HRBP工作學(xué)習(xí)手冊目錄：HRBP職級職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)HRBP的角色與職責(zé)戰(zhàn)略伙伴變革的推動者行政事務(wù)專家員工中的倡導(dǎo)者HRBP的KPI附錄：推薦書籍HRBP職級職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)HRBP類標(biāo)準(zhǔn)層級差異概覽維度一級二級三級四級績效貢獻(xiàn)責(zé)任影響范圍例行性工作HR流程運作HR解決方案實施，并管理和運作例行人力資源流程HR解決方案集成設(shè)計，并監(jiān)控和管理例行人力資源流程角色作用在指導(dǎo)下獨立執(zhí)行主導(dǎo)實施主導(dǎo)設(shè)計及推行專業(yè)回饋——專業(yè)回饋概覽見下表關(guān)鍵能力專長深度和廣度掌握HR基礎(chǔ)專業(yè)知識（如基本的政策、流程知識）理解HR各領(lǐng)域知識，及HR各職能要素間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)深入理解業(yè)務(wù)，或精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊理解HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，并精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊溝通與影響力對象層級業(yè)務(wù)專家級團隊成員中基層業(yè)務(wù)主管中高層業(yè)務(wù)主管公司高層業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)解決問題——【應(yīng)用知識解決問題】獨立承擔(dān)HR流程運作【應(yīng)用知識解決問題】

基于既有經(jīng)驗，組合內(nèi)容，進(jìn)行初步的客戶化，形成解決方案【應(yīng)用方法解決問題】

整合HR領(lǐng)域不同要素，提供綜合性解決方案，解決復(fù)雜問題【應(yīng)用概念解決問題】

主導(dǎo)設(shè)計與推行HR戰(zhàn)略舉措，對本組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生直接支撐專業(yè)回饋層級差異概覽維度要素一級二級三級四級專業(yè)回饋【經(jīng)驗總結(jié)】要求——項目經(jīng)驗總結(jié)或操作指導(dǎo)書項目經(jīng)驗、方法總結(jié)或創(chuàng)新性、探索性專業(yè)研究項目經(jīng)驗、方法總結(jié)或創(chuàng)新性、探索性專業(yè)研究數(shù)量——1篇或以上一項或以上一項或以上質(zhì)量——近兩年被使用為其他同類型業(yè)務(wù)提供良好借鑒為其他同類型業(yè)務(wù)提供良好借鑒【學(xué)習(xí)資源建設(shè)】要求————參與本領(lǐng)域?qū)W習(xí)資源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開發(fā)或優(yōu)化參與本領(lǐng)域?qū)W習(xí)資源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開發(fā)或優(yōu)化數(shù)量————兩門以上兩門以上質(zhì)量————近兩年被使用近兩年被使用【技能傳遞】要求————作為導(dǎo)師輔導(dǎo)HRBP作為導(dǎo)師輔導(dǎo)HRBP數(shù)量————輔導(dǎo)兩位一級HRBP輔導(dǎo)兩位二級HRBP質(zhì)量————被輔導(dǎo)者通過二級晉升或其他類似明顯提升被輔導(dǎo)者通過三級晉升或其他類似明顯提升各層級標(biāo)準(zhǔn)：HRBP類一級標(biāo)準(zhǔn)維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點說明績效貢獻(xiàn)責(zé)任在指導(dǎo)下承擔(dān)例行、基礎(chǔ)性工作1、【工作性質(zhì)】例行性、基礎(chǔ)性工作

2、【角色】在指導(dǎo)下，尚不能完全獨立獨立承擔(dān)工作職責(zé)

3、【效果】達(dá)到預(yù)期得工作目標(biāo)和工作要求專業(yè)回饋本層級對專業(yè)回饋無要求——關(guān)鍵能力專長理解和掌握HR基礎(chǔ)專業(yè)知識（如基本的政策、流程知識）1、通過HR知識技能（基礎(chǔ)）考核溝通與影響力至少用一項事例說明：與業(yè)務(wù)專家及團隊成員溝通，取得有效結(jié)果1、【層級】通過直接響應(yīng)、準(zhǔn)確報告工作/項目信息等方式，與業(yè)務(wù)專家及團隊成員針對關(guān)鍵任務(wù)、信息進(jìn)行溝通

2、【要求】能對HR流程在實施中的具體情況進(jìn)行總結(jié)和反饋，識別主要問題，并提供初步的改進(jìn)建議解決問題【應(yīng)用知識解決問題】至少用一項事例說明：曾獨立承擔(dān)HR流程運作1、重點評估“獨立執(zhí)行及獨立解決問題”的能力HRBP類二級標(biāo)準(zhǔn)維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點說明績效貢獻(xiàn)責(zé)任獨立執(zhí)行HR流程運作1、【范圍】執(zhí)行月度和年度的人力資源流程、管理循環(huán)

2、【角色】員工獨立承擔(dān)實施職責(zé)

3、【效果】所舉事例是成功的，缺德預(yù)期得項目目標(biāo)或良好的業(yè)務(wù)結(jié)果，得到認(rèn)可專業(yè)回饋【經(jīng)驗總結(jié)】項目經(jīng)驗總結(jié)或輸出本專業(yè)方向內(nèi)操作指導(dǎo)書1篇或以上1、專業(yè)回饋是日常工作外，在專業(yè)上對組織的貢獻(xiàn)

2、專業(yè)回饋的目的是幫助他人成為更好的HR專業(yè)人員

3、對操作性、執(zhí)行性的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，成為類似工作的參考關(guān)鍵能力專長理解HR各領(lǐng)域知識，及HR各職能要素間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)1、通過HR知識技能進(jìn)階考核

2、【理解+應(yīng)用】在了解理解HR各領(lǐng)域知識的政策導(dǎo)向、具體內(nèi)容、內(nèi)在關(guān)聯(lián)之外，還需理解如何在時間中使用這些政策、流程和方法溝通與影響力至少用一項事例說明：溝通協(xié)調(diào)中基層業(yè)務(wù)主管和員工，取得有效結(jié)果1、【層級】承擔(dān)與關(guān)鍵禮儀關(guān)系人的直接溝通，此級別的溝通對象應(yīng)為中基層業(yè)務(wù)主管

2、【發(fā)揮的影響力】不僅僅單方面接受信息，而是具備對話和建議的能力解決問題【應(yīng)用知識解決問題】至少用一項事例說明：基于既有經(jīng)驗，組合內(nèi)容，進(jìn)行初步的客戶化，形成解決方案1、重點評估“實施HR解決方案”的能力

2、【有效地解決挑戰(zhàn)】準(zhǔn)確識別問題，并應(yīng)用正確的方法和知識應(yīng)對，取得了良好的結(jié)果HRBP類三級標(biāo)準(zhǔn)維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點說明績效貢獻(xiàn)責(zé)任主導(dǎo)至少兩個HR解決方案的實施，并管理和運作例行人力資源流程，保證流程的有效執(zhí)行1、【挑戰(zhàn)】通過有效的舉措，解決了實施過程中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，規(guī)避風(fēng)險

2、【角色】員工通過帶領(lǐng)團隊(實體或虛擬)承擔(dān)職責(zé)，并在其中起到主導(dǎo)或關(guān)鍵的角色作用，如PM，或子項目經(jīng)理，而不僅僅是一個參與者或從屬者

3、【效果】所舉實例是成功的，取得預(yù)期的項目目標(biāo)或良好的業(yè)務(wù)結(jié)果，得到認(rèn)可專業(yè)回饋【經(jīng)驗總結(jié)】項目經(jīng)驗、方法總結(jié)或創(chuàng)新性、探索性專業(yè)研究一項或以上，能為其他同類型業(yè)務(wù)提供良好借鑒專業(yè)回饋是日常工作外，在專業(yè)上對組織的貢獻(xiàn)

專業(yè)回饋的目的是幫助他人成為更好的HR專業(yè)人員該經(jīng)驗/方法應(yīng)唄實踐和復(fù)制，能有效地指導(dǎo)他人工作【學(xué)習(xí)資源建設(shè)】參與本領(lǐng)域?qū)W習(xí)資源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開發(fā)或優(yōu)化兩門以上學(xué)習(xí)資源應(yīng)在近兩年內(nèi)得到一定程度的使用，取得較好的反饋和效果【技能傳遞】作為導(dǎo)師輔導(dǎo)兩位一級HRBP，被輔導(dǎo)者通過二級晉升或其他類似明顯提升1、對員工的輔導(dǎo)應(yīng)是持續(xù)的，而不應(yīng)是哎認(rèn)證之前突擊完成的

2、除任職晉升，也可參考績效表現(xiàn)、職級晉升、重大榮譽等方式關(guān)鍵能力專長深入理解業(yè)務(wù)或精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊1、深入理解業(yè)務(wù)：了解業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)管理的主要挑戰(zhàn)、業(yè)務(wù)對HR的關(guān)鍵述求，思考如何通過HR的手段解決這些挑戰(zhàn)和述求

