòng)難以真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；企業(yè)研究和制訂含有操作性戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃專(zhuān)業(yè)能力缺乏，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)與方法滯后；人力資源規(guī)劃要么過(guò)于泛化，停留在定性層面，要么過(guò)分追求人力資源定量化模型，為定量而定量，成為教授學(xué)者自?shī)首詷?lè)工具，使得人力資源規(guī)劃不含有操作性和實(shí)際價(jià)值；第62頁(yè)關(guān)鍵點(diǎn)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃一部分，是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)，是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而確定人力資源配置目標(biāo)、計(jì)劃與方式，是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理活動(dòng)方向。人力資源戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃方針、重點(diǎn)和基本政策，決定了人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求。人力資源規(guī)劃是運(yùn)作人力資源管理系統(tǒng)前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決議依據(jù)。人力資源規(guī)劃是一個(gè)過(guò)程，是組織人力資源需求與供給實(shí)現(xiàn)平衡過(guò)程，是企業(yè)人力資源現(xiàn)實(shí)狀況與理想狀態(tài)（戰(zhàn)略追求目標(biāo)）差距縮小過(guò)程。制訂人力資源規(guī)劃前提是，企業(yè)要有明確而清楚經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有些人力資源內(nèi)外環(huán)境分析、要有較為完備管理信息系統(tǒng)和較為完整歷史數(shù)據(jù)等。第63頁(yè)1、人力資源規(guī)劃普通模式戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有HR核查HR需求預(yù)測(cè)HR供給預(yù)測(cè)HR凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行規(guī)劃影響需求原因市場(chǎng)需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)改變工作時(shí)間教育和培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性

晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開(kāi)發(fā)配置職業(yè)發(fā)展HR過(guò)剩解聘、不再續(xù)簽協(xié)議、勞務(wù)輸出、提前退休、縮減工作時(shí)間HR短缺加班、補(bǔ)充、培訓(xùn)、晉升、工作再設(shè)計(jì)、借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給原因

現(xiàn)有HR預(yù)期職位空缺勞動(dòng)市場(chǎng)社會(huì)政策模式一第64頁(yè)模式二（側(cè)重于經(jīng)過(guò)人力資源機(jī)制與制度設(shè)計(jì)和實(shí)施來(lái)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略）

適合國(guó)家與地域及多元化集團(tuán)人才發(fā)展戰(zhàn)略人力資源愿景人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源問(wèn)題界定人力資源戰(zhàn)略選擇人力資源行動(dòng)計(jì)劃人力資源實(shí)施與監(jiān)控

第65頁(yè)案例1:首都08發(fā)展人才規(guī)劃（一）愿景完善當(dāng)代人才資源管理基礎(chǔ)設(shè)施，構(gòu)建首都當(dāng)代人才資源開(kāi)發(fā)與管理體制，整合人才資源，激活人才資源能力，把北京建設(shè)成為智力歸心、人力資本連續(xù)增值、極具活力和充滿(mǎn)希望人才競(jìng)技之都。第66頁(yè)（二）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)1建立專(zhuān)業(yè)化人才管理體系子目標(biāo)1·1建立職責(zé)分工明確、管理流程順暢人才管理組織架構(gòu)子目標(biāo)1·2提升首都人才管理機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)化水平，實(shí)現(xiàn)首都人才管理與服務(wù)高效運(yùn)行子目標(biāo)1·3完善首都人才管理政策、法規(guī)體系，實(shí)現(xiàn)首都人才管理規(guī)范化運(yùn)行子目標(biāo)1·4樹(shù)立首都大人才觀，發(fā)揮地域優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑多樣化用人渠道子目標(biāo)1·5充分利用當(dāng)代科技，打造數(shù)字化首都人才管理平臺(tái)第67頁(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)2健全當(dāng)代化人力資源管理運(yùn)行機(jī)制子目標(biāo)2·1干部管理實(shí)現(xiàn)由職務(wù)管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐月氊?zé)管理為中心子目標(biāo)2·2建設(shè)一支高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化組織、人事管理隊(duì)伍子目標(biāo)2·3搭建當(dāng)代人力資源管理技術(shù)支撐系統(tǒng)子目標(biāo)2·4伴隨國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，使國(guó)有企業(yè)切實(shí)推行本身人力資源開(kāi)發(fā)和管理職能子目標(biāo)2·5建立以市場(chǎng)為基準(zhǔn)、以能力和績(jī)效為導(dǎo)向薪酬體系子目標(biāo)2·6建立面向未來(lái)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)制第68頁(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)3完善社會(huì)化人力資源管理研發(fā)與服務(wù)體系子目標(biāo)3·1整合現(xiàn)有信息資源，建立動(dòng)態(tài)、集中人才信息網(wǎng)絡(luò)子目標(biāo)3·2提升首都人力資源管理研發(fā)水平子目標(biāo)3·3發(fā)揮首都教育、培訓(xùn)資源優(yōu)勢(shì)、最大化地實(shí)現(xiàn)首都教育、培訓(xùn)資源共享子目標(biāo)3·4完善人才市場(chǎng)體系建設(shè)、提升人才資源市場(chǎng)化配置程度戰(zhàn)略目標(biāo)4創(chuàng)建人性化工作生活環(huán)境第69頁(yè)（三）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇1成立人才工作指導(dǎo)委員會(huì)政策提議經(jīng)過(guò)吸納科研院所、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)教授學(xué)者、以及中央單位、企事業(yè)單位高層管理人員，組建北京市人才管理工作指導(dǎo)委員會(huì)。該委員會(huì)為非常設(shè)性咨詢(xún)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，由市委組織部牽頭組建，作為北京市宏觀人才管理工作智囊團(tuán)，為北京市重大人才管理決議提供咨詢(xún)意見(jiàn)。直接支持：戰(zhàn)略目標(biāo)1·2、戰(zhàn)略目標(biāo)1·4、戰(zhàn)略目標(biāo)1·5。行動(dòng)計(jì)劃（1）年2月前，制訂北京市人才工作指導(dǎo)委員會(huì)組建方案。（2）年6月前，完成委員會(huì)組員挑選，成立北京市人才工作指導(dǎo)委員會(huì)，召開(kāi)北京市人才工作指導(dǎo)委員會(huì)第一次會(huì)議。（3）每年年底召開(kāi)北京市人才工作指導(dǎo)委員會(huì)年會(huì)。第70頁(yè)戰(zhàn)略選擇2規(guī)范人才管理工作職責(zé)和流程政策提議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇3建立廣泛人力資源交流與合作機(jī)制政策提議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇4建立規(guī)范當(dāng)代人力資源管理運(yùn)行機(jī)制政策提議直接支持行動(dòng)計(jì)劃第71頁(yè)戰(zhàn)略選擇5加強(qiáng)高技能人才和農(nóng)村實(shí)用人才隊(duì)伍建設(shè)政策提議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇6構(gòu)建社會(huì)化人力資源教育培訓(xùn)體系政策提議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇7搭建首都人力資源信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)政策提議直接支持行動(dòng)計(jì)劃第72頁(yè)戰(zhàn)略選擇8完善社會(huì)化人力資源中介服務(wù)體系政策提議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇9完善人才管理政策法規(guī)體系政策提議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇10實(shí)施人力資源專(zhuān)業(yè)人員能力提升計(jì)劃政策提議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇11加大人力資源產(chǎn)品和服務(wù)研發(fā)投入政策提議直接支持行動(dòng)計(jì)劃第73頁(yè)（四）實(shí)施與監(jiān)控

