有效管理者的八大工具有效使用有效使用以我的經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，人們可以應(yīng)付除了人的問(wèn)題以外的任何問(wèn)題，他們可以長(zhǎng)時(shí)間地工作，可以應(yīng)付日益衰落的企業(yè)，可以面對(duì)失業(yè)，但是他們不能），能力是你能夠做某件事情。動(dòng)機(jī)決定你做什么。態(tài)度決定你能把這個(gè)事企業(yè)是什么企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)條件下，通過(guò)有效整合利用各種資源，以追求價(jià)值最大化為根本目的的組織。價(jià)值最大化價(jià)值最大化土地資金土地資金物料企業(yè)理念：使命-遠(yuǎn)景-核心價(jià)值觀?使命和哲學(xué)是企業(yè)的最主要的出發(fā)點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)不是由它的名稱(chēng)、規(guī)章或者條款來(lái)定義的。它是由該企業(yè)的使命確定的。一個(gè)組織只有在清晰地定義了其使命和目的的情況下，才會(huì)制定出清楚和現(xiàn)實(shí)的商業(yè)目標(biāo)。2.企業(yè)管理者的角色什么是管理者傳統(tǒng)的等級(jí)制管理者逐漸地向團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)管理者作為團(tuán)隊(duì)的中心管理者支持整個(gè)群體管理者是同事和合作者管理者的角色——隊(duì)長(zhǎng)兼教練關(guān)鍵業(yè)務(wù)執(zhí)行者（“球星”）部門(mén)建設(shè)者（團(tuán)隊(duì)/氛圍/績(jī)效）工作教練兼培訓(xùn)導(dǎo)師溝通橋梁（上下/部門(mén)間/內(nèi)外）（不是上傳下達(dá)，是承上啟下）公司發(fā)展推動(dòng)者管理=任務(wù)管理+能力管理+部門(mén)氣氛管理管理者的幾種角色定位球星球星老板不再是有責(zé)任監(jiān)督工作細(xì)節(jié)的監(jiān)督者，而是教練、支持者、可信賴(lài)的幫約翰.哈維-瓊斯（生于1924年ICI前任首席執(zhí)行官管理者角色的變換角色沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有合適與否角色轉(zhuǎn)變：痛苦與困難企業(yè)發(fā)展的四支隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)者：敢于超出自己的資源去開(kāi)拓事業(yè)管理者：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用專(zhuān)業(yè)員工：獨(dú)立出色完成特定的專(zhuān)業(yè)工作操作員工：最基層、具體的操作執(zhí)行、輔助人員企業(yè)家式的管理者擁有企業(yè)家精神的管理者領(lǐng)導(dǎo)能力就是建立一幅誘人的圖景，然后把它付諸行動(dòng)并保持下去的能沃倫.本內(nèi)斯領(lǐng)導(dǎo)者必須具有感染性的樂(lè)觀精神和面對(duì)困難時(shí)堅(jiān)定不移的決心。他還必須能夠傳遞信心，即使是在他自己也不能確定事情的時(shí)候。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的最終檢驗(yàn)就是每次會(huì)議開(kāi)完他離開(kāi)后你的感受——你是否感覺(jué)到熱情高漲和充滿(mǎn)信心菲爾德.歇爾.蒙哥馬利（1887-1976英國(guó)將軍對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，孤寂是必然的。格里.魯賓遜（出生于1948年-），格蘭納達(dá)公司經(jīng)理風(fēng)平浪靜的時(shí)候任何人都能夠掌舵。普比利斯.塞勒斯（生于公元前42年），古羅馬作家管理者素質(zhì)冰山模型不要雇傭哈佛畢業(yè)生，在我看來(lái)，這些精華人物缺少一些成功最基本的要求：謙恭；對(duì)一些人員的尊敬；對(duì)商業(yè)本質(zhì)和樂(lè)于讓經(jīng)營(yíng)興隆的人的深入了解；對(duì)上級(jí)的尊敬；經(jīng)過(guò)證明的在壓力下的勇氣、謹(jǐn)慎、忠誠(chéng)、判斷力、羅伯特.湯森（生于1920在所有成功的職業(yè)團(tuán)體中，對(duì)個(gè)人的器重不是基于他的頭銜，而是基于馬文.鮑爾（生于1930年）麥肯錫咨詢(xún)公司創(chuàng)始人3.管理作為一個(gè)職業(yè)?管理別人——下屬、同事、上司?管理自己——目標(biāo)、使命、時(shí)間管理的水平什么是管理為什么需要管理管理是什么管理什么誰(shuí)來(lái)管理管理就是通過(guò)一群人有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)管理就是任務(wù)。管理就是原則。但是管理也是人。管理的每項(xiàng)成果都是管理者的成果。每一次失敗也是管理者的失敗。人們進(jìn)行管理，而不是強(qiáng)迫或者任其自然。管理者的眼光、奉獻(xiàn)精神和正直決定了管理的正確或錯(cuò)誤。杜拉克管理就是預(yù)測(cè)和計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。亨利.法約爾（1841-1925法國(guó)工業(yè)家和管理思想家管理的質(zhì)量?優(yōu)秀和拙劣的管理?正確和錯(cuò)誤的管理?管理的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：象醫(yī)生、工程師、律師、財(cái)會(huì)專(zhuān)家一樣?成功和失敗的管理者有效的管理=效率+效果效率（efficiency）：相同的投入取得更大的產(chǎn)出或者更少的投入取得相同的產(chǎn)出（有效的生產(chǎn)率）=過(guò)程和手段的有效性=把事情做正確效果（effectiveness）：活動(dòng)在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)，活動(dòng)的效果如何（有效的結(jié)果）=結(jié)果的有效性=做正確的事情只有閑人才有時(shí)間把事情做得更好。