2、精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊

1）【理解而非僅僅認(rèn)知】“知其然，并知其所以然”在了解單一模塊各項業(yè)務(wù)的政策、流程、架構(gòu)等具體內(nèi)容，以及內(nèi)在聯(lián)系外，需理解其背后的設(shè)計和原因，包括其設(shè)計的優(yōu)劣勢、適用場景，并進(jìn)行風(fēng)險預(yù)估

2）【深度】能利用所掌握的專業(yè)知識，研究解答本模塊內(nèi)關(guān)鍵的、挑戰(zhàn)性的問題溝通與影響力至少用一項事例說明：溝通協(xié)調(diào)中高層業(yè)務(wù)主管的溝通，取得有效結(jié)果1、【層級】承擔(dān)與關(guān)鍵利益關(guān)系人的直接溝通，此級別溝通對象應(yīng)為中高層業(yè)務(wù)主管

2、【發(fā)揮的影響力】不僅僅單方面接受信息，而是具備對話和建議能力解決問題【應(yīng)用方法解決問題】至少用一項事例說明：整合HR領(lǐng)域不同要素，提供綜合性解決方案，解決發(fā)雜問題1、重點評估“集成設(shè)計”HR解決方案的能力

2、【對方法的理解和應(yīng)用】綜合運用HR各領(lǐng)域要素，針對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行了定制和集成設(shè)計，而不是簡單的組合、照搬

3、【有效地解決挑戰(zhàn)】識別關(guān)鍵挑戰(zhàn)，并采取正確的策略應(yīng)對，取得了良好的結(jié)果HRBP類四級標(biāo)準(zhǔn)維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點說明績效貢獻(xiàn)責(zé)任主導(dǎo)至少兩個HR解決方案的集成設(shè)計，并監(jiān)控和管理例行人力資源流程，保證流程執(zhí)行的效率、質(zhì)量和一致性1、【范圍】通過HR多領(lǐng)域方案整合，解決業(yè)務(wù)問題

2、【角色】承擔(dān)HR解決方案設(shè)計的職責(zé)，并起到主導(dǎo)作用，而不僅僅是實施

3、【效果】所舉事例是成功的，取得預(yù)期的項目目標(biāo)或良好的業(yè)務(wù)結(jié)果，得到認(rèn)可專業(yè)回饋【經(jīng)驗總結(jié)】項目經(jīng)驗、方法總結(jié)或創(chuàng)新性、探索性專業(yè)研究一項或以上，能為其他同類型業(yè)務(wù)提供良好借鑒專業(yè)回饋是日常工作外，在專業(yè)上對組織的貢獻(xiàn)

專業(yè)回饋的目的是幫助他人成為更好的HR專業(yè)人員該經(jīng)驗/方法應(yīng)唄實踐和復(fù)制，能有效地指導(dǎo)他人工作【專業(yè)建議】擔(dān)任任職資格評委，參與四級任職資格認(rèn)證評議至少兩次，且無有效投訴客觀、準(zhǔn)確地識別員工任職表現(xiàn)，積極給予建設(shè)性、發(fā)展性的反饋和公平公正的評價【學(xué)習(xí)資源建設(shè)】參與本領(lǐng)域?qū)W習(xí)資源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開發(fā)或優(yōu)化兩門以上學(xué)習(xí)資源應(yīng)在近兩年內(nèi)得到一定程度的使用，取得較好的反饋和效果【技能傳遞】作為導(dǎo)師輔導(dǎo)兩位二級HRBP，被輔導(dǎo)者通過二級晉升或其他類似明顯提升1、對員工的輔導(dǎo)應(yīng)是持續(xù)的，而不應(yīng)是哎認(rèn)證之前突擊完成的

2、除任職晉升，也可參考績效表現(xiàn)、職級晉升、重大榮譽等方式關(guān)鍵能力專長理解HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)并精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊1、理解HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)：深刻理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，思考通過組織、人才、氛圍文化等HR戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)

2、精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊

1）【理解而非僅僅認(rèn)知】“知其然，并知其所以然”在了解單一模塊各項業(yè)務(wù)的政策、流程、架構(gòu)等具體內(nèi)容，以及內(nèi)在聯(lián)系外，需理解其背后的設(shè)計和原因，包括其設(shè)計的優(yōu)劣勢、適用場景，并進(jìn)行風(fēng)險預(yù)估

2）【深度】能利用所掌握的專業(yè)知識，研究解答本模塊內(nèi)關(guān)鍵的、挑戰(zhàn)性的問題溝通與影響力至少用一項事例說明：溝通協(xié)調(diào)中高層業(yè)務(wù)主管的溝通，取得有效結(jié)果1、【層級】承擔(dān)與關(guān)鍵利益關(guān)系人的直接溝通，此級別溝通對象應(yīng)為高層業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)

2、【發(fā)揮的影響力】通過專業(yè)影響力，引導(dǎo)業(yè)務(wù)主管對關(guān)鍵決策的討論解決問題【應(yīng)用概念解決問題】至少用一項事例說明：主動設(shè)計與推行了HR戰(zhàn)略舉措，對本組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生直接支撐1、重點評估“承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”的能力