1、績(jī)效管理主體和職能2、年度績(jī)效計(jì)劃制訂3、年度績(jī)效計(jì)劃監(jiān)控4、年度績(jī)效評(píng)定第74頁(yè)模式三側(cè)重于經(jīng)過(guò)能力建設(shè)來(lái)支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)企業(yè)關(guān)鍵能力與人力資源能力一體關(guān)系強(qiáng)調(diào)將企業(yè)能力落實(shí)到人力資源個(gè)體關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與升級(jí)，需要企業(yè)關(guān)鍵能力支撐與驅(qū)動(dòng)，企業(yè)關(guān)鍵能力根本載體是關(guān)鍵人力資源，對(duì)關(guān)鍵人力資源進(jìn)行識(shí)別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)關(guān)鍵能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和升級(jí)。第75頁(yè)高級(jí)管理人才中高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場(chǎng)策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項(xiàng)目管理人才高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才經(jīng)過(guò)對(duì)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功原因了解，以及工作難度判斷，以下幾類(lèi)人才尤其需要關(guān)注3-5年內(nèi)成為國(guó)際銀行業(yè)合格競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功原因保持關(guān)鍵業(yè)務(wù)強(qiáng)勁增加提升零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中比重中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改進(jìn)資產(chǎn)質(zhì)量市場(chǎng)份額提升到13%左右資本運(yùn)行目標(biāo)海外上市吞并收購(gòu)成立金融控股企業(yè)管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國(guó)際接軌風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立高效內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶(hù)細(xì)分和特有價(jià)值定位連續(xù)金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營(yíng)銷(xiāo)卓越服務(wù)強(qiáng)大風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵人才良好聲譽(yù)出色資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)優(yōu)異管理高效信息管理系統(tǒng)案例第76頁(yè)民生銀行關(guān)鍵人才定義關(guān)鍵人才定義高級(jí)管理人才精通國(guó)內(nèi)金融業(yè)務(wù)，通曉國(guó)外銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，能夠?yàn)槊裆y行指導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場(chǎng)開(kāi)拓起領(lǐng)軍作用管理人才中高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理能夠不停開(kāi)拓客戶(hù)市場(chǎng)，并與民生銀行主要客戶(hù)保持穩(wěn)定長(zhǎng)久合作關(guān)系，通曉民生銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國(guó)外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)開(kāi)拓人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才精通金融工程知識(shí)，熟悉金融產(chǎn)品本土運(yùn)作，熟悉國(guó)外先進(jìn)金融產(chǎn)品創(chuàng)新過(guò)程及趨勢(shì)，能夠進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新人才市場(chǎng)策劃人才通曉銀行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展特點(diǎn)，能夠?qū)κ袌?chǎng)進(jìn)行細(xì)分并為民生銀行產(chǎn)品塑造特有可盈利價(jià)值定位策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才精通本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保民生銀行有效防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，改進(jìn)資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用授信評(píng)審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才在并構(gòu)、重組、融資、投資理財(cái)方面含有豐富經(jīng)驗(yàn)中高級(jí)項(xiàng)目管理人才IT項(xiàng)目管理人才通曉銀行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，能夠準(zhǔn)確提出技術(shù)需求，含有先進(jìn)項(xiàng)目管理理念和組織大型團(tuán)體進(jìn)行研究、開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)經(jīng)驗(yàn)IT技術(shù)教授高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才能夠制訂和分解總分行財(cái)務(wù)計(jì)劃，匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率等相關(guān)計(jì)量模型，評(píng)定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況，為管理層決議提供參考意見(jiàn)高級(jí)人才第77頁(yè)關(guān)鍵點(diǎn)：基于能力規(guī)劃模式強(qiáng)調(diào)能力先導(dǎo)性，基于機(jī)制模式是對(duì)能力支撐。即：戰(zhàn)略首先落實(shí)于“能力”要求然后“機(jī)制”設(shè)計(jì)是為了支撐和實(shí)現(xiàn)“能力”。在實(shí)踐操作過(guò)程中，要實(shí)現(xiàn)二者有效整合與匹配。模式四——系統(tǒng)整合模式華夏基石人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式第78頁(yè)機(jī)制線上HSF模塊/HFM模式/HCM專(zhuān)題性機(jī)制/HPM能力線上HSF特征標(biāo)準(zhǔn)/CCC內(nèi)容結(jié)構(gòu)/CCS人力結(jié)構(gòu)/CHS能力專(zhuān)題/CPIF3134256第79頁(yè)