拉爾夫.沃爾多.愛(ài)默生（1803-1882），詩(shī)人問(wèn)題：誰(shuí)是“完美”的管理者德國(guó)600家大型企業(yè)對(duì)管理品質(zhì)的要求人格性格特質(zhì)經(jīng)驗(yàn)潛能思維方式善于交際雄心勃勃社會(huì)意識(shí)個(gè)人魅力直覺(jué)判斷力遠(yuǎn)見(jiàn)毅力全能天才戰(zhàn)爭(zhēng)英雄諾貝爾獎(jiǎng)得主政治家如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織必須是這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)下能夠正常地運(yùn)行。彼得·杜拉克（生于1909年），管理理論之父不是天才，而是普通人管理的基本問(wèn)題：弱國(guó)讓普通人發(fā)揮不尋常的效率而不是：如何找到成績(jī)突出的人毫無(wú)共同點(diǎn)！與眾不同是達(dá)到高峰的唯一途徑關(guān)鍵在于行動(dòng)方式起眼的人物不是這些人是誰(shuí)，而是他們?cè)鯓有惺卤?，性格和特征無(wú)法學(xué)習(xí)，行為方式可以學(xué)習(xí)錯(cuò)誤的理念X員工滿(mǎn)意論X領(lǐng)導(dǎo)萬(wàn)能論X只有下屬才應(yīng)接受管理X管理文化論對(duì)人負(fù)責(zé)的是自己，而不是組織沒(méi)有任何進(jìn)步和變革是從滿(mǎn)意中產(chǎn)生指望企業(yè)給員工帶來(lái)滿(mǎn)意和幸福，是一個(gè)過(guò)分不應(yīng)四處尋找精力充沛、生氣勃勃、高瞻遠(yuǎn)矚、風(fēng)度翩翩的領(lǐng)袖對(duì)領(lǐng)袖的呼喚十分危險(xiǎn)、通過(guò)呼喚找到領(lǐng)袖的機(jī)會(huì)很小不應(yīng)以人是什么，應(yīng)以人做什么為基礎(chǔ)角色+職業(yè)：有效管理者的共同之處細(xì)致、認(rèn)真地完成某些任務(wù)系統(tǒng)地使用一些工具，像工匠一樣專(zhuān)業(yè)管理職業(yè)的四個(gè)元素?1、任務(wù)：每個(gè)職業(yè)都要了解自己特別的任務(wù)—認(rèn)識(shí)和知識(shí)?2、工具：每個(gè)職業(yè)都要學(xué)會(huì)使用專(zhuān)門(mén)的工具—訓(xùn)練和重復(fù)?3、原則：在完成任務(wù)和使用工具時(shí)必須遵守一些準(zhǔn)則，他確定完成任務(wù)的質(zhì)量和使用工具的方式—領(lǐng)悟和紀(jì)律?4、責(zé)任感：對(duì)自己的所作所為負(fù)責(zé)—這是一個(gè)人個(gè)人的決定，無(wú)法學(xué)習(xí)，也無(wú)法強(qiáng)迫?只有責(zé)任心與工作績(jī)效有關(guān)—為人可靠—工作認(rèn)真—細(xì)致—擅長(zhǎng)計(jì)劃—有組織性—工作努力—堅(jiān)韌不拔—成就導(dǎo)向責(zé)任心是否可以培養(yǎng)?讓一個(gè)沒(méi)有責(zé)任心的人變成一個(gè)有責(zé)任心的人是極其困難的?有效的激勵(lì)和監(jiān)控能部分地改變一個(gè)人的行為方式（尤其是有責(zé)任心的人）?但對(duì)沒(méi)有責(zé)任心的人作用不大管理制度理論?無(wú)論某一個(gè)人在企業(yè)歷史上對(duì)它產(chǎn)生過(guò)怎樣重要的影響/作用，組織的命運(yùn)都不應(yīng)受制于單個(gè)的人?檢驗(yàn)高層管理者成敗的試金石：能否把他更換，組織依然運(yùn)行?每個(gè)人，包括管理者，都必須遵守企業(yè)的規(guī)則：法治而不是人治?企業(yè)的成功不在于短時(shí)間的異乎尋常的成功，而在于長(zhǎng)期、持續(xù)地保證普通人達(dá)到較高水平?不是“最強(qiáng)的人、最好的人、上帝指派的人、最聰明的人、大多數(shù)人……”而是制度企業(yè)成功的關(guān)鍵不在于X選擇最好的管理者X“由誰(shuí)來(lái)管理”X“無(wú)所不能的人”萬(wàn)科的做法而在于培養(yǎng)他們、教育塑造他們“什么是正確的管理”“造鐘人”人才是萬(wàn)科的資本?熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源?尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬(wàn)科成功的因素利：所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等；萬(wàn)科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營(yíng)造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單而真誠(chéng)的人際關(guān)系?職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬(wàn)科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，是萬(wàn)科創(chuàng)立和發(fā)展的一項(xiàng)重要使命?我們倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來(lái)快樂(lè)和成就感。在工作之外，我們鼓勵(lì)所有的員工追求身心健康，追求家庭的和睦，追求個(gè)人生活內(nèi)容的極大豐富?學(xué)習(xí)是一種生活方式萬(wàn)科的做法人才是萬(wàn)科的資本?萬(wàn)科對(duì)內(nèi)平等，對(duì)外開(kāi)放，致力于建設(shè)“陽(yáng)光照亮的體制”?專(zhuān)業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬(wàn)科化?