2、【與戰(zhàn)略的相關(guān)度】直接承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

3、【對業(yè)務(wù)的影響】達(dá)成既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)HRBP角色與職責(zé)HR部門若想創(chuàng)造價值，必須關(guān)注成果和貢獻(xiàn)，而不是沉湎于日常的專業(yè)活動，自娛自樂。要做好HRBP，需要切實針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實現(xiàn)HRBP的重要作用。所以，認(rèn)清HRBP的定位和職責(zé)，是每個HR從業(yè)者必做的事情之一。（一）StrategicPartner戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略是有限資源的取舍，是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。戰(zhàn)略伙伴是HRBP的終極目標(biāo)。戰(zhàn)略伙伴的主要活動表現(xiàn)為及時調(diào)整HR的戰(zhàn)略，以應(yīng)對外界變化；培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者；確立衡量HR效能的重要指標(biāo)；針對新業(yè)務(wù)確立人員配備戰(zhàn)略并能設(shè)計新的組織架構(gòu)；理解公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求并能在各種復(fù)雜的事件中找出優(yōu)先順序。角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動戰(zhàn)略伙伴參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地制訂年度人力資源計劃審視并調(diào)整組織架構(gòu)開展定崗定編組織診斷制訂年度人力資源計劃思路：組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)痛點理解內(nèi)外部環(huán)境分析組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)痛點理解內(nèi)外部環(huán)境分析制定人力資源解決方案人力資源解決方案及規(guī)劃執(zhí)行落地評估人力資源戰(zhàn)略制定人力資源解決方案人力資源解決方案及規(guī)劃執(zhí)行落地評估人力資源戰(zhàn)略方法：內(nèi)外部環(huán)境分析：外部的政策、經(jīng)濟狀況、以及行業(yè)的環(huán)境，對每個企業(yè)的人力資源規(guī)劃都有較大的影響。關(guān)注客戶需求，分析競爭對手和業(yè)界標(biāo)桿，洞察外部人才市場；同時，組織內(nèi)部人力資源的評估分析也決定了企業(yè)來年的人力資源工作該如何開展，發(fā)現(xiàn)組織、人才和氛圍方面的機會和差距，提供有價值的人力資源分析作為SP的輸入。所以，在進(jìn)行人力資源規(guī)劃前必須對內(nèi)外部進(jìn)行充分的調(diào)研和總結(jié)評估，找出威脅和機會點，提前做好應(yīng)對措施。戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠(yuǎn)鏡”，理解中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍）：確保從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略緊密連接。評估人力資源戰(zhàn)略。制定人力資源解決方案：1）理解業(yè)務(wù)需求：準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求。2）制定解決方案：集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達(dá)成一致。3）組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等相關(guān)角色，制定實施計劃，執(zhí)行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據(jù)需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。4）總結(jié)和回顧：總結(jié)固化經(jīng)驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務(wù)輸入，將經(jīng)驗固化到流程中。執(zhí)行落地：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃（SP/BP)和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入事業(yè)部會議議題，通過跟蹤落地。工具：（1）BLM模型是一個經(jīng)過業(yè)界運用實踐，較成功的一個工具。市場洞察：宏觀–經(jīng)濟,政治,社會,技術(shù)創(chuàng)新；客戶價值，競爭的格局，利潤區(qū)；外部環(huán)境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評估其影響，并采取相應(yīng)行動；事實、敏銳、變化、威脅、機會。戰(zhàn)略意圖：組織機構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點相一致；遠(yuǎn)見卓識、英明決策、堅定執(zhí)行、短期、長期、挑戰(zhàn)性。創(chuàng)新焦點：增長項目與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的平衡；新業(yè)務(wù)開發(fā)，資源有效投入；探索新想法，謹(jǐn)慎進(jìn)行投資和處理資源，以及Ambidextrous組織，應(yīng)對行業(yè)的變化，確保業(yè)務(wù)的健康增長。業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶價值增值，盈利能力，生態(tài)系統(tǒng)，風(fēng)險管理，戰(zhàn)略制定的落腳點；始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設(shè)，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關(guān)鍵。市場結(jié)果：業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述；機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估。關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系：滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們來完成的，哪些任務(wù)可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)。正式組織：為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)。人才：人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。氛圍與文化：創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得其更加努力，并在危急時刻鼓舞員工。（2）解決方案常用到的工具：業(yè)務(wù)需求1.業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？2.誰對這個業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)？員工群體哪個或哪幾個員工群體對目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)？G了解目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)（應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)）績效行為目標(biāo)（應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)）1.你希望通過這個解決方案實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？2.當(dāng)這個業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的時候是如何度量的？3.是否有業(yè)務(wù)單位正在達(dá)成這個目標(biāo)？他們做了什么不同的事情來達(dá)成這個結(jié)果？1.如果要達(dá)成目標(biāo)，需要（xx員工群體）做出哪些績效行為？2.如果有明星員工，他們在哪些方面做得比別人不同（更多、更好或不同）？A分析現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀績效行為現(xiàn)狀1.你的團隊的當(dāng)前業(yè)務(wù)成果如何？2.一個典型團隊的實際業(yè)務(wù)結(jié)果如何？1.在工作中典型的工作行為是什么？2.你觀察到什么東西使你相信人們會從（提到的xx解決方案）受益？P探求原因組織外部因素組織內(nèi)部因素工作環(huán)境因素能力因素造成當(dāng)前業(yè)務(wù)結(jié)果和業(yè)務(wù)目標(biāo)之間差距的原因是什么？（與外部因素相關(guān)的問題）是什么原因造成了員工應(yīng)該發(fā)生的行為與實際發(fā)生的行為之間的差異？與工作要求相比，員工的技能怎樣？如果（建議的解決方案）實施了，還有什么其他因素會造成人們不能做出期望的績效行為？員工如果要表現(xiàn)得更成功，他們需要掌握哪些技能或知識？S解決方案針對我們已識別出來的原因，我們可以采取哪些解決方案？審視并調(diào)整組織架構(gòu)思路：梳理業(yè)務(wù)流程，審視與組織的適配性設(shè)計組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變化，審視組織匹配性梳理業(yè)務(wù)流程，審視與組織的適配性設(shè)計組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變化，審視組織匹配性組織規(guī)范有效運作崗位調(diào)整與人員任命組織規(guī)范有效運作崗位調(diào)整與人員任命方法：組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略達(dá)成的有效支撐，它解決的是任務(wù)分工和人員需求的問題。組織架構(gòu)具有一定的穩(wěn)定性，同時又是動態(tài)發(fā)展的。組織架構(gòu)圖可幫助管理者們確定公司哪些地方需要改變，以促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。HRBP的職責(zé)就是引導(dǎo)大家就組織架構(gòu)進(jìn)行對話。倘若戰(zhàn)略的執(zhí)行要求采取一種基于團隊的組織結(jié)構(gòu)，那么HRBP就必須承擔(dān)起責(zé)任，為高管層找出創(chuàng)造這種組織結(jié)構(gòu)的最佳途徑。分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變化，審視組織匹配性：企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境一直在變化中，隨著變化，原有的組織架構(gòu)可能會不適合當(dāng)前的業(yè)務(wù)需要，這時就要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。設(shè)計組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案：1）制定和調(diào)整組織架構(gòu)圖，是反應(yīng)組織內(nèi)各部門及崗位的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)圖，組織架構(gòu)圖會根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展對職能的需要而進(jìn)行相應(yīng)的變動和調(diào)整，同時直接關(guān)聯(lián)到組織的人才需求規(guī)劃及招聘計劃的制定。2）清晰組織層級與權(quán)力關(guān)系，組織架構(gòu)圖確定后需要明確組織的層級隸屬關(guān)系是怎么樣的，同時明確不同部門的歸屬管理關(guān)系。組織層級與權(quán)力關(guān)系的確認(rèn)主要根據(jù)組織的業(yè)務(wù)模塊和流程來進(jìn)行設(shè)計，是管理關(guān)系的基礎(chǔ)。梳理業(yè)務(wù)流程，審視與組織的適配性，開展組織分工與授權(quán)，根據(jù)部門及崗位的設(shè)置，以公司各項業(yè)務(wù)流程為主線，梳理出所有工作對應(yīng)的組織管理授權(quán)。崗位調(diào)整與人員任命，根據(jù)崗位的職責(zé)明確匹配怎樣的人，包括級別、任職要求，同時要根據(jù)該崗位的任務(wù)和工作量，評估一個人的工作飽和狀況后，確定該崗位應(yīng)該配置的人數(shù)。組織規(guī)范有效運作，組織架構(gòu)是依據(jù)戰(zhàn)略分解出來的責(zé)任和任務(wù)而設(shè)立的，所以組織架構(gòu)必須要能支撐戰(zhàn)略的發(fā)展，所以組織架構(gòu)也要有一定的前瞻性和活力，給到組織內(nèi)的員工以希望和憧憬。在設(shè)計和審視組織架構(gòu)時，我們必須要考慮，戰(zhàn)略中的任務(wù)是否有相應(yīng)的部門和崗位承接，同時我們也要考慮，現(xiàn)有組織中哪些部門和崗位是與戰(zhàn)略無關(guān)或者前期的戰(zhàn)略任務(wù)已經(jīng)達(dá)成需要進(jìn)行合并調(diào)整的，緊緊圍繞戰(zhàn)略來進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整。工具：《組織架構(gòu)設(shè)計與人才布局作業(yè)指導(dǎo)書》《良品鋪子組織架構(gòu)與編制管理制度》開展定崗定編思路：根據(jù)業(yè)務(wù)情況及崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，確定當(dāng)前崗位人力需求根據(jù)定編的原則，制定崗位定編標(biāo)準(zhǔn)明確組織架構(gòu)，梳理標(biāo)準(zhǔn)崗位根據(jù)業(yè)務(wù)情況及崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，確定當(dāng)前崗位人力需求根據(jù)定編的原則，制定崗位定編標(biāo)準(zhǔn)明確組織架構(gòu)，梳理標(biāo)準(zhǔn)崗位根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃及崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，確定未來（一般是一年）崗位人力需求根據(jù)未來的人力需求（一般分解到月），確定人力成本和招聘計劃根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃及崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，確定未來（一般是一年）崗位人力需求根據(jù)未來的人力需求（一般分解到月），確定人力成本和招聘計劃方法：人才的引進(jìn)和培養(yǎng)都需要一個過程，只有準(zhǔn)確的人力資源需求規(guī)劃才有利于組織管理部門提前做好人員招聘和培養(yǎng)的準(zhǔn)備，在需要的時候能及時的匹配上適用的人才。如果人力資源需求預(yù)測錯誤，少則導(dǎo)致任務(wù)無人承擔(dān)，業(yè)務(wù)無法按照預(yù)期的效果開展，多了，則浪費了人力成本，給企業(yè)帶來一些負(fù)面的影響。所以，組織各部門必須認(rèn)真分解戰(zhàn)略，對現(xiàn)有人員的工作能力進(jìn)行評估，預(yù)測出任務(wù)量，在保持人效健康發(fā)展的情形下，提出準(zhǔn)確清晰的人力資源需求。通常使用的定編標(biāo)準(zhǔn)有如下幾種：1）按工作量指標(biāo)，比如合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)、門店數(shù)等，【示例】財務(wù)中心：門店應(yīng)收會計，100家門店標(biāo)配1名應(yīng)收會計，目前有近1600家門店，定編15人；2）按價值量（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）指標(biāo)，比如銷售額、人均經(jīng)營毛利、人均經(jīng)營利潤、市場占有率、人力成本等，【示例】商品采購中心：采購經(jīng)理，12大類產(chǎn)品分為6個部，該品類產(chǎn)品銷售占總銷售額10%設(shè)一名采購經(jīng)理；以維護維修業(yè)務(wù)為主的部門按上年度人均產(chǎn)值15到20萬元確定人員編制。3）按行業(yè)通常配備比例及服務(wù)幅度，【示例】人力資源中心：HRBP，職能型1:150配備，生產(chǎn)型1:300配備，服務(wù)型參照生產(chǎn)型；4）按勞動效率：定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)；5）按組織機構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，【示例】輔料采購部：輔料采購經(jīng)理，獨立業(yè)務(wù)部門，人數(shù)在5-10人設(shè)1名經(jīng)理；管理人員按照公司員工總數(shù)的3%確定。根據(jù)定編標(biāo)準(zhǔn)和該崗位業(yè)務(wù)量的變化情況，制定出月度人員編制變化表。工具：《定崗定編方法》《2016年人力資源規(guī)劃--組織架構(gòu)及定編模板》組織診斷思路：信息收集和分析（含診斷訪談）反饋會議，根據(jù)問題研討改進(jìn)計劃根據(jù)實際情況確定組織診斷模型信息收集和分析（含診斷訪談）反饋會議，根據(jù)問題研討改進(jìn)計劃根據(jù)實際情況確定組織診斷模型任務(wù)分解，行動計劃，改進(jìn)提升達(dá)成情況回顧總結(jié)，下一步行動計劃任務(wù)分解，行動計劃，改進(jìn)提升達(dá)成情況回顧總結(jié)，下一步行動計劃方法：診斷的輸入通常采用客觀數(shù)據(jù)（人力資源KPI+調(diào)查問卷）+抽樣訪談的方式進(jìn)行。調(diào)查問卷先行，以紙件形式，結(jié)合各項目組例會開展，以確保員工反饋數(shù)據(jù)的客觀公正性，100%覆蓋。根據(jù)調(diào)查問卷收縮診斷范圍，設(shè)計訪談問卷。根據(jù)業(yè)務(wù)情況采取抽樣+全覆蓋方式，以一對一深度訪談方式進(jìn)行問題再確認(rèn)和根因深挖。根據(jù)輸入，進(jìn)行組織診斷報告的撰寫：業(yè)務(wù)問題分析、組織問題分析、管理問題分析。和相關(guān)管理者提前溝通診斷報告的結(jié)果。召開組織診斷WORKOUT，由員工自己去找尋問題的根因，拿出改進(jìn)方案，制定行動計劃。工具：組織診斷的工具和模型有很多，各種模型和方法都有自己的視角和特點。我們在進(jìn)行組織診斷的準(zhǔn)備工作中，需要分析這些模型的優(yōu)缺點，并進(jìn)行合理的取舍。業(yè)界比較具有代表性模型的有SIX-BOXMODEL；在企業(yè)的實踐中，四張圖（業(yè)務(wù)、組織、人才、氛圍）這種模型和方法也使用較成功；下圖的模型也是一個有效的工具。（二）AdminExpert行政專家這是所有HRBP需要做到，也是每個實行BP制的企業(yè)期望達(dá)到的現(xiàn)實目標(biāo)。其主要活動表現(xiàn)為全方面了解并理解傳統(tǒng)人力資源各模塊的知識，包括人力資源規(guī)劃、招聘調(diào)配、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪酬管理、績效管理、員工關(guān)系等，能熟練運用這些知識，執(zhí)行并幫助優(yōu)化人力資源的關(guān)鍵制度和流程，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的人力資源解決方案。多年來，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政專家這個新角色，他們需要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護制度的警察形象，同時又要確保公司的各項日常工作都順利進(jìn)行。為了從“行政人員”變身為“行政專家”，人力資源部必須提高它們自身和整個組織的工作效率。然而，成本的降低并非人力資源部變?yōu)樾姓＜业奈ㄒ缓锰?。效率的提高增加了人力資源部的聲譽，從而又為人力資源部成為戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴打開了一扇門。角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動行政專家合理規(guī)劃HR重點工作，有效運作會議與決策組織平臺，提升人力資源工作質(zhì)量與效率；理解業(yè)務(wù)訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業(yè)務(wù)需求與HR解決方案連接，并實施落地。夯實績效管理人才盤點3、建立管理者梯隊4、賦能管理者5、開展員工能力提升6、時間管理1、夯實績效管理思路：績效反饋績效總結(jié)及評價績效輔導(dǎo)目標(biāo)制定績效反饋績效總結(jié)及評價績效輔導(dǎo)目標(biāo)制定方法：績效管理內(nèi)容包括目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)、績效總結(jié)及評價、績效反饋四個主要環(huán)節(jié)。HRBP的主要事務(wù)可以參考一下表格。確定績效考評指標(biāo)體系，一般可分為以下四個步驟：1）工作分析；2）理論驗證；3）進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查；4）進(jìn)行必要的修改和調(diào)整?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則如下：1）定量準(zhǔn)確的原則；2）先進(jìn)合理的原則；3）突出特點的原則；4）簡潔扼要的原則。各角色在績效管理中的職責(zé)階段部門長員工HRBP目標(biāo)制定1、回顧組織戰(zhàn)略，分解部門目標(biāo)