二、員工素質(zhì)模型及其建立第80頁(yè)1、為何要關(guān)注素質(zhì)?企業(yè)是選對(duì)人主要還是培養(yǎng)人主要?哪些是決定與影響個(gè)人績(jī)效原因？個(gè)人能力與績(jī)效結(jié)果之間為何會(huì)出現(xiàn)差異？第81頁(yè)選對(duì)人主要還是培養(yǎng)人主要？蓋洛普觀點(diǎn)：選對(duì)人比培養(yǎng)人主要微軟觀點(diǎn)：微軟員工所取得成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗(yàn)積累。微軟重視招聘時(shí)慧眼識(shí)珠而不是以后經(jīng)驗(yàn)。選錯(cuò)人代價(jià)企業(yè)代價(jià)：人員招聘成本、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)成本、人員流動(dòng)成本、組織績(jī)效低員工代價(jià)：職業(yè)選擇偏離與職業(yè)發(fā)展前景迷惘、個(gè)人績(jī)效低第82頁(yè)人力資源管理目標(biāo)：崗位與人匹配。而現(xiàn)在，關(guān)注重點(diǎn)從過(guò)去單純對(duì)崗位關(guān)注，要求人一味滿(mǎn)足崗位要求，變?yōu)樽非笕伺c崗位特征匹配，提升員工適崗率。在選對(duì)人前提下再去培養(yǎng)人。選對(duì)人主要還是培養(yǎng)人主要？第83頁(yè)微軟素質(zhì)觀選對(duì)人比培養(yǎng)人更主要——要選擇什么樣人快速掌握新知識(shí)能力僅需片刻思索即可提出尖銳問(wèn)題能力能夠在不一樣領(lǐng)域知識(shí)中找出它們之間聯(lián)絡(luò)掃視一眼即可用通俗語(yǔ)言解釋軟件代碼能力關(guān)注眼前問(wèn)題，不論是否在工作中都應(yīng)如此非常強(qiáng)集中注意力能力對(duì)自己過(guò)去工作依然記憶猶新重視實(shí)際思想觀念、善于表示、勇于面對(duì)挑戰(zhàn)、快速反應(yīng)第84頁(yè)2、“素質(zhì)”提出麥克利蘭（DAVIDC.McClelland）,《Testingcompetenceratherthanintelligence》（1973）傳統(tǒng)性向測(cè)驗(yàn)和知識(shí)測(cè)驗(yàn)并不能預(yù)測(cè)候選人在未來(lái)工作中表現(xiàn)人工作績(jī)效由一些更根本更潛在原因決定，這些原因能夠更加好預(yù)測(cè)人在特定職位上工作績(jī)效這些“能區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績(jī)效水平個(gè)人特征”，就是“素質(zhì)”——Competence第85頁(yè)“素質(zhì)”提出Dubois，1993年“素質(zhì)”是為到達(dá)或超出預(yù)期質(zhì)量水平工作輸出所必需具備能力素質(zhì)是一名員工潛在特征——比如：動(dòng)機(jī)（motive）、特質(zhì)（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社會(huì)角色（socialrole）、所擁有知識(shí)（knowledge）等，這些原因在工作中會(huì)造成有效或出色績(jī)效表現(xiàn)。第86頁(yè)“素質(zhì)”提出美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)（TheAmericanCompensationAssociation）：個(gè)體為到達(dá)成功績(jī)效水平所表現(xiàn)出來(lái)工作行為，這些行為是可觀察、可測(cè)量、可分級(jí)。Spencer（1993）：個(gè)人所含有一些潛在特質(zhì)，而這些潛在特質(zhì)是與其在工作或職位上績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)，同時(shí)也可依此來(lái)預(yù)期、反應(yīng)其行為及績(jī)效表現(xiàn)好壞。第87頁(yè)“素質(zhì)”提出企業(yè)：用行為方式來(lái)定義員工所需具備知識(shí)、技巧和工作能力。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)、而且對(duì)個(gè)人績(jī)效和企業(yè)成功產(chǎn)生極其主要作用。勝任能力含有階段性，當(dāng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生改變時(shí)，勝任能力也發(fā)生改變。美國(guó)HAY企業(yè)素質(zhì)是在既定工作，任務(wù)，組織或文化中區(qū)分績(jī)效水平個(gè)性特征集合。素質(zhì)決定一個(gè)人是否能夠勝任某項(xiàng)工作或很好完成某項(xiàng)任務(wù)，它是驅(qū)使一個(gè)人做出優(yōu)異表現(xiàn)個(gè)人特征集合。第88頁(yè)3、“素質(zhì)”定義素質(zhì)（competency）是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)異工作績(jī)效各種個(gè)性特征集合，是能夠經(jīng)過(guò)不一樣方式表現(xiàn)出來(lái)知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作起點(diǎn)，是決定并區(qū)分績(jī)效好壞差異個(gè)人特征。第89頁(yè)對(duì)“素質(zhì)”定義解析素質(zhì)是和績(jī)效、尤其是高績(jī)效水平親密相連，素質(zhì)差異最終表達(dá)在工作績(jī)效高低不一樣上面。素質(zhì)表現(xiàn)是和一定情境原因相聯(lián)絡(luò)，詳細(xì)說(shuō)來(lái)，這些情境原因包含特定工作角色、崗位性質(zhì)、職責(zé)、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理格調(diào)等等。不一樣崗位對(duì)素質(zhì)有不一樣要求，一樣素質(zhì)在不一樣崗位上所發(fā)揮作用也不一樣。高素質(zhì)并不一定能帶來(lái)高績(jī)效。第90頁(yè)對(duì)“素質(zhì)”定義解析素質(zhì)本質(zhì)和基礎(chǔ)是個(gè)體特征綜合表現(xiàn)，包含內(nèi)在心理現(xiàn)象、心理過(guò)程品質(zhì)特征以及外在行為表現(xiàn)特點(diǎn)，所以，素質(zhì)落腳點(diǎn)是個(gè)體特征，素質(zhì)研究中會(huì)經(jīng)慣用到心理學(xué)方法、伎倆。因?yàn)樾睦憩F(xiàn)象紛繁多樣及其與環(huán)境交互作用異常錯(cuò)綜復(fù)雜，造成了素質(zhì)研究困難性。第91頁(yè)人力資源管理中素質(zhì)研究著眼點(diǎn)是績(jī)效，一切對(duì)素質(zhì)研究都以員工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)體績(jī)效、組織績(jī)效提升為根本目標(biāo)。而組織績(jī)效、團(tuán)體績(jī)效、個(gè)人績(jī)效與組織戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力親密相關(guān)。所以，人力資源管理素質(zhì)研究中心理學(xué)應(yīng)用應(yīng)該是作為一個(gè)工具而非目標(biāo)，應(yīng)該將研究置于企業(yè)戰(zhàn)略框架之下，結(jié)合組織內(nèi)外部生存與發(fā)展環(huán)境而展開(kāi)。對(duì)“素質(zhì)”定義解析第92頁(yè)對(duì)“素質(zhì)”定義解析績(jī)效不一樣源于素質(zhì)差異，所以素質(zhì)必須是可測(cè)評(píng)、可分級(jí)。素質(zhì)類(lèi)型各異，表現(xiàn)程度也有不一樣，人們能夠借由各種方法伎倆對(duì)素質(zhì)進(jìn)行識(shí)別、測(cè)評(píng)并按照行為表現(xiàn)程度劃分等級(jí)。第93頁(yè)