規(guī)范、誠(chéng)信、進(jìn)取是萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)之道?我們鼓勵(lì)各種形式的溝通，提倡信息共享，反對(duì)黑箱操作?反對(duì)任何形式的官僚主義萬(wàn)科的做法如何尊重人?用平等尊重人；每一位員工在人格上平等?用理解尊重人；換位思考?用信任尊重人；授權(quán)+績(jī)效管理?用發(fā)展空間尊重人?用嚴(yán)格的要求尊重人?用寬容尊重人4.有效管理者應(yīng)遵循的7個(gè)為人處世原則有效管理者的原則結(jié)果導(dǎo)向服從整體集中精力利用強(qiáng)處建立信任正面思維充分授權(quán)a.結(jié)果導(dǎo)向—在管理中起決定作用的唯有結(jié)果?管理是一種追求和取得成果的職業(yè)?組織的需要和組織的目的作為衡量自己觀念、思維和行動(dòng)的準(zhǔn)則?“你在公司里都做些什么”任正非的管理思想—軍人的痕跡?失敗論：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，也許是這樣才存活了十年，我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，才能存活得久一些，失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律……危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡都是永恒的，這一天一定會(huì)到來(lái)。”?成功論：“什么叫成功是像日本企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生后，還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)?！狈墙Y(jié)果導(dǎo)向X注重投入（input）,不注重產(chǎn)出（output）X要快樂(lè)，不要成果X功勞VS.苦勞X貢獻(xiàn)VS.資歷X履行義務(wù)VS.自我實(shí)現(xiàn)任何工作都不可能只帶來(lái)快樂(lè)即使是最有趣的工作，例如樂(lè)隊(duì)指揮、飛機(jī)、駕駛員也有其枯燥無(wú)味的一面應(yīng)該回答的問(wèn)題貢獻(xiàn)：“我憑什么在這個(gè)公司拿工資”職責(zé)：“我在這個(gè)公司負(fù)責(zé)什么”b.著眼于整體?三個(gè)泥瓦匠的故事?管理者：眼觀全局，著眼于整體/讓下屬了解整體?管理者理解自己的任務(wù)，不應(yīng)從自己的部門(mén)/職位出發(fā)，而應(yīng)著眼于如何利用職位、知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)為整體效力?專(zhuān)家，與整體融為一體的專(zhuān)家?指揮家的例子：讓音樂(lè)從整體上理解樂(lè)章小故事：為什么會(huì)有不同的認(rèn)知我在掙我在蓋教錯(cuò)誤我是全國(guó)最好的泥瓦醫(yī)生只看到病者的肝臟，卻看不到病人會(huì)計(jì)只看到利潤(rùn)，卻看不到公司經(jīng)理只看到產(chǎn)品，卻看不到客戶(hù)本位主義完美主義我們希望雇傭那些能夠在頭腦中同時(shí)兼顧兩方面事情的人——既能為自己的部門(mén)著想，有能夠把公司當(dāng)作一個(gè)整體來(lái)看待。保羅.阿萊爾（生于1938年施樂(lè)公司總經(jīng)理c.專(zhuān)注要點(diǎn)常達(dá)到入迷的地步，甚至病態(tài)?陳景潤(rùn)、愛(ài)因斯坦、托馬斯·曼、馬丁·路德、卡拉揚(yáng)（自律的高100米200米400米800米拉克：做第二重要的事情羅伯特.勃朗寧（1812-1889），英國(guó)詩(shī)人?次只做一件事情，你每天都會(huì)有足夠的時(shí)間做任何一件事；但是如果你一次做兩件事情，你一年都不會(huì)有足夠的時(shí)間。切斯特菲爾德勛爵（1694-1773政治家您在下一年工作上想要處理的事情d.關(guān)鍵在于利用優(yōu)點(diǎn)?利用現(xiàn)存的“優(yōu)點(diǎn)”，不是克服“缺點(diǎn)”/對(duì)弱點(diǎn)不感興趣?常常被違背，結(jié)果極為嚴(yán)重?讓優(yōu)點(diǎn)與任務(wù)相匹配-夢(mèng)寐以求的佳績(jī)會(huì)出現(xiàn)/-不用再激勵(lì)員工了?認(rèn)識(shí)弱點(diǎn)，避免犯錯(cuò)誤?教練培訓(xùn)運(yùn)動(dòng)員的方法：“你合適長(zhǎng)跑”?改變?nèi)说男愿癫皇枪芾碚叩娜蝿?wù)?“從奶牛身上不能得到羊毛”托馬斯.曼只會(huì)寫(xiě)作，畢加索只會(huì)畫(huà)畫(huà)，莫扎特只會(huì)作曲……?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不取決于你能做別人已經(jīng)做的很好的事情，而是取決于你能做別人做不了的事。約翰.凱，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和教育家?在每個(gè)方面都杰出不是一個(gè)可行的目標(biāo)。佛羅里斯.梅爾杰斯（生于1933年聯(lián)合利華前首席執(zhí)行官?索尼公司成功的關(guān)鍵，以及索尼公司在商業(yè)、科學(xué)和技術(shù)上一切事務(wù)上成功的關(guān)鍵是千萬(wàn)不要跟在別人后面走。井深大（生于1908索尼公司創(chuàng)始人之一缺點(diǎn)的種類(lèi)知識(shí)的欠缺能力/技巧的欠缺壞習(xí)慣?無(wú)法改變的：把一個(gè)思想家變?yōu)橐粋€(gè)實(shí)干家不要找毛病。去找解決問(wèn)題的方法。亨利.福特（1863-1947）你的下屬都是些什么樣的人e.關(guān)鍵在于相互信任信任>激勵(lì)機(jī)制/企業(yè)文化/管理風(fēng)格如果缺乏信任，就不可能有激勵(lì)博弈論的結(jié)論如何建立信任“在外人和上級(jí)面前，下屬的錯(cuò)誤就是上司的錯(cuò)誤”“上司的錯(cuò)誤就是上司的錯(cuò)誤”上司的成功都屬于下屬：“我們?nèi)〉昧顺删汀比烁?！言行一致！