2、根據(jù)崗位職責(zé)，明確員工績效目標(biāo)（與矩陣主管取得一致）

3、與員工就績效目標(biāo)、IDP達(dá)成一致，制定績效計劃1、結(jié)合部門部門目標(biāo)、崗位職責(zé)，明確自己工作重點

2、與主管就績效目標(biāo)、IDP達(dá)成一致，制定績效計劃1、協(xié)助部門管理團隊組織戰(zhàn)略解碼和目標(biāo)分解研討

2、根據(jù)部門管理團隊決定，跟蹤績效計劃制定進(jìn)展和質(zhì)量

3、提供專業(yè)方法、工具和賦能支持

4、選取重點人群，參與到績效計劃制定溝通中績效輔導(dǎo)1、針對員工績效表現(xiàn)，及時進(jìn)行日常輔導(dǎo)、溝通

2、對員工進(jìn)行正式的績效回顧1、日常工作中主動積極尋求主管支持輔導(dǎo)

2、每月主動總結(jié)工作，與主管確認(rèn)或更新績效計劃1、跟蹤季度回顧進(jìn)展和質(zhì)量

2、根據(jù)員工意見反饋，對主管績效輔導(dǎo)提出建議

3、提供專業(yè)方法、工具和賦能支持績效評價1、收集周邊意見（含和員工的考評前確認(rèn)），掌握績效事實

2、主動和業(yè)務(wù)/職能主管（行建議否決權(quán)）溝通，取得一致

3、進(jìn)行績效評價，給出等級和排序1、及時完成并提交自評總結(jié)