4、素質(zhì)組成要素

——哪些是決定個(gè)人績(jī)效原因1、組成素質(zhì)有哪些原因？2、這些原因是怎樣決定個(gè)人素質(zhì)，從而影響工作績(jī)效？第94頁(yè)（1）、素質(zhì)組成要素素質(zhì)冰山模型表象潛在知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶(hù)滿(mǎn)意潛能第95頁(yè)素質(zhì)冰山模型技能：指結(jié)構(gòu)化地利用知識(shí)完成某項(xiàng)詳細(xì)工作能力，即對(duì)某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識(shí)掌握情況知識(shí)：指?jìng)€(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家形象。自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同本我。品質(zhì)：指?jìng)€(gè)性、身體特征對(duì)環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來(lái)連續(xù)而穩(wěn)定行為特征。品質(zhì)與動(dòng)機(jī)能夠預(yù)測(cè)個(gè)人在長(zhǎng)久無(wú)人監(jiān)督下工作狀態(tài)。動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域自然而連續(xù)想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人外在行動(dòng)。個(gè)人在工作中績(jī)效水平由素質(zhì)五個(gè)層次綜合原因決定，現(xiàn)有易于感知知識(shí)、技能與行為，又有難以被挖掘與感知潛能。更深入，“水面上”知識(shí)與技能等僅僅是冰山一個(gè)小角，“水面之下”更宏大潛在素質(zhì)，對(duì)績(jī)效起到更大決定作用。表象潛層第96頁(yè)素質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識(shí)Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動(dòng)機(jī)易于培養(yǎng)與評(píng)價(jià)難以評(píng)價(jià)與后天習(xí)得第97頁(yè)洋蔥模型解析Skills技能Self-Image自我認(rèn)知Knowledge知識(shí)Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動(dòng)機(jī)知識(shí)/技能

促進(jìn)團(tuán)體交流影響戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)演講資源管理專(zhuān)業(yè)促進(jìn)創(chuàng)造力和知識(shí)自我認(rèn)知/社會(huì)角色

客戶(hù)導(dǎo)向商業(yè)導(dǎo)向建立關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向社團(tuán)導(dǎo)向企業(yè)家定位

個(gè)性/動(dòng)機(jī)結(jié)果驅(qū)動(dòng)分析型思索概念型思索主動(dòng)行為彈性判斷力系統(tǒng)思索學(xué)習(xí)能力第98頁(yè)（2）、對(duì)素質(zhì)組成要素解析經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等各種人力資源管理伎倆與辦法，使員工個(gè)體具備或提升知識(shí)與技能水平是相對(duì)比較輕易且富有成效。相對(duì)于知識(shí)、技能而言，素質(zhì)要素中潛能部分則較難于評(píng)價(jià)和培養(yǎng)，花費(fèi)成本較高，且往往效果不佳。潛能形成與人大腦生成過(guò)程有親密關(guān)系。因?yàn)槿四X內(nèi)在結(jié)構(gòu)在經(jīng)歷了先天塑造與后天培養(yǎng)之后，到了一定年紀(jì)將不易改變，所以這些潛在動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不一樣。第99頁(yè)構(gòu)建素質(zhì)模型普通方法行為事件

訪談法經(jīng)過(guò)對(duì)特定員工群體個(gè)人特質(zhì)發(fā)掘和歸納，建立素質(zhì)模型借高度結(jié)構(gòu)化訪談模式和熟練掌握相關(guān)訪談技術(shù)咨詢(xún)顧問(wèn)詳細(xì)了解被訪者工作中關(guān)鍵事件及其成功要素，從中發(fā)掘有價(jià)值個(gè)人特質(zhì)。是用以歸納個(gè)人特質(zhì)最復(fù)雜、也最有效伎倆經(jīng)過(guò)BEI獲取大量“原始素材”后，進(jìn)行細(xì)致篩選、編碼、分級(jí)等加工過(guò)程，并最終形成素質(zhì)模型定義主要步驟戰(zhàn)略演繹法經(jīng)過(guò)從企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀中推導(dǎo)特定員工群體所需素質(zhì)澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和關(guān)鍵價(jià)值觀推導(dǎo)關(guān)鍵崗位角色和職責(zé)推導(dǎo)素質(zhì)5、素質(zhì)模型建立方法第100頁(yè)華夏基石素質(zhì)模型構(gòu)建方法表示全員素質(zhì)研究路徑。以“戰(zhàn)略和企業(yè)文化演繹”為主，再輔以“業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析”、“優(yōu)異員工行為事件訪談”和“標(biāo)桿企業(yè)素質(zhì)模型研究”。表示基準(zhǔn)崗位素質(zhì)研究路徑。以“優(yōu)異員工行為事件訪談”為主，再輔以“業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析”。定量方法定性方法1212123443第101頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略使命全員素質(zhì)模型從企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、使命以及價(jià)值觀推導(dǎo)管理者所需素質(zhì)要素。