說(shuō)話算數(shù)！跟陰險(xiǎn)狡猾的人保持距離不讓別人利用你的信任管理風(fēng)格并不重要記住，信用就意味著金錢(qián)。f.正面思維YesYes,but---vs.Whynot從激勵(lì)到自我激勵(lì)???堅(jiān)強(qiáng)的意志力是取得突出成就的前提“我一生都在學(xué)習(xí)，如何從我每天成功的10%的事情中獲得足夠的力量，以承受剩下90%的糟糕事“挑戰(zhàn)極限的人”g.充分授權(quán)?工業(yè)家安德魯.卡耐基為自己選擇的墓志銘是：“這里長(zhǎng)眠著一位知道如何讓別人做得比他自己更好的人?！?著名的商人通常也都是有名的授權(quán)者?心感謝我們所有挑剔的、苛求的、喜歡問(wèn)一些尷尬問(wèn)題的顧客們，我們會(huì)繼續(xù)努力。戴爾計(jì)算機(jī)公司廣告?西的人供養(yǎng)了我，來(lái)奉承我的人讓我高興。來(lái)抱怨的人讓我知道了如何取悅于別人，這樣會(huì)有更多的人來(lái)。只有那些不高興卻又不抱怨的人才會(huì)傷害我，他們拒絕我改進(jìn)錯(cuò)誤，從而提高服務(wù)水平的承諾。馬歇爾.菲爾德（1834-1906），百貨商店商人只有信任，才有授權(quán)只有信任，才有授權(quán)把所有能讓下屬去做的事情都交給他去做：你總有更重要的事情可做只有信任，才有授權(quán)把所有能讓下屬去做的事情都交給他去做：你總有更重要的事情可做職位越高，越需要授權(quán)???別人怎么做，重要告訴他們你期望他們得到的結(jié)果，他們就會(huì)用自己的創(chuàng)造力讓你驚奇不已。喬治.s.巴頓將軍（1885-1945），美國(guó)將軍?管理一個(gè)企業(yè)的最好方法就是信任你的員工。如果他們辜負(fù)了你，你可以漢森爵士（生于1922年實(shí)業(yè)家利樂(lè)核心價(jià)值觀/利樂(lè)的理想主義與伙伴關(guān)系?無(wú)論任何時(shí)候都應(yīng)以利樂(lè)的利益作為行動(dòng)準(zhǔn)則?通過(guò)分享知識(shí)，主動(dòng)開(kāi)拓及改善業(yè)務(wù)成為客戶(hù)、供應(yīng)商和同事的?不斷加深對(duì)市場(chǎng)幾客戶(hù)需要的了解?注重成效，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境?鼓勵(lì)合作伙伴查佳績(jī)，并肯定他們的成果承諾與樂(lè)趣?守信承諾，將團(tuán)隊(duì)及公司的利益放在個(gè)人利益之上?以現(xiàn)實(shí)工作目標(biāo)為己任，將已承諾的工作負(fù)責(zé)到底5.有效管理者必須完成的任務(wù)有效管理者的任務(wù)制訂目標(biāo)組織實(shí)施果斷決策有效監(jiān)控培育人才a.設(shè)定目標(biāo)：?關(guān)鍵：工作中思考、擬訂、討論和改進(jìn)目標(biāo)?真正的目標(biāo)，而不是形式?“個(gè)人年底目標(biāo)”?確定了合理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一半。澤格.澤格拉，演說(shuō)家?世界上什么東西對(duì)多目標(biāo)?？?桑得伯格?制訂少數(shù)目標(biāo)，不太多?制訂少數(shù)目標(biāo)，但必須是大目標(biāo)?應(yīng)該讓任務(wù)、工作和目標(biāo)來(lái)指引員工，而不是管理者；?應(yīng)該讓目標(biāo)來(lái)管理和控制，而不是上司?針對(duì)個(gè)人，而非團(tuán)隊(duì)?局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)b.組織要回答的基本問(wèn)題：?怎樣組織，才能把注意力集中在客戶(hù)所需要的東西上?怎樣組織，才能讓員工完成他們負(fù)責(zé)的任務(wù)?怎樣組織，才能讓高層完成他們的任務(wù)?管理層等級(jí)的增多：盡可能減少等級(jí)，通過(guò)最短的途徑實(shí)現(xiàn)管理！?不斷談?wù)摗翱珙I(lǐng)域的工作”?召集大批人馬召開(kāi)大量會(huì)議：將溝通的必要性降到最低！?同一職位上人員過(guò)多?協(xié)調(diào)人和助手的增加?做許多工作，但每樣都是一點(diǎn)點(diǎn)c.決策?管理者的一個(gè)根本任務(wù)是決策?弄清問(wèn)題所在，才能解決好問(wèn)題?不在自己受迫的情況下做決策?除了我們現(xiàn)在知道的之外，一定還有其它選擇?實(shí)施比決策更重要?重要的意見(jiàn)不一致：澄清不同的意見(jiàn)是好決策的前提?Sloan的故事：重金聘用管理者正是因?yàn)樗麄儗?duì)重要的事情有不同的觀點(diǎn)決策程序條件選擇后果條件選擇后果準(zhǔn)確地確定問(wèn)題詳細(xì)地說(shuō)明決策必須滿(mǎn)足的要求分析每種選擇的風(fēng)險(xiǎn)/后果，確定臨界條件做出決策實(shí)施/行動(dòng)計(jì)劃貫徹到底反饋反饋?重要的問(wèn)題并主動(dòng)進(jìn)行決策是強(qiáng)者的優(yōu)秀特征。而弱者往往是在自己沒(méi)有選擇的情況下被動(dòng)的作出決策。迪爾吹克.波赫夫（1906-1945），德國(guó)牧師，神學(xué)家?在成功企業(yè)中，你總能看到有人曾做出過(guò)大膽的決策。彼得.杜拉克?沒(méi)有人能夠保持一貫正確，在大部分時(shí)間能夠正確就很不錯(cuò)了。羅伯特.哈夫（生于1918年），美國(guó)人事機(jī)構(gòu)經(jīng)理?的許多公司看起來(lái)好象都沒(méi)有決策能力。你做出的決策好壞與否并不重要，重要的是你要做出決策，不會(huì)浪費(fèi)公司的時(shí)間。如果你做出了決策，你就開(kāi)始能區(qū)別好壞了。彼德.金德斯利（生于1941年），出版商d.控制?盡量減少控制：汽車(chē)不安裝多余的儀表?抽查而非注意檢查?以指導(dǎo)行動(dòng)為目標(biāo)，而不是收集信息！?對(duì)未來(lái)的工作進(jìn)行全面的控制：永遠(yuǎn)不能忘記或忽略達(dá)成一致的事情?