2、就主管可能不清楚的績效事實主動匯報溝通1、解讀、有效傳遞公司政策，對主管進(jìn)行賦能，保證主管理解到位，提供專業(yè)輔導(dǎo)支持

2、跟蹤績效評價工作進(jìn)展和質(zhì)量

3、收集個部門初評結(jié)果，匯總分析，確保質(zhì)量績效反饋1、準(zhǔn)備：整理員工績效事實，準(zhǔn)備溝通要點，明確員工的成績和不足

2、溝通：溝通結(jié)果，解釋原因，傳遞期望

3、總結(jié)：記錄溝通情況，總結(jié)提高

4、PIP：和低績效員工共同制定PIP目標(biāo)并定期回顧1、回顧周期內(nèi)重點工作，主動尋找改進(jìn)點，尋求主管建議

2、就下階段工作方向和重點與主管溝通1、跟蹤結(jié)果溝通進(jìn)展和質(zhì)量

2、協(xié)助主管識別重點關(guān)注和如低績效、績效跳變、特殊情況的員工，提供專業(yè)意見，提供專業(yè)輔導(dǎo)支持

3、手里員工的績效咨詢、申訴并調(diào)查工具：《LPPZ-Z-SX-C11良品鋪子總公司職能績效管理制度v1.1》績效面談表員工姓名：上級領(lǐng)導(dǎo)姓名：評估期間：職位：績效主管職位：談話日期：部門：中心：年月日1、確認(rèn)上月績效評級結(jié)果、上月取得的成績與不足之處：2、上月工作中需要改進(jìn)的地方?3、員工希望從上級處得到怎樣的幫助？4、下階段工作績效改進(jìn)方向及計劃：5、員工對本部門績效管理的建議：6、工作態(tài)度、工作能力評估：（上級對工作進(jìn)展情況與工作態(tài)度、工作方法做出評價）員工簽名：直接上級領(lǐng)導(dǎo)簽名：2、人才盤點思路：按評估結(jié)果完善人才九宮格開展人員評估（素質(zhì)+能力+績效）建立評估模型按評估結(jié)果完善人才九宮格開展人員評估（素質(zhì)+能力+績效）建立評估模型各級組織審視人才盤點結(jié)果各級組織審視人才盤點結(jié)果方法：人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進(jìn)行深入的討論，至制定詳細(xì)的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。以中心為單位，通過360度評估全員核心能力和素質(zhì)，結(jié)合年度績效，選拔優(yōu)秀人員。按評估結(jié)果，完成人才盤點九宮格。工具：3、建立管理者梯隊思路：綜合評估，確定管理崗位后備人選對管理者進(jìn)行勝任力評估進(jìn)行管理崗位勝任力模型綜合評估，確定管理崗位后備人選對管理者進(jìn)行勝任力評估進(jìn)行管理崗位勝任力模型階段性審視繼任情況根據(jù)雷達(dá)圖，制定發(fā)展計劃階段性審視繼任情況根據(jù)雷達(dá)圖，制定發(fā)展計劃方法：梯隊盤點的核心邏輯是“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—人才需求—崗位要求—人才梯隊”（簡稱“四點一線”）。了解并實踐人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)梯隊的基本原理和方法：1）人才發(fā)展通道；2）人才學(xué)習(xí)模型；3）工作實踐是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵手段；4）綜合課堂授課、導(dǎo)師輔導(dǎo)、工作實踐進(jìn)行人才培養(yǎng)。繼任崗位在職者對上一階段篩選出人員的能力與繼任崗位勝任力模型能力要求進(jìn)行對標(biāo)，評估，篩選出繼任者，主要分為三種后備：READY-NOW,聚焦精準(zhǔn)。ONE-JOB-AWAY,聚焦發(fā)展，需要制定未來1-2年的詳細(xì)有針對性的發(fā)展計劃。TWO-JOB-AWAY，聚焦?jié)撡|(zhì)，需要制定未來2-3年的職業(yè)發(fā)展路徑。通過人才發(fā)展論壇，最終確認(rèn)經(jīng)理級和總監(jiān)級崗位繼任者并制定繼任者個人發(fā)展計劃（IDP），包括在崗提升、輪崗鍛煉、行動學(xué)習(xí)、研討交流等。針對這樣的人群，提供發(fā)展和鍛煉機會。崗位要求會隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而變化，在繼任者規(guī)劃中，崗位職責(zé)的設(shè)定與對人才的能力要求都要從未來2-3年發(fā)展的角度進(jìn)行考量。否則培養(yǎng)的人才永遠(yuǎn)達(dá)不到崗位的要求。工具：經(jīng)理勝任度/準(zhǔn)備度評估checklist被評估部門評估人被評估人勝任度后備人選后備準(zhǔn)備度在崗/后備人選勝任度評估序號評估項評估項說明評估結(jié)果1最近六次績效C及以上NA2職級是否主管（主辦）及以上NA3具備的團隊管理能力如何1、梯隊建設(shè)、能力提升

2、績效管理（從績效感知、組織氛圍看）

3、溝通能力

4、培育了優(yōu)秀的后備經(jīng)理4具備的技術(shù)看護能力如何1、具備全領(lǐng)域知識、并能優(yōu)化、重構(gòu)系統(tǒng)架構(gòu)