這種演繹方法強(qiáng)調(diào)組織要求，能夠反應(yīng)組織戰(zhàn)略方向與目標(biāo)對(duì)組織組員素質(zhì)要求，可能這些素質(zhì)在當(dāng)前組織組員中并不普遍具備，但卻對(duì)組織未來(lái)成功至關(guān)主要，所以這種方法含有未來(lái)導(dǎo)向性。遠(yuǎn)景關(guān)鍵價(jià)值觀華夏基石素質(zhì)模型構(gòu)建方法——戰(zhàn)略和企業(yè)文化演繹第102頁(yè)華夏基石素質(zhì)模型構(gòu)建方法——戰(zhàn)略和企業(yè)文化演繹一流電網(wǎng)一流管理一流服務(wù)一流人才一流效益優(yōu)化和加強(qiáng)電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，提升可靠性，滿(mǎn)足環(huán)境保護(hù)要求增收節(jié)支加強(qiáng)人力資源管理，重視培養(yǎng)激勵(lì)優(yōu)異人才以市場(chǎng)為導(dǎo)向，優(yōu)化客戶(hù)關(guān)系管理加強(qiáng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，提升管理效率和水平國(guó)際一流電網(wǎng)企業(yè)企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)明晰全員素質(zhì)客戶(hù)導(dǎo)向務(wù)實(shí)創(chuàng)新誠(chéng)信敬業(yè)卓越高效團(tuán)體協(xié)作樣例第103頁(yè)華夏基石素質(zhì)模型構(gòu)建方法——行為事件訪談行為事件訪談法主要關(guān)注當(dāng)前優(yōu)異人員所具備素質(zhì)特點(diǎn)，并以他們?yōu)闃?biāo)竿來(lái)建立素質(zhì)模型，從而能夠確保素質(zhì)模型效果、質(zhì)量和現(xiàn)實(shí)適用性。

訪談主要包含三部分內(nèi)容：1.結(jié)合自己所在職位特征，定性闡述優(yōu)異管理者素質(zhì)要求，未來(lái)需要深入發(fā)展素質(zhì)。2.闡述對(duì)低一層級(jí)人員素質(zhì)要求看法。3.BEI（關(guān)鍵行為事件）訪談：咨詢(xún)師經(jīng)過(guò)請(qǐng)被訪談對(duì)象“講故事”，采集3個(gè)左右被訪談對(duì)象在中國(guó)電信集團(tuán)經(jīng)歷過(guò)經(jīng)典或關(guān)鍵事件（包含兩個(gè)成功事例，以及兩個(gè)失敗例子）詳細(xì)資料。第104頁(yè)華夏基石素質(zhì)模型構(gòu)建方法——行為事件訪談對(duì)每位被訪人訪問(wèn)都進(jìn)行完整錄音，并要求翻錄人員逐字逐句翻錄，不作任何刪除，更不能作歸納。利用華夏基石素質(zhì)編碼專(zhuān)用軟件NVivo對(duì)訪談內(nèi)容進(jìn)行編碼。即將行為歸類(lèi)，進(jìn)行要素編碼。對(duì)所挑選出文字單元分析，找出全部隱含在這些資料素質(zhì)成份，并對(duì)這些素質(zhì)命名。對(duì)素質(zhì)命名主要依據(jù)素質(zhì)詞典，但對(duì)其中一些素質(zhì)作出相關(guān)調(diào)整。統(tǒng)計(jì)各種素質(zhì)提及率，將提及率高要素提取出來(lái)，納入素質(zhì)模型中。第105頁(yè)華夏基石訪談方法與普通訪談方法比較傳統(tǒng)方法華夏基石方法一個(gè)BEI普通包含兩到三個(gè)成功事例，以及兩到三個(gè)失敗例子。我們把BEI改進(jìn)為SBEI（StructuredBEI，即結(jié)構(gòu)化行為事件訪談法)。列舉成功或失敗例子，擅談和有開(kāi)放性員工易于進(jìn)行，更多人只能列舉出極少故事，加大了分析難度和效度。經(jīng)過(guò)讓被訪談人員敘述自己對(duì)下級(jí)素質(zhì)要求，來(lái)投射其本人素質(zhì)特點(diǎn)。被訪談人員“專(zhuān)業(yè)”語(yǔ)言匱乏，不能很好地向訪談人表示自己“能力”特點(diǎn)。訪談?wù)呤紫冉o予一定結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，讓雙方很快建立共同語(yǔ)言系統(tǒng)，比較優(yōu)異員工與普通員工差異，找到造成這種差異原因，從而歸納出素質(zhì)樣本量必須確保（每組大于20人）：多數(shù)企業(yè)明星員工屈指可數(shù)，拿極少數(shù)明星與眾多平庸者對(duì)比，統(tǒng)計(jì)上就靠不住。極難區(qū)分優(yōu)異和普通員工兩個(gè)樣本效標(biāo)選取合格員工，必須包含優(yōu)異員工，研究他們身上所共同含有、高水平素質(zhì)要求經(jīng)過(guò)分析素質(zhì)提及率確認(rèn)素質(zhì)附以上級(jí)管理者對(duì)素質(zhì)模型意見(jiàn)，定量修訂因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)上不要求差異檢驗(yàn)，所以這種方法不需要很大樣本，理論上勝任員工樣本量為10人就能夠第106頁(yè)華夏基石素質(zhì)模型構(gòu)建方法——業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析Step1Step2Step3級(jí)別角