不（完全）相信報(bào)告（Sloan:偽裝成銷(xiāo)售人員推銷(xiāo)汽車(chē)）控制的六個(gè)步驟信息標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)優(yōu)點(diǎn)信息標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)優(yōu)點(diǎn)確定控制范圍明確控制的關(guān)鍵元素確定控制的標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)和信息衡量效果根據(jù)結(jié)果調(diào)整行動(dòng)衡量衡量修正修正控制的范圍e.人才扶持和培養(yǎng)?人才是企業(yè)最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)?人才培養(yǎng)是管理者最重要的任務(wù)之一必須重視的四個(gè)要素?人們總是隨著完成他們的任務(wù)得到自我發(fā)展?人們總是隨著完成他們的任務(wù)得到自我發(fā)展?把得到一項(xiàng)重大的、要求高的任務(wù)看成一種鼓勵(lì)和認(rèn)可?要培養(yǎng)人才，必須提出要求?總是會(huì)記起提出嚴(yán)格要求的老師和上司，挑戰(zhàn)極限的記憶是正面的工具的意義可以發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)工具的意義工具提高效率掌握工具：學(xué)習(xí)、持之以恒地學(xué)習(xí)工具的意義人與動(dòng)物的區(qū)別工具提高效率掌握工具：學(xué)習(xí)、持之以恒地學(xué)習(xí)?你不能通過(guò)命令來(lái)達(dá)到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使人們發(fā)揮出最好史蒂夫.喬布斯（生于1955年），計(jì)算機(jī)天才一些人把自己的部分成功歸功于一種能力——能夠?yàn)樗麄兊墓ぷ髡业竭m合的工約瑟夫.康拉德（1857-1924），波蘭裔小說(shuō)家什么是管理者的工具ERPECRCRM投資預(yù)算現(xiàn)金流分析可行性分析其他……有效管理者的工具ABC分析與系統(tǒng)地舍棄會(huì)議報(bào)告職位設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)預(yù)算個(gè)人工作方式a.系統(tǒng)地舍棄“我們不應(yīng)當(dāng)做什么”“我們以多快的速度擺脫它們”BPR/ManagementofChange杰出的音樂(lè)家：每當(dāng)一個(gè)新曲收藏進(jìn)自己的保留曲目，都要同時(shí)刪除一個(gè)現(xiàn)有曲目ABC分析因果關(guān)系通常有右圖的表現(xiàn)形式20%的產(chǎn)品造成80%的營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)；最后的20%僅有3%的效果集中精力及資源到A類(lèi)客戶(hù)A類(lèi)產(chǎn)品A類(lèi)地區(qū)A……前X位產(chǎn)品中間Y位產(chǎn)品最后Z位產(chǎn)品制定計(jì)劃制定計(jì)劃輔導(dǎo)實(shí)施考核評(píng)價(jià)不斷溝通敦促改進(jìn)實(shí)施計(jì)劃很關(guān)鍵——路徑人為本——行者、實(shí)施者溝通最關(guān)鍵——方向、路徑、行路定期檢查：經(jīng)理每月對(duì)照年初設(shè)立的各種目定期檢查：經(jīng)理每月對(duì)照年初設(shè)立的各種目談話，逐項(xiàng)檢查目標(biāo)的完成程度。激勵(lì)或目標(biāo)調(diào)整：對(duì)于未完成的目標(biāo)，經(jīng)理層會(huì)幫助分析原因，并提出建議：對(duì)于因情況變化確實(shí)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，經(jīng)討論批準(zhǔn)后進(jìn)行目標(biāo)確定執(zhí)行/控制目標(biāo)確定執(zhí)行/控制考核評(píng)估/獎(jiǎng)懲層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)市場(chǎng)和企業(yè)自身狀況制定目標(biāo)層層分解，直至基層各部門(mén)。各部門(mén)目標(biāo)不僅包括銷(xiāo)售額等財(cái)務(wù)部門(mén)專(zhuān)業(yè)技能提升、屬下員工滿(mǎn)意度等。當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的不幸的是，我們很少知道目標(biāo)。當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的不幸的是，我們很少知道目標(biāo)。??組織對(duì)組織成員所做的貢獻(xiàn)（價(jià)值）的期望?在既定時(shí)限內(nèi)，組織成員對(duì)組織所做的承諾?目標(biāo)表現(xiàn)為可衡量的或可觀察的結(jié)果上級(jí)我的經(jīng)組織的主要目標(biāo)我的我的?市場(chǎng)定位/市場(chǎng)占有率?對(duì)人才的吸引力?對(duì)利潤(rùn)和利潤(rùn)率的要求總結(jié)：經(jīng)理層同員工一起回顧目標(biāo)完成的情評(píng)估：經(jīng)理層對(duì)屬下員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。為了保證考核的透明度，評(píng)估結(jié)果須經(jīng)經(jīng)理和員工雙方簽字，如屬下對(duì)于評(píng)估的結(jié)果不滿(mǎn)意，可拒絕簽字，由上一級(jí)管理部門(mén)重新考——彼得.杜拉克運(yùn)用均衡積分卡分析思考企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)哈佛商學(xué)院教授羅伯特.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi).P.