2、主管技術(shù)趨勢，識別與業(yè)界標(biāo)桿的差距5是否具備端到端視野1、前端市場的關(guān)注

2、競爭對手情況

3、后端生產(chǎn)制造、供應(yīng)商、合作方、上市后市場表現(xiàn)6是否有過成功的基層帶團隊經(jīng)驗至少任主管（主辦）1年以上，有帶人的經(jīng)驗7是否有過項目成功交付經(jīng)歷8是否有過周邊領(lǐng)域鍛煉經(jīng)歷人力資源、上下游和周邊崗位等9是否符合崗位勝任力模型人才發(fā)展論壇：4、賦能管理者思路：和管理者上級交流，明確輔導(dǎo)計劃和目標(biāo)了解并分析被賦能管理者的情況制定輔導(dǎo)計劃和管理者上級交流，明確輔導(dǎo)計劃和目標(biāo)了解并分析被賦能管理者的情況制定輔導(dǎo)計劃階段性小結(jié)，持續(xù)修正，助力成功利用工具和方法，進(jìn)行輔導(dǎo)階段性小結(jié)，持續(xù)修正，助力成功利用工具和方法，進(jìn)行輔導(dǎo)方法：借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識和能力。教練式輔導(dǎo)的價值：1）人力資源的殺手锏，讓HRBP的價值得到更大程度的發(fā)揮。2）讓HRBP能夠與管理者對上話，能夠在不懂業(yè)務(wù)的時候還能知道業(yè)務(wù)解決問題，在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗豐富的時候還能幫助他提升能力。教練式輔導(dǎo)的招式套路：GROW---G：制定目標(biāo)；R：了解現(xiàn)狀；O：討論方案；W：確定意愿。教練式輔導(dǎo)本質(zhì)。教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ?。教練式輔導(dǎo)的內(nèi)功心法：五個KPKP1：維護自尊，加強自信KP2：仔細(xì)聆聽，善意回應(yīng)KP3：尋求幫助，鼓勵參與KP4：分享觀點，傳情達(dá)理KP5：給予支持，鼓勵承擔(dān)工具：基于Grow模型的教練式輔導(dǎo)?Goals制定指導(dǎo)的目標(biāo)：1）?正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原則；4）達(dá)成目標(biāo)的共識。Reality了解現(xiàn)狀：1）收集案例和事實；2）?掌握被輔導(dǎo)者對案例和事實的感受；3）掌握與指導(dǎo)的主題有關(guān)聯(lián)的各種要素；4）直面被指導(dǎo)者內(nèi)心的需要；5）再次確認(rèn)第一階段制定的目標(biāo)或重新調(diào)整目標(biāo)；6）始終保持支持；7）?讓被輔導(dǎo)者感受到輔導(dǎo)是未來導(dǎo)向的。Options探索解決方案：1）確認(rèn)被指導(dǎo)者擁有的各種資源；2）確定可預(yù)見的障礙物；3）分析被指導(dǎo)者對于輔導(dǎo)的主題具有哪些強項／弱項／風(fēng)險／機會；4）?幫助被指導(dǎo)者區(qū)分有能力改變和不能改變的問題。Wrap-up總結(jié)與具體行動：1）?行動計劃；2）跟進(jìn)方案；3）管理進(jìn)展和問責(zé)；4）表示支持。5、開展員工能力提升思路：根據(jù)差距，確定優(yōu)先發(fā)展和提升能力識別崗位勝任力模型和組織及員工的差距制定能力提升計劃根據(jù)提升計劃完成并評估效果新一輪的提升循環(huán)根據(jù)差距，確定優(yōu)先發(fā)展和提升能力識別崗位勝任力模型和組織及員工的差距制定能力提升計劃根據(jù)提升計劃完成并評估效果新一輪的提升循環(huán)方法：通過人才培養(yǎng)五步循環(huán)法，將人才培養(yǎng)與崗位職級相聯(lián)系，確保人才培養(yǎng)以提升崗位勝任力為目標(biāo)，為企業(yè)提供合格人才。人才選拔：通過人才盤點，選拔可繼任的人才，進(jìn)入上一級崗位的儲備梯隊；儲備培養(yǎng)：對進(jìn)入儲備梯隊的人才進(jìn)行培養(yǎng)，使之達(dá)到上一級崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)；能力測評：檢驗人才培養(yǎng)結(jié)果，識別已達(dá)到上一級崗位的勝任力的人才；晉升：當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時，將達(dá)標(biāo)的人才進(jìn)行晉升；提升學(xué)習(xí)：新晉的人員在本崗位接受提升學(xué)習(xí)，使之在本崗位從合格到優(yōu)秀；并在達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)后，便可進(jìn)入更上一級崗位的儲備選拔。2016年人才培養(yǎng)重點項目工具：良品鋪子人才檔案姓名性別出生日期過去三年績效2015部門職位入職時間2014籍貫可流動性偏好地區(qū)2013主要教育經(jīng)歷起始日期截止日期學(xué)校專業(yè)學(xué)歷主要工作經(jīng)歷（公司內(nèi)部）起始日期截止日期公司部門崗位主要工作經(jīng)歷（公司外部）職業(yè)發(fā)展目標(biāo)1—2年3—5年強項待發(fā)展項過去12月中所參見過的重點培訓(xùn)項目過去12月中所進(jìn)行的重點發(fā)展行動未來12月內(nèi)所進(jìn)行的重點發(fā)展行動潛能評級流失風(fēng)險流失影響個人信息姓名員工編號部門職務(wù)發(fā)展領(lǐng)域:寫出2－3項對個人業(yè)績產(chǎn)生重要影響的發(fā)展領(lǐng)域（如知識、技能、素質(zhì)等)。發(fā)展方法:您可參考70-20-10能力發(fā)展學(xué)習(xí)庫來選擇相應(yīng)的發(fā)展方法。發(fā)展行動:詳細(xì)說明與發(fā)展方法相對應(yīng)的行動計劃。目標(biāo)時間:請對每項行動計劃制定具體截止時間。發(fā)展領(lǐng)域方案類型能力期望結(jié)果發(fā)展方法發(fā)展行動資源在崗學(xué)習(xí)（70%）輔導(dǎo)與反饋（20%)正式學(xué)習(xí)(10%)在崗學(xué)習(xí)（70%）輔導(dǎo)與反饋（20%)正式學(xué)習(xí)(10%)在崗學(xué)習(xí)（70%）輔導(dǎo)與反饋（20%)正式學(xué)習(xí)(10%)職業(yè)管理計劃1.您未來1-2年的職業(yè)發(fā)展計劃2.您未來3-5年的職業(yè)發(fā)展計劃3.其他補充6、時間管理思路：了解時間管理的方法重要緊急的先完成對工作進(jìn)行分類了解時間管理的方法重要緊急的先完成對工作進(jìn)行分類方法：在任何時候，HRBP或許都有一大堆事情等待處理，比如要實行績效工資，團隊合作，或者員工發(fā)展項目等。但要想同經(jīng)營業(yè)績真正聯(lián)系起來，HRBP就需要與各管理者共同合作，一起對每項任務(wù)的重要性和影響力進(jìn)行系統(tǒng)性的評估。哪些任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的？哪些任務(wù)是刻不容緩？哪些可以暫擱一旁？簡而言之，哪些是經(jīng)營業(yè)績真正密切相關(guān)的。確定輕重緩急是管理者的基本技能，他們不但應(yīng)該對每天或每周要做的事情做到心中有數(shù)，而且應(yīng)該分清主次，清楚哪些事情必須優(yōu)先處理，同時最好根據(jù)事情的輕重緩急來安排員工的活動。時間管理優(yōu)先矩陣是一種優(yōu)秀的時間管理理論，把時間按其緊迫性和重要性分成ABCD四類，形成時間管理的優(yōu)先矩陣。緊迫性是指必須立即處理的事情，不能拖延。優(yōu)先級A：重要而且緊迫——危機和緊迫情況、有著最后期限的項目或亟待解決的重要問題。優(yōu)先級B：重要但不緊迫——準(zhǔn)備、預(yù)防措施、規(guī)劃和審議、團隊建設(shè)、團隊和員工的發(fā)展。優(yōu)先級C：不重要但緊迫——電話、不必要的會議、幫助團隊成員解決問題。優(yōu)先級D：不重要也不緊迫——閑聊電話、干擾、雞毛蒜皮的瑣事。工具：下圖是表示任務(wù)重要性和緊迫性的時間管理矩陣，它有四個區(qū)域，分別代表不同優(yōu)先級的任務(wù)。（三）ChangeAgent變革推動者借用一句話，變化無所不在。由于全球化、技術(shù)創(chuàng)新和信息的自由流動，如今的變化速度更加讓人頭暈?zāi)垦?。商界中贏家與輸家的區(qū)別就在于他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調(diào)整、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動，而敗者卻試圖掌控變化，結(jié)果浪費了寶貴的時間。正如前文所述，HRBP的重要職責(zé)之一就是幫助組織形成應(yīng)對變革和利用變革的能力。變革項目可能包括建立高效能的團隊，縮短創(chuàng)新周期，或者應(yīng)用新技術(shù)，HRBP要確保這些項目及時得到界定、開發(fā)和實施。HRBP還要確保公司的愿景宣言（比如，我們要成為休閑食品零售服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌）能夠轉(zhuǎn)化為具體行動，它必須幫助員工搞清楚，為了實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)，他們可以停止、開始，或繼續(xù)從事哪些工作。比如在惠普公司，HRBP確保了公司的價值觀“信任員工、尊重員工”轉(zhuǎn)化為具體實踐，比如讓員工更靈活地控制自己的工作時間和工作地點。在華為公司，HRBP也通過各種方式強化并確保了核心價值觀“艱苦奮斗、成就客戶、自我批判”在各級員工層面的落地。變化往往令人心生畏懼，使人瞻前顧后，不敢行動。作為變革推動者，HRBP需要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制，以結(jié)果來代替規(guī)劃，以對機會的歡呼驅(qū)走對變革的畏懼。以下的方法可以幫助組織變革在人力資源層面有效落地。角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動變革推動者理解變革需求，做好風(fēng)險識別和利益相關(guān)人溝通，促進(jìn)變革的成功實施1、變革方案制定①風(fēng)險識別：理解變革需求，提前預(yù)見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風(fēng)險，提供相應(yīng)變革方案供團隊決策。②利益相關(guān)人溝通：幫助業(yè)務(wù)主管做好變革準(zhǔn)備，確定變革方案，制定利益相關(guān)者溝通計劃，積極主動影響變革相關(guān)者利益，做好變革溝通。2、變革實施：負(fù)責(zé)組織、人才、氛圍方面的變革實施，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，促進(jìn)變革成功。3、評估與固化：評估變革成果，將好的實踐融入業(yè)務(wù)流程和人力資源流程，固化變革成果。整個組織變革是一個完整的業(yè)務(wù)活動。思路：內(nèi)外部的要求和實際的差距是組織變革的動力制定適合組織現(xiàn)狀和未來發(fā)展的架構(gòu)確定新的管理者團隊與專家團隊審視團隊的績效管理和氛圍情況內(nèi)外部的要求和實際的差距是組織變革的動力制定適合組織現(xiàn)狀和未來發(fā)展的架構(gòu)確定新的管理者團隊與專家團隊審視團隊的績效管理和氛圍情況制定解決方案，打造新的高績效團隊制定解決方案，打造新的高績效團隊方法：約翰?科特歷經(jīng)10年，對100多家不同規(guī)模、不同國家和不同經(jīng)營狀況的公司所實施的重大變革進(jìn)行了深入研究，在《哈佛商業(yè)評論》英文版1995年3月號上首次發(fā)表了名為《領(lǐng)導(dǎo)變革：轉(zhuǎn)型為何失敗》的文章。次年，他基于此文擴展而成的專著《領(lǐng)導(dǎo)變革》出版?？铺卣J(rèn)為，變革是由若干階段組成的，試圖跳過其中某些階段只會招致失敗；在任何階段犯下嚴(yán)重錯誤，都會延緩變革進(jìn)程，甚至使變革功虧一簣。他將組織變革分成八個階段：1）制造足夠強烈的緊迫感；2）建立強大的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊；3）樹立明確的愿景；4）廣泛地溝通愿景；5）授權(quán)員工，掃除變革障礙；6）系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成效；7）拒絕松懈，進(jìn)一步推動變革；8）把變革固化到組織文化中。在變革過程中，有兩點特別重要：第一，要有意識地向員工說明，新方法、新行為和新態(tài)度，對于提高公司業(yè)績起到了怎樣的作用。第二，企業(yè)要確保繼任的管理團隊確實能代表新的行為方式。接班人選擇不當(dāng)，可能會讓公司十年的變革努力都付之東流。變革的最終目的就是重新打造高績效的團隊，我們需要緊密圍繞高績效團隊的特征開展組織變革工作。工具：組織變革前后HRBP需開展工作自檢表組織變革前后HRBP需開展工作自檢表序號任務(wù)分類任務(wù)項完成時間目前進(jìn)展1組織建設(shè)部門定位、職責(zé)、導(dǎo)向、運作關(guān)系研討管理者例會制度建立及運作新上崗管理者溝通與輔導(dǎo)完成基層組織梳理審視跨地域化組織，制定應(yīng)對策略，定期審視面向全員，發(fā)布部門組織手冊2干部配備經(jīng)理選拔與上崗溝通總監(jiān)選拔與上崗溝通新組織考評關(guān)系梳理完成關(guān)鍵員工信息梳理3業(yè)務(wù)梳理戰(zhàn)略解碼，重點工作研討，確定各層級部門重點工作梳理各業(yè)務(wù)內(nèi)外部運作關(guān)系及匯報關(guān)系，理順運作機制與周邊部門的溝通和交流4工作對標(biāo)KPI確定與對標(biāo)+月度考評5團隊建設(shè)組織變動溝通，宣講，逐層覆蓋組織宣傳：