色定義劃分業(yè)務(wù)行為域和行為模塊技能要素分析討論定稿Step4第107頁(yè)華夏基石素質(zhì)模型構(gòu)建方法——業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析樣例第108頁(yè)華夏基石素質(zhì)模型構(gòu)建方法——標(biāo)桿企業(yè)素質(zhì)模型研究以華夏基石素質(zhì)辭典庫(kù)為基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)分析部分素質(zhì)模型理論研究結(jié)果、部分國(guó)內(nèi)優(yōu)異企業(yè)素質(zhì)模型、部分國(guó)外優(yōu)異企業(yè)素質(zhì)模型和部分國(guó)外電信企業(yè)素質(zhì)模型中，研究各素質(zhì)要素提及率。將外部標(biāo)桿研究結(jié)果，與初步模型進(jìn)行對(duì)比，對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整。素質(zhì)模型理論研究結(jié)果國(guó)內(nèi)優(yōu)異企業(yè)素質(zhì)模型國(guó)外優(yōu)異企業(yè)素質(zhì)模型國(guó)外電信企業(yè)素質(zhì)模型華夏基石素質(zhì)辭典庫(kù)素質(zhì)提及率第109頁(yè)素質(zhì)庫(kù)－素質(zhì)行為指標(biāo)描述全員素質(zhì)技能素質(zhì)潛能素質(zhì)誠(chéng)信敬業(yè)務(wù)實(shí)創(chuàng)新··············客戶(hù)關(guān)系管理財(cái)務(wù)··············結(jié)果導(dǎo)向溝通敏感··············素

質(zhì)

庫(kù)3.5人力資源樣例行為表現(xiàn)：對(duì)于每一個(gè)能力素質(zhì)都可經(jīng)過(guò)對(duì)其行為表現(xiàn)描述來(lái)確定和區(qū)分不一樣層次要求，這些行為表現(xiàn)能夠歸納成若干主要行為指標(biāo)能力級(jí)別：程度劃分標(biāo)準(zhǔn)，如A：初級(jí)B：中級(jí)C：高級(jí)D：教授級(jí)第110頁(yè)素質(zhì)庫(kù)－素質(zhì)行為指標(biāo)描述全員素質(zhì)技能素質(zhì)潛能素質(zhì)誠(chéng)信敬業(yè)務(wù)實(shí)創(chuàng)新··············客戶(hù)關(guān)系管理財(cái)務(wù)··············結(jié)果導(dǎo)向溝通敏感··············素

質(zhì)

庫(kù)3.5人力資源樣例行為表現(xiàn)：對(duì)于每一個(gè)能力素質(zhì)都可經(jīng)過(guò)對(duì)其行為表現(xiàn)描述來(lái)確定和區(qū)分不一樣層次要求，這些行為表現(xiàn)能夠歸納成若干主要行為指標(biāo)能力級(jí)別：程度劃分標(biāo)準(zhǔn)，如A：初級(jí)B：中級(jí)C：高級(jí)D：教授級(jí)第111頁(yè)三、以任職資格為關(guān)鍵

職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)問(wèn)題提出：1、高素質(zhì)員工是否一定能夠產(chǎn)生高績(jī)效？2、任職資格與職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)之間關(guān)系是什么？3、怎樣制訂任職資格標(biāo)準(zhǔn)？4、怎樣進(jìn)行員工任職資格管理？5、怎樣界定員工職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)？第112頁(yè)新員工管理通道處長(zhǎng)……副總部長(zhǎng)副部長(zhǎng)副處長(zhǎng)某專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道三級(jí)技術(shù)教授資深技術(shù)教授高級(jí)技術(shù)教授四級(jí)技術(shù)教授一級(jí)技術(shù)教授二級(jí)技術(shù)教授●職類(lèi)職種劃分意義

——1、開(kāi)辟各種職業(yè)通道，處理員工職業(yè)發(fā)展需要與企業(yè)職位晉升空間有限矛盾開(kāi)放各種職業(yè)通道，防止千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋，強(qiáng)化員工激勵(lì)，留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有優(yōu)異人才，形成職業(yè)梯隊(duì)。1．職類(lèi)職種劃分是任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立基礎(chǔ)（基于職類(lèi)任職資格標(biāo)準(zhǔn)）第113頁(yè)職類(lèi)職種劃分意義

——2、尋找職位之間關(guān)聯(lián)性，處理職位內(nèi)容特定性與能力要求可遷移性之間矛盾職業(yè)通道1職位A職位C職位E能力要求能力1能力1能力1能力2能力2能力2能力要求能力深度和廣度要求增加第114頁(yè)依據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，確定職類(lèi)1依據(jù)主業(yè)務(wù)流程，初步確定職種梳理部門(mén)職能和職責(zé)，驗(yàn)證確定職種32修訂和確認(rèn)4●職類(lèi)職種劃分方法創(chuàng)新點(diǎn)第115頁(yè)