諾頓，在總結(jié)十幾家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，與1992年發(fā)明了“均衡積分卡”的方法。該方法不但改變了績(jī)效評(píng)估思想，而且還推動(dòng)企業(yè)自覺(jué)去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性的進(jìn)展?！熬夥e分卡”從以下四個(gè)重要方面來(lái)考察組織績(jī)效，能夠全面地定位和評(píng)價(jià)各個(gè)層次的企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作：股東如何看待企業(yè)（財(cái)務(wù)角度）客戶(hù)如何看待企業(yè)企業(yè)在內(nèi)部程序上如何改善與勝出（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度）企業(yè)如何實(shí)施學(xué)習(xí)培訓(xùn)，從而實(shí)現(xiàn)能力建設(shè)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)（學(xué)習(xí)與發(fā)展角顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)顧客財(cái)務(wù)關(guān)于均衡積分卡財(cái)務(wù)性指標(biāo)可顯示戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否改善了公司利潤(rùn)。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利、成長(zhǎng)及股東價(jià)值有關(guān)，是一種績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)為方向?？蛻?hù)角度考核是檢視滿(mǎn)足核心顧客的關(guān)鍵方面均衡積分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略詮釋為與通常先制定財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面目標(biāo)和指標(biāo)后，樣可以抓住重點(diǎn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)為其他三個(gè)方面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使三個(gè)方面取得卓越成長(zhǎng)的動(dòng)力為增強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)指標(biāo)分解方法—均衡積分卡財(cái)務(wù)方面顧客方面?增長(zhǎng)運(yùn)作方面周轉(zhuǎn)時(shí)間●關(guān)鍵技術(shù)AchievableAchievable相關(guān)Relevant相關(guān)Timebound有時(shí)限?上下級(jí)之間的共同思考、相互溝通最為重要?確定下級(jí)目標(biāo)的前提是：下級(jí)目標(biāo)必須服從、支撐上級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)舉例：顧客服務(wù)滿(mǎn)意顧客服務(wù)滿(mǎn)顧客服務(wù)滿(mǎn)意關(guān)鍵成功因關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)素顧客服務(wù)滿(mǎn)意某類(lèi)用戶(hù)問(wèn)題的處理時(shí)間VS以往同類(lèi)用戶(hù)問(wèn)題的處理時(shí)間（用戶(hù)問(wèn)題處理時(shí)間包括：一、對(duì)用戶(hù)問(wèn)題的反應(yīng)速度；二、用戶(hù)問(wèn)題的內(nèi)部處理解決時(shí)當(dāng)年有效用戶(hù)投訴次數(shù)/上年有效用戶(hù)投訴次數(shù)（有效擁護(hù)投訴為因公司而非用戶(hù)方面的原因造成的質(zhì)量、服務(wù)問(wèn)題投訴）及時(shí)交貨次數(shù)/交貨總次數(shù)當(dāng)年交貨差錯(cuò)次數(shù)/當(dāng)年總交貨次數(shù)當(dāng)年培訓(xùn)人次對(duì)照上年培訓(xùn)人次培訓(xùn)效果用調(diào)查問(wèn)卷的形式調(diào)查用戶(hù)對(duì)應(yīng)用培訓(xùn)的滿(mǎn)意程度文化建設(shè)技術(shù)解決方案提供的及時(shí)性提供的技術(shù)解決方案數(shù)量采用調(diào)查問(wèn)卷的形式調(diào)查用戶(hù)對(duì)技術(shù)解決反感的滿(mǎn)意程度4、交貨及時(shí)率5、交貨差錯(cuò)率6、用戶(hù)應(yīng)用培訓(xùn)滿(mǎn)意度1、技術(shù)解決方案的用戶(hù)滿(mǎn)意度3、有效用戶(hù)投訴次數(shù)2、用戶(hù)問(wèn)題處理時(shí)間計(jì)算方法管理效力提升統(tǒng)制度與流程優(yōu)化計(jì)算方法關(guān)鍵成功因關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)計(jì)算方法素提升1、關(guān)鍵人才引進(jìn)數(shù)量實(shí)際引進(jìn)的關(guān)鍵人才數(shù)量/計(jì)劃引進(jìn)的關(guān)鍵人才數(shù)量（關(guān)鍵人才指實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的主要責(zé)任承擔(dān)者，公司每年需要確認(rèn)哪些員工為關(guān)鍵人才。）