部門定位、職責(zé)、主管寄語，以及各級主管簡介，部門HRP自主宣傳面向各層級的員工訪談，重點關(guān)注涉及直接主管變動人群的融入和穩(wěn)定性部門主管與員工溝通會，解答員工困惑針對員工困惑，制定并發(fā)布常見問題FAQHRP致部門全員的一封信，面向部門全員做HRP的自我介紹部門核心管理團隊融洽：通過活動幫助團隊加深了解、形成共識、快速融合組織新部門團隊活動，民主生活會，部門出游等，增進(jìn)大家的了解，增強組織凝聚力6上崗轉(zhuǎn)身新上崗干部90天轉(zhuǎn)身（四）EmployeeChampion員工中的倡導(dǎo)者如今的工作比以往任何時候要求都要高。公司總是要求員工以更少的資源做更多的事情。傳統(tǒng)的雇傭合同通常會以工作保障和升職計劃的內(nèi)容為主。與上一角色一樣，這是BP們的常態(tài)，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經(jīng)理之間的矛盾；應(yīng)對公司的變化，解決在業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的政治問題。日常工作中，與其說是員工中的倡導(dǎo)者，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對平衡”。但隨著公司逐漸放棄舊式合同，取而代之以對信任的蒼白承諾，員工對公司也就同樣報以不信任的態(tài)度了。雇員與企業(yè)的關(guān)系變得更像一種交易。他們付出的只是時間，除此之外別無其他。員工的貢獻(xiàn)受到抑制就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的病因。除非員工完全投入，否則企業(yè)無法發(fā)展壯大。對于具有投入精神的員工——或者說，相信自己得到重視的員工——他們會分享自己的想法，會要工作上超額付出，更加會跟客戶搞好關(guān)系，這些僅僅是隨意列出的三個好處。HRBP有責(zé)任確保員工對公司的積極投入，讓他們對組織有種難以割舍的情結(jié)，愿意為之貢獻(xiàn)全部力量。過去，HR通過滿足員工的社交需求來制造這種情結(jié)，例如組織野餐、聚會、聯(lián)合募捐活動等等。當(dāng)然，這些活動還得繼續(xù)組織，但是HRBP的新定位意味著它有更多的活動要組織?，F(xiàn)在，HRBP必須負(fù)責(zé)培訓(xùn)和指導(dǎo)管理者，使他們明白保持員工的高昂士氣多么重要，以及如何做到這一點。此外，HRBP應(yīng)該通過和管理層的交流，通過制度和解決方案，向員工提供更多職業(yè)發(fā)展機會，并提供各種資源以幫助員工達(dá)到公司對他們的要求。HRBP在指導(dǎo)和培訓(xùn)管理者、讓其明白如何激發(fā)員工高昂士氣的過程中，可以采用一些工具，包括研習(xí)班、書面報告或員工調(diào)查。它們能夠幫助管理者們了解組織內(nèi)部士氣低下的原因，這種認(rèn)識不僅停留在具體個案上，而是上升到概念層面。例如，人力資源告知管理者，大約82%的雇員因最近一次裁員而感到沮喪。除此之外，HRBP還應(yīng)該使管理者認(rèn)識到士氣低下的根由。比如，組織行為學(xué)家通常認(rèn)為，當(dāng)人們覺得外界對自身的要求超過了自己手中用來滿足需求的資源時，員工士氣就會下降。同樣地，如果目標(biāo)不清楚，任務(wù)不分輕重緩急，或績效評估模棱兩可，也會令士氣下降。HRBP的重要作用就是管理者面前堅起一面鏡子。在提供建議改善員工士氣方面，HRBP能發(fā)揮關(guān)鍵作用。這些建議可能非常簡單，例如要求雇傭更多支持人員；也可能非常復(fù)雜，例如建議對某些項目進(jìn)行流程再造等。角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動員工中的倡導(dǎo)者有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)度；合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境1、敬業(yè)度管理2、離職管理3、員工健康與安全4、突發(fā)與危機事件處理1、敬業(yè)度管理調(diào)查實施通過研討和調(diào)研，確定原因和行動計劃設(shè)計調(diào)查問卷分析調(diào)查數(shù)據(jù)，了解初步原因檢驗完成效果，新一輪改進(jìn)思路：調(diào)查實施通過研討和調(diào)研，確定原因和行動計劃設(shè)計調(diào)查問卷分析調(diào)查數(shù)據(jù)，了解初步原因檢驗完成效果，新一輪改進(jìn)方法：員工敬業(yè)度就是在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，使每個員工作為自己所在企業(yè)的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感，產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感”。讓員工感受到自己是企業(yè)的合作伙伴。員工敬業(yè)度衡量的是員工樂意留在企業(yè)和努力為企業(yè)服務(wù)的程度。員工敬業(yè)度反映員工對公司投入的智慧、感情和承諾的程度，從公司視角來看，最終表現(xiàn)為以下三種行為方式：第一層是樂于宣傳（say），員工一如既往地向同事、潛在同事，尤其是向客戶（現(xiàn)有客戶及潛在客戶）盛贊自己所在的組織。第二層是樂意留下（stay），員工強烈希望留在組織之中，對組織有強烈歸屬感。第三層是全力付出（strive），員工付出額外的努力并致力于那些能夠促成經(jīng)營成功的工作。通過對員工、企業(yè)及其行為方式的廣泛調(diào)查以及所積累的經(jīng)驗窮舉出可能影響敬業(yè)度的因素，然后進(jìn)行因子分析，剔除影響不顯著或者和其他因為高度相關(guān)的間接影響因素，濃縮出7個方面24個主要驅(qū)動因素。這七個方面分別是人員（高層管理人員、管理團隊、直接上級、同事、重視員工）、全面回報（薪酬、福利、認(rèn)可）、政策與操作（公司政策、績效評估、多樣化、溝通）、生活質(zhì)量（工作/生活平衡）、工作（工作任務(wù)、資源、成就感、工作流程、安全、創(chuàng)新）、機遇（職業(yè)發(fā)展機會、學(xué)習(xí)與發(fā)展）及企業(yè)品牌（企業(yè)文化、公司聲譽、客戶導(dǎo)向）。借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業(yè)度水平，識別改進(jìn)機會，采取改進(jìn)行動。改進(jìn)行動通過HRBP的數(shù)據(jù)分析，進(jìn)行管理者和員工訪談，了解問題的原因，召開全員討論會，制定改進(jìn)行動計劃。提升員工敬業(yè)度的7項原則：1）敬業(yè)度買不到也求不來，他是靠公司管理人員的每天的活動掙來的。2）發(fā)揮直接上司的最大影響力。3）著重于提升員工的感性投入。4）善于管理員工的期望值。5）在適當(dāng)?shù)臅r間用適當(dāng)?shù)姆绞綔y量員工的敬業(yè)度。6）認(rèn)真對待他。認(rèn)真，認(rèn)真，再認(rèn)真。7）敬業(yè)度不是單獨的指標(biāo)，他是所有人力資源活動的結(jié)果。敬業(yè)度調(diào)查不是：員工滿意度調(diào)查、群眾評議領(lǐng)導(dǎo)、舉報箱；而是對組織進(jìn)行體檢、基層工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的KPI、以評測為基礎(chǔ)的管理體系。如下為員工視角的敬業(yè)度：工具：最重要的Q12：我知道對我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料與設(shè)備。在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。在工作中，我覺得我的意見受到重視。公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。我在工作單位有一個最要好的朋友。在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。2、離職管理定期開展離職分析提前識別有離職風(fēng)險員工進(jìn)行離職訪談對員工進(jìn)行評估和分類，留優(yōu)汰劣分析并落實改進(jìn)計劃思路：定期開展離職分析提前識別有離職風(fēng)險員工進(jìn)行離職訪談對員工進(jìn)行評估和分類，留優(yōu)汰劣分析并落實改進(jìn)計劃方法：和管理者一起主動識別有離職風(fēng)險的優(yōu)秀骨干并進(jìn)行提前挽留。關(guān)注骨干員工離職，骨干員工離職，企業(yè)會發(fā)生招募成本、時間成本、培訓(xùn)成本、團隊環(huán)境融合成本、離職補償成本，甚至商業(yè)機密泄露風(fēng)險、增加競爭對手力量等等。加強離職訪談，離職訪談一般有兩個作用，一是做員工保留，二是從中發(fā)現(xiàn)與企業(yè)工作有關(guān)的信息或事情，以便改進(jìn)組織與管理者的工作。一般以后者為主，因為大多數(shù)員工提出離職的時候，考慮都是比較清楚，也找好了下家。通過離職訪談，發(fā)現(xiàn)管理問題，針對性改進(jìn)，是一個有效的改進(jìn)輸入渠道。離職面談可以參照以下程序來進(jìn)行：1）面談的準(zhǔn)備工作：了解離職者的基本情況。包括姓名﹑年齡﹑部門﹑職稱﹑到職時間等；根據(jù)離職者的情況，準(zhǔn)備面談的話題；安排面談的時間、地點、布置環(huán)境，力求讓接受面談?wù)咴谝环N輕松的狀態(tài)下把真實的想法表達(dá)清楚。2）面談的過程安排：請面談?wù)呷胱?，以握手、點頭、微笑等開場；自我介紹，表明身份，簡要闡述本次面談的話題和目的；提出問題，范圍盡量要廣，給對方充分的空間表達(dá)；深入了解情況，如果對方不拒絕的話；面談過程中要注意對方的情緒變化，站在外方的角度考慮，提問的過程中體現(xiàn)出公司對員工的關(guān)懷；尊重對方，盡量避免提出涉及離職人員個人隱私的問題；面談結(jié)束，感謝對方配合，以握手等方式客氣地送對方離開，并祝對方有一個美好的前途。3）做好面談記錄：面談前征求對方意見，如果對方同意做記錄，應(yīng)當(dāng)于面談過程中及時做好記錄。如果對方覺得“白紙黑字”，擔(dān)心不良后果，造成面談時態(tài)度拘緊，不能傾談，就應(yīng)當(dāng)向?qū)Ψ奖硎厩敢?，用心聽對方談話要點，于面談后第一時間記錄下與該離職人員的面談情況。4）整理面談記錄、總結(jié)規(guī)律、提出建議：面談結(jié)束后，及時對面談記錄做出整理，總結(jié)出該離職者的原因及規(guī)律。提出分析報告，交經(jīng)理審核并保存資料?？偨Y(jié)自己在此次面談中的得失，發(fā)揚優(yōu)勢，改正不足，以期下次面談做得更好。離職分析，在做好離職分析報告前，對于每個離職的員工要做詳細(xì)的離職訪談，詳細(xì)了解離職者辭職的真實原因。有的時候，為了挖掘真實原因，還要和離職者在公司內(nèi)的好朋友仔細(xì)溝通，這樣往往能找到更加真實的原因。很多離職者往往并不愿意和上級或者管理層透露自己離職的真實原因，這就要求人力資源工作者平時要和每個員工搞好關(guān)系，做他們的朋友，這樣在做離職訪談的時候，他們才愿意吐露心聲，透露真實原因。平時的訪談做好了，離職分析報告就有了堅實的基礎(chǔ)。離職分析報告的第一部分應(yīng)該是一個公司人員離職情況的統(tǒng)計表；分析報告的第二部分是本期內(nèi)流失率的總數(shù)據(jù)展示；分析報告的第三部分，是分析各部門的流失率，做一個排名；分析報告的第四部分，也是最重要的部分，就是要對流失的各種原因進(jìn)行分析，對各種具體原因進(jìn)行歸類統(tǒng)計分析比較；第五部分是分析流失人員在公司的工作年限分布；第六部分是分析流失人員的績效情況，此外，還可以對流失人員的學(xué)歷情況進(jìn)行分析，對層級情況進(jìn)行分析，對年齡分布進(jìn)行分析，這樣就可從多方面來揭示流失的真正原因，找到真正的問題。而且這些分析之間可以互相驗證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。重視離職檔案管理：首先，建立電子檔案管理系統(tǒng)，把員工檔案信息錄入電子系統(tǒng)，分類管理，關(guān)鍵員工要盡可能信息全面、真實、及時，給予保留優(yōu)先權(quán)，至少五年甚至以上。員工的家庭背景、教育背景、職業(yè)生涯、重要培訓(xùn)經(jīng)歷、晉升記錄、獎懲記錄、資格及證書、重要總結(jié)等。其次，檔案權(quán)限管理。關(guān)鍵員工資料會有一定的商業(yè)價值，應(yīng)該設(shè)定權(quán)限管理，規(guī)避道德風(fēng)險。最后，定期維護更新。工具：離職訪談表被訪談人信息姓名所在部門職位直接上級聯(lián)系電話年齡性別學(xué)歷入職時間最后工作日面談HR姓名面談時間面談地點離職類型主動離職/不勝任淘汰/其他（）（勾選）離職原因自述（按重要程度排序1、2、3、4、5、離職探因（需要追問下具體的事件）主管原因薪酬原因家庭原因健康原因缺發(fā)展機會學(xué)習(xí)深造工作環(huán)境福利太少工作時間長得不到認(rèn)可不認(rèn)同同事不認(rèn)同文化其他原因如有，請HRBP填寫提問維度舉例（補充到離職原因自述里面）：

1、如果員工是因為和直屬上級有矛盾，可以追問具體原因和事件。（比如從領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、及對下屬培養(yǎng)的滿意度）

2、員工對自己工作的評價，是否喜歡自己的工作，是否能從工作中獲益良多？

3、對總收入及公司的相關(guān)福利滿意度，對于公司獎勵機制的滿意度？希望如何調(diào)整？

4、對上班便利性、安全性、辦公環(huán)境等的滿意度？重點原因確認(rèn)上述原因中，哪個因素最重要？未來工作情況你未來的打算？將去哪個公司工作？是屬于什么行業(yè)的？你即將去的工作比現(xiàn)在的工作更吸引你的地方在哪里？你即將去的公司比現(xiàn)在的工資多嗎？多多少？（如果是薪酬原因可以問一下）對部門的建議部門做的好的方面有哪些？需要改進(jìn)的方面有哪些？

答：對公司的建議公司做的好的方面有哪些？需要改進(jìn)的方面有哪些？

答：其他3、員工健康與安全思路：了解員工健康狀況，關(guān)注身心健康全面了解公司環(huán)境的安全明確安全責(zé)任人，及時開展安全教育制定相關(guān)的管理措施，預(yù)防安全事故了解員工健康狀況，關(guān)注身心健康全面了解公司環(huán)境的安全明確安全責(zé)任人，及時開展安全教育制定相關(guān)的管理措施，預(yù)防安全事故開展多樣活動，提倡運動，幫助釋放壓力開展多樣活動，提倡運動，幫助釋放壓力方法：員工安全與健康是人力資源最重要的功能之一，健康通常是指除了沒有足以妨礙身體正?；顒又膊∨c傷害外，還涉及心理與情感的問題。安全則指身體能夠正?；顒拥慕】?，但不涉及心理與情感上的問題。組織機構(gòu)為確保員工能力之發(fā)揮，必須對工作場所的安全與衛(wèi)生加以管理，安全與健康的管理目的在預(yù)防工作場所之災(zāi)害、員工傷亡的發(fā)生，以維護員工之身心健康。將員工的健康與安全納入HR的工作流程，以預(yù)防為主，通過壓力測試、愛好協(xié)會等活動，引導(dǎo)員工積極正向思維，通過業(yè)務(wù)主管、HRBP等途徑，提前識別風(fēng)險人群，持續(xù)跟進(jìn)。安全生產(chǎn)責(zé)任制的作用：1）明確了單位的主要負(fù)責(zé)人及其他負(fù)責(zé)人、各有關(guān)部門和員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)負(fù)的責(zé)任。2）在各部門及員工間，建立一種分工明確、運行有效、責(zé)任落實的制度，有利于把安全工作落到實處。3）使安全工作層層有人負(fù)責(zé)。開展陽光心態(tài)輔導(dǎo)，了解員工壓力或困擾的原因，幫助員工正向思維。了解常見身心疾病的防治知識。如何識別壓力較大的員工：1）情緒方面：緊張、敏感、多疑、不穩(wěn)定、焦躁不安、難以放松、憂慮煩惱等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、異常出汗、肌肉緊繃僵硬、胃口差無食欲、便秘、頭痛、失眠、血壓升高、全身酸痛、疲勞、精神不濟、消化系統(tǒng)不良、血管心臟病變、新陳代謝失調(diào)等。3）行為方面：抱怨、爭執(zhí)、挑剔、責(zé)備、哭泣、暴力、踱方步、抽煙、藥物濫用、生活作息混亂、坐立不安等。工具：（1）《勞動法》、《勞動合同法》、《勞動者權(quán)益保護法》（2）壓力測試試卷（詳見附錄）4、突發(fā)與危機事件處理思路：了解突發(fā)和危機事件情況，快速響應(yīng)視嚴(yán)重程度，考慮是否成立危機處理小組拿出解決方案，抓住主要矛盾與內(nèi)外部及時溝通，保持信息暢通積極跟進(jìn)，平息炒作，處理善后了解突發(fā)和危機事件情況，快速響應(yīng)視嚴(yán)重程度，考慮是否成立危機處理小組拿出解決方案，抓住主要矛盾與內(nèi)外部及時溝通，保持信息暢通積極跟進(jìn)，平息炒作，處理善后方法：快速響應(yīng)：視嚴(yán)重程度，考慮是否成立危機處理小組，組織制定應(yīng)急方案，妥善處理。承擔(dān)責(zé)任：引起公眾的反感，最不利于問題的解決。事實上很多情況下引發(fā)消費者不滿的主要是企業(yè)的逃避行為和消極否認(rèn)態(tài)度。矯正形象、塑造形象，爭取公眾的諒解和信任是企業(yè)危機管理的基本思路。企業(yè)應(yīng)該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意。真誠溝通：及時向公眾說明情況，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對消費者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費者的同情和理解。真誠溝通涉及到政府、媒體、消費群體、供應(yīng)商、渠道商等方方面面，如果沒有企業(yè)決策層的統(tǒng)一決策、有效溝通，很難做到口徑統(tǒng)一、步調(diào)一致、協(xié)作支持并快速行動，所以，只有決策層才是最高效的溝通者。時效第一：對于公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往會立刻見于傳媒報道。因此公司必須當(dāng)機立斷，快速反應(yīng)，果決行動，與媒體和公眾進(jìn)行溝通。系統(tǒng)運作：最好的危機公關(guān)就是舍棄自己再拯救自己，暫時損失小的利益，才能最終在長遠(yuǎn)的未來獲取全局的勝利。權(quán)威證實：政府具有最強的公信力，權(quán)威媒體引導(dǎo)社會輿論走向，第三方