依據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和能力結(jié)構(gòu)，確定職類(lèi)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，是指企業(yè)業(yè)務(wù)功效模塊。組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)由經(jīng)營(yíng)方式?jīng)Q定。采取不一樣經(jīng)營(yíng)方式企業(yè)含有不一樣業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。結(jié)合不一樣能力結(jié)構(gòu)特征，產(chǎn)生職類(lèi)。1管理力營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)管理支持系統(tǒng)電網(wǎng)運(yùn)行系統(tǒng)電網(wǎng)維護(hù)系統(tǒng)決議指揮系統(tǒng)管理決議類(lèi)管理支持類(lèi)技術(shù)管理類(lèi)生產(chǎn)技能類(lèi)專(zhuān)業(yè)能力操作技能領(lǐng)導(dǎo)力管理決議類(lèi)決議指揮系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力管理力業(yè)務(wù)系統(tǒng)能力類(lèi)型職類(lèi)第116頁(yè)管理力營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)管理支持系統(tǒng)電網(wǎng)運(yùn)行系統(tǒng)電網(wǎng)維護(hù)系統(tǒng)決議指揮系統(tǒng)管理決議類(lèi)管理支持類(lèi)技術(shù)管理類(lèi)生產(chǎn)技能類(lèi)專(zhuān)業(yè)能力操作技能領(lǐng)導(dǎo)力管理支持類(lèi)管理力專(zhuān)業(yè)能力管理支持系統(tǒng)決議指揮系統(tǒng)依據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和能力結(jié)構(gòu)，確定職類(lèi)（續(xù)）1業(yè)務(wù)系統(tǒng)能力類(lèi)型職類(lèi)第117頁(yè)管理力營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)管理支持系統(tǒng)電網(wǎng)運(yùn)行系統(tǒng)電網(wǎng)維護(hù)系統(tǒng)決議指揮系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)能力操作技能領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)業(yè)能力管理力決議指揮系統(tǒng)管理決議類(lèi)管理支持類(lèi)技術(shù)管理類(lèi)生產(chǎn)技能類(lèi)技術(shù)管理類(lèi)

依據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和能力結(jié)構(gòu)，確定職類(lèi)（續(xù)）1業(yè)務(wù)系統(tǒng)能力類(lèi)型職類(lèi)第118頁(yè)管理力營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)管理支持系統(tǒng)電網(wǎng)運(yùn)行系統(tǒng)電網(wǎng)維護(hù)系統(tǒng)決議指揮系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)能力操作技能領(lǐng)導(dǎo)力操作技能專(zhuān)業(yè)能力決議指揮系統(tǒng)管理決議類(lèi)管理支持類(lèi)技術(shù)管理類(lèi)生產(chǎn)技能類(lèi)生產(chǎn)技能類(lèi)

依據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和能力結(jié)構(gòu)，確定職類(lèi)（續(xù)）1業(yè)務(wù)系統(tǒng)能力類(lèi)型職類(lèi)第119頁(yè)３．任職資格開(kāi)發(fā)技術(shù)與角色說(shuō)明書(shū)●任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟知識(shí)要求分析技能要求分析劃分業(yè)務(wù)行為域和行為模塊技能標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)行為模塊/要項(xiàng)分析技能要項(xiàng)級(jí)別角色定義專(zhuān)業(yè)結(jié)果經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)業(yè)結(jié)果分析經(jīng)驗(yàn)要求Step1Step2Step3主要職責(zé)Step4Step5業(yè)務(wù)分析任職資格標(biāo)準(zhǔn)定稿第120頁(yè)●任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)與內(nèi)容示例任職資格標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)責(zé)任人力資源管理責(zé)任專(zhuān)業(yè)結(jié)果知識(shí)a技能基本能力cedfg能力行為域b++++見(jiàn)后頁(yè)第121頁(yè)●任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)工具與方法1、培訓(xùn)式咨詢(xún)：相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)組建骨干隊(duì)伍，負(fù)責(zé)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)，咨詢(xún)師對(duì)組員進(jìn)行相關(guān)任職資格管理方法培訓(xùn)。2、角色分析法（級(jí)別角色定義、行為要項(xiàng)縱、橫向分析等）3、頭腦風(fēng)暴法第122頁(yè)見(jiàn)下頁(yè)第123頁(yè)首席教授崗位說(shuō)明書(shū)第124頁(yè)●任職資格標(biāo)準(zhǔn)與能力庫(kù)以及職位說(shuō)明書(shū)關(guān)系任職資格標(biāo)準(zhǔn)主要行為域知識(shí)技能要求依據(jù)以詳細(xì)職責(zé)為基準(zhǔn)細(xì)化職位說(shuō)明書(shū)主要職責(zé)知識(shí)技能要求支撐以最低要求為基準(zhǔn)細(xì)化代表一類(lèi)職位及一系列存在層次遞進(jìn)關(guān)系能力體系代表某一詳細(xì)職位及對(duì)應(yīng)特定能力要求，但不超出對(duì)應(yīng)范圍能力庫(kù)細(xì)化匹配見(jiàn)下頁(yè)示例第125頁(yè)藍(lán)色字體部分組成“省企業(yè)薪酬主管”職位說(shuō)明書(shū)中專(zhuān)業(yè)技能要求第126頁(yè)四、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理問(wèn)題提出：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒(méi)有落地工具，績(jī)效管理沒(méi)有方向和效果?？?jī)效管理僅僅被視為人力資源管理專(zhuān)業(yè)職能和技術(shù)，各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中負(fù)擔(dān)對(duì)應(yīng)責(zé)任績(jī)效管理被賦予了太多目標(biāo)和含義，造成企業(yè)績(jī)效管理關(guān)鍵目標(biāo)不明確組織、團(tuán)體、個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)體績(jī)效、個(gè)人績(jī)效聯(lián)動(dòng)?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，表達(dá)不出企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)注和對(duì)員工行為引導(dǎo)。第127頁(yè)理論與實(shí)踐探索：1、組織、團(tuán)體、個(gè)人績(jī)效素質(zhì)模型２、KPI設(shè)計(jì)三種思緒３、KPI設(shè)計(jì)技術(shù)綜合利用４、KPI與績(jī)效管理體系５、高層經(jīng)營(yíng)檢討與中期述職匯報(bào)發(fā)覺(jué)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織第128頁(yè)

全方面績(jī)效管理

個(gè)人——團(tuán)體——組織績(jī)效（知識(shí)，技能&才能）（團(tuán)體知識(shí)，技能&才能）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)體合作）利潤(rùn)率；客戶(hù)滿(mǎn)意程度；市場(chǎng)份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過(guò)程）產(chǎn)出潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)體素質(zhì)組織關(guān)鍵素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)體績(jī)效組織績(jī)效第129頁(yè)1、什么是KPI？