2、關(guān)鍵員工流失率3、管理者平均績(jī)效水平4、后備人才結(jié)構(gòu)達(dá)成率5、目標(biāo)人才結(jié)構(gòu)達(dá)成率6、企業(yè)文化認(rèn)同程度7、制度與流程的文檔健全程度8、流程的階段性?xún)?yōu)化程度9、企業(yè)信息化的先進(jìn)程度10、信息系統(tǒng)優(yōu)化程度11、信息系統(tǒng)投入產(chǎn)業(yè)化12、重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)成率當(dāng)年關(guān)鍵員工流失人數(shù)/當(dāng)年關(guān)鍵員工總?cè)藬?shù)管理者績(jī)效考核結(jié)果的現(xiàn)狀分布VS以往管理者績(jī)效考核結(jié)果的分布實(shí)際的后備人才儲(chǔ)備數(shù)量/計(jì)劃的后備人才儲(chǔ)備數(shù)量（后備人才為具備相應(yīng)素質(zhì)，能滿(mǎn)足公司未來(lái)需要的人才）現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)狀況對(duì)照目標(biāo)的人才結(jié)構(gòu)狀況（人才結(jié)構(gòu)可以從職能、能力、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等方面考察）設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，調(diào)查公司員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀的認(rèn)同程度制度與流程已經(jīng)覆蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域/關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域總數(shù)實(shí)際完成的制度和流程的文檔內(nèi)容VS制度和流程規(guī)定的文檔內(nèi)容現(xiàn)流程的順暢、高效VS以往流程運(yùn)轉(zhuǎn)效果企業(yè)信息化狀況VS國(guó)內(nèi)/國(guó)際同類(lèi)先進(jìn)企業(yè)的信息化管理信息系統(tǒng)現(xiàn)有狀況VS以往信息系統(tǒng)狀況信息系統(tǒng)現(xiàn)成本與產(chǎn)出VS以往信息系統(tǒng)成本與產(chǎn)出實(shí)際的重點(diǎn)項(xiàng)目階段性成果達(dá)成時(shí)間/重點(diǎn)項(xiàng)目階段性成果計(jì)劃達(dá)成時(shí)間誰(shuí)來(lái)制定誰(shuí)來(lái)制定考慮哪些因素指定程序與依據(jù)–公司目標(biāo)由高層管理團(tuán)隊(duì)共同討論確定–副總的目標(biāo)由總經(jīng)理和副總共同討論確定–部門(mén)經(jīng)理目標(biāo)由上級(jí)副總和部門(mén)經(jīng)理共同確定?公司目標(biāo)/上級(jí)目標(biāo)?下屬職位說(shuō)明書(shū)（職位責(zé)任不清時(shí)）–所有目標(biāo)源自公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下的目標(biāo)我是否和員工約定了正確目標(biāo)是您是自己對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了定義，然后堅(jiān)定不移地付諸行動(dòng)嗎??您的員工了解您的公司或您的責(zé)任范圍內(nèi)的目標(biāo)嗎??您為目標(biāo)約定談話進(jìn)行了充分準(zhǔn)備嗎??您注意到讓目標(biāo)約定談話在一個(gè)積極的氛圍中進(jìn)行嗎??您總是從一個(gè)積極性的信息反饋開(kāi)始嗎??您注意到每個(gè)目標(biāo)都是客觀和可實(shí)現(xiàn)的嗎??您更喜歡把目標(biāo)定得高而不過(guò)低嗎??您對(duì)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的具體措施進(jìn)行過(guò)權(quán)衡嗎??您只約定員工可以通過(guò)自身力量實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)嗎??您對(duì)目標(biāo)的表述簡(jiǎn)單、具體嗎??您注意到使目標(biāo)具有可溯性嗎您注意到使目標(biāo)具有可溯性嗎?對(duì)于定性目標(biāo)，您是通過(guò)約定衡量實(shí)現(xiàn)與否必須滿(mǎn)足的標(biāo)?準(zhǔn)，使其也具有可溯性嗎您總是約定一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)限嗎?對(duì)您的員工而言，目標(biāo)是否也如此有吸引力，以至于其實(shí)現(xiàn)的過(guò)程能給他帶來(lái)快樂(lè)呢?您總是用第一人稱(chēng)“我”的形式表述目標(biāo)嗎?您總是積極地表述目標(biāo)嗎?您總是用現(xiàn)在時(shí)態(tài)表述目標(biāo)嗎?對(duì)目標(biāo)是否相互沖突、您進(jìn)行了周密的考慮嗎（生態(tài)環(huán)境檢?您把每個(gè)目標(biāo)都和其實(shí)現(xiàn)可能給員工帶來(lái)的具體好處聯(lián)系在一起嗎?c.會(huì)議會(huì)議是一群重要人物的聚集，他們中的每一個(gè)人單個(gè)來(lái)說(shuō)什么事都做不弗雷德.艾倫（1894-1956喜劇演員會(huì)議成為有效工具的前提?成敗的關(guān)鍵是會(huì)前準(zhǔn)備會(huì)后落實(shí)?Agenda-議程表/標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)、熱點(diǎn)問(wèn)題、其它事項(xiàng)?會(huì)議不是社交場(chǎng)所?落實(shí)：該采取什么措施誰(shuí)負(fù)責(zé)什么時(shí)候完成會(huì)議的種類(lèi)務(wù)與創(chuàng)新事項(xiàng)?工作小組、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)會(huì)議這個(gè)毀傷為什么沒(méi)有爭(zhēng)執(zhí)呢如果沒(méi)有爭(zhēng)執(zhí)，一定是哪里出了問(wèn)題邁克爾.