（1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)

對(duì)組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)主要影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，使關(guān)鍵要素集合。

（2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）

是指決定與衡量組織、部門(mén)和組員目標(biāo)達(dá)成情況一系列可衡量要素與標(biāo)準(zhǔn)，是宏觀戰(zhàn)略決議執(zhí)行效果監(jiān)測(cè)指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決議經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)。其目標(biāo)是建立一個(gè)機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不停增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力和連續(xù)取得高效益機(jī)制。這么，是績(jī)效考評(píng)體系不但僅是與員工約束與激勵(lì)伎倆，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思緒與方法第130頁(yè)KPI指標(biāo)庫(kù)與KPI指標(biāo)體系區(qū)分企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，伴隨市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部情況改變，經(jīng)營(yíng)者、管理者在不一樣時(shí)期會(huì)設(shè)定不一樣戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不一樣時(shí)期關(guān)重視點(diǎn)也是會(huì)有所區(qū)分，這種改變必須經(jīng)過(guò)績(jī)效指標(biāo)改變和調(diào)整來(lái)引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。我們將企業(yè)在不一樣時(shí)期關(guān)注KPI指標(biāo)稱(chēng)為戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系，而將企業(yè)全部不一樣時(shí)期KPI指標(biāo)體系集合稱(chēng)為KPI指標(biāo)庫(kù)。企業(yè)必須建立動(dòng)態(tài)開(kāi)放KPI指標(biāo)庫(kù)，經(jīng)過(guò)不停完善和積累，形成企業(yè)資源庫(kù)，依據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整從指標(biāo)庫(kù)直接選取適當(dāng)KPI指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)和評(píng)價(jià)。第131頁(yè)2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)四種模式企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵原因（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊對(duì)接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開(kāi)發(fā)指標(biāo)（1）、基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)起源第132頁(yè)這個(gè)組織應(yīng)朝哪個(gè)方向走？我們?cè)鯓硬拍軌虻诌_(dá)那里?我們用什么樣指標(biāo)來(lái)評(píng)定?我們需要在那些方面做得成功?遠(yuǎn)景規(guī)劃關(guān)鍵成功原因可用評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度成本降低數(shù)員工維持率客戶(hù)忠誠(chéng)度…資產(chǎn)利用率…培訓(xùn)數(shù)…

始于遠(yuǎn)景規(guī)劃，經(jīng)過(guò)多層戰(zhàn)略，最終抵達(dá)戰(zhàn)略行動(dòng)另外能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)分為突破性和非突破性目標(biāo)。業(yè)績(jī)最正確企業(yè)會(huì)限制突破性目標(biāo)數(shù)量，慎重管理并獎(jiǎng)勵(lì)已取得成績(jī)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－起源于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵指標(biāo)第133頁(yè)股東價(jià)值創(chuàng)造銷(xiāo)售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷(xiāo)售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動(dòng)力應(yīng)收帳款支付周期用戶(hù)集中度用戶(hù)連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期用戶(hù)投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管企業(yè)/事業(yè)部各職能部門(mén)部門(mén)和團(tuán)體（2）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－起源于價(jià)值創(chuàng)造評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)第134頁(yè)案例：適應(yīng)崗位事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷(xiāo)量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷(xiāo)售管理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌著名度發(fā)展行業(yè)客戶(hù)維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷(xiāo)售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌著名度行業(yè)客戶(hù)數(shù)量，行業(yè)客戶(hù)收入增加渠道數(shù)量，渠道收入增加產(chǎn)品目標(biāo)銷(xiāo)量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶(hù)渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場(chǎng)費(fèi)用使用市場(chǎng)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入百分比市場(chǎng)高效使用銷(xiāo)售管理費(fèi)用銷(xiāo)售管理費(fèi)用占收入百分比渠道優(yōu)化物流調(diào)度降低轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加緊應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)匯報(bào)應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶(hù)運(yùn)作加緊存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況及時(shí)銷(xiāo)售庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPIXX+–+++++

關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)原因–+銷(xiāo)售收入第135頁(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈上下節(jié)點(diǎn)間關(guān)系價(jià)值鏈經(jīng)濟(jì)效益價(jià)值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力

關(guān)鍵點(diǎn)：

要能反應(yīng)整個(gè)價(jià)值鏈運(yùn)行情況，而不但僅反應(yīng)單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門(mén)）運(yùn)行情況。應(yīng)重視對(duì)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，而不但僅是對(duì)靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果考評(píng)衡量要能反應(yīng)價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門(mén)）之間關(guān)系，重視相互間利益相關(guān)性企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略（3）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－起源于價(jià)值鏈流程指標(biāo)第136頁(yè)供給鏈業(yè)務(wù)流程供給鏈上下節(jié)點(diǎn)間關(guān)系供給鏈經(jīng)濟(jì)效益供給鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力產(chǎn)銷(xiāo)率產(chǎn)需率產(chǎn)品出產(chǎn)或服務(wù)循環(huán)期總運(yùn)行成本按時(shí)交貨率成本利潤(rùn)率產(chǎn)品質(zhì)量合格率售后服務(wù)質(zhì)量銷(xiāo)售利潤(rùn)率可比產(chǎn)品成本降低率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率總產(chǎn)值增加率利潤(rùn)增加率人力資本比率新服務(wù)收入比率雇員提議增加率雇員培訓(xùn)總?cè)藭r(shí)增加率案例：某家電企業(yè)基于供給鏈考評(píng)指標(biāo)體系第137頁(yè)

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶(hù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶(hù)？

我們經(jīng)營(yíng)效率怎樣？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們員工感覺(jué)怎樣？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略（4）綜合平衡記分卡第138頁(yè)五、企業(yè)薪酬管理問(wèn)題提出：企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)該怎樣與組織戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值