艾斯納（生于1942年迪尼斯公司總裁如果兩個(gè)人處處一致，那么可以肯定，只有一個(gè)人林登.B.約翰遜（1709-1784），第36任美國(guó)總統(tǒng)d.報(bào)告?主導(dǎo)媒體是文字（會(huì)議：語(yǔ)言）閱讀一分鐘獲得的信息比一分鐘傾聽(tīng)多文書(shū)節(jié)省時(shí)間紙是最有耐心的好的報(bào)告?弄清誰(shuí)是報(bào)告的接受者，他會(huì)做何反應(yīng)/律師VS.工程師?語(yǔ)言要弄清楚明了、準(zhǔn)確寫(xiě)下來(lái)放在他們面前，要簡(jiǎn)明扼要，這樣他們才會(huì)看；要清楚這樣他們才會(huì)欣賞；要生動(dòng)，這樣他們才會(huì)記住；最重要的是要準(zhǔn)確，這樣他們才會(huì)約瑟夫.普利策（1847-1911），報(bào)業(yè)出版商e.崗位設(shè)計(jì)和任務(wù)控制正確地給下屬安排任務(wù)和崗位（Jobdesign+Assignmentcontrol）產(chǎn)品設(shè)計(jì)重要，工作崗位設(shè)計(jì)也重要?最常見(jiàn)的錯(cuò)誤：崗位太小，大多數(shù)人只承擔(dān)過(guò)小的任務(wù)（大一點(diǎn)，讓人發(fā)?第二個(gè)錯(cuò)誤：崗位太大（但不可怕：總有一天當(dāng)事人會(huì)向你抱怨他做不了?。?第三個(gè)錯(cuò)誤：虛設(shè)崗位（助理，聯(lián)絡(luò)員…很大的影響力，很少的責(zé)任）?第五個(gè)錯(cuò)誤：雜事太多的崗位（Oneman,onejob-onebigjob?。徫槐仨毚鹬x；讓員工能集中精力做好一件事；崗位任務(wù)必須有內(nèi)在聯(lián)系；崗位必須為普通人而設(shè)；挑選人必須用其所長(zhǎng)任務(wù)?同一崗位可能有截然不同的任務(wù)：例如銷(xiāo)售主管為現(xiàn)有客戶(hù)服務(wù)或爭(zhēng)取客戶(hù)?用任務(wù)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)是軍隊(duì)運(yùn)行的原則之一?用書(shū)面形式確定任務(wù)人員調(diào)配：優(yōu)秀的員工在做什么優(yōu)秀員工職位等級(jí)職位等級(jí)建立薪資體系手頭的工作不是著眼于明天，而是著眼于昨天不是在尋找機(jī)會(huì)，而是在解決難題不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情不是在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，而是在修改產(chǎn)品不是在招攬新客戶(hù)，而是在處理客戶(hù)的投訴不是在創(chuàng)新，而是按部就班地工作人的類(lèi)型I要么偏于內(nèi)向S要么偏于敏感T要么善于思考J要么計(jì)劃性強(qiáng)E要么偏于外向N要么偏于直觀F要么善解人意P要么容易沖動(dòng)挖掘潛能?把S型的人用于細(xì)致的工作?給N型的人創(chuàng)造性工作?讓思想家（T）從事分析性工作?善解人意的人（F）是面向顧客或員工的理想人選基于職位的人力資源管理以工作分析、職位評(píng)估為主要技術(shù)構(gòu)建的人力資源管理平臺(tái)職位職位評(píng)估f.績(jī)效評(píng)估?定期和下屬正式談話管理的關(guān)鍵在于員工的個(gè)性特點(diǎn)：在一個(gè)具體的崗位上，員工是否合格管理的關(guān)鍵在于員工的個(gè)性特點(diǎn)：在一個(gè)具體的崗位上，員工是否合格沒(méi)有統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)！沒(méi)有統(tǒng)一的評(píng)估模式！??什么是關(guān)鍵員工——判斷標(biāo)準(zhǔn)?人力市場(chǎng)短缺程度?假設(shè)離開(kāi)公司，對(duì)公司的影響程度如何保留關(guān)鍵員工?讓他們知道你希望留住他們?承認(rèn)他們的表現(xiàn)（物質(zhì)、工作認(rèn)可）?通過(guò)發(fā)展和提供參與管理與決策的機(jī)會(huì)?改革物質(zhì)激勵(lì)方式以自立還是以現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和公司未來(lái)需要為依據(jù)讓哪些人滿(mǎn)意?提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)?建立長(zhǎng)期服務(wù)福利計(jì)劃?加強(qiáng)培訓(xùn)，增加員工工作的專(zhuān)業(yè)化水平?協(xié)助員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃公司吸引力的來(lái)源薪資福利薪資福利工資/獎(jiǎng)金/住房/福利發(fā)展機(jī)會(huì)提高/升職/培訓(xùn)/職業(yè)人際關(guān)系同事/客戶(hù)/下屬/主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一個(gè)老板能犯的最糟糕的錯(cuò)誤就是不會(huì)夸獎(jiǎng)。工作內(nèi)容影響/挑戰(zhàn)性/本身企業(yè)文化使命/氛圍/行為方式生活質(zhì)量平衡生活與工作約翰.阿什克羅夫特（生于1948年），英國(guó)經(jīng)理戴爾.卡內(nèi)基（1888-1955）g.預(yù)算及業(yè)務(wù)計(jì)劃?預(yù)算讓管理者真正了解業(yè)務(wù)?預(yù)算是創(chuàng)造性地運(yùn)用關(guān)鍵資源、尤其是人力資源的最佳工具?預(yù)算是管理溝通的基礎(chǔ)?預(yù)算是意志的表達(dá)?預(yù)算是一臺(tái)結(jié)晶機(jī)，它把所有的東西匯集起來(lái)：戰(zhàn)略、創(chuàng)新、資源……預(yù)算指標(biāo)?市場(chǎng)地位及相關(guān)的一切：如客戶(hù)價(jià)值、質(zhì)量、市場(chǎng)份額等?創(chuàng)新成果：如入市時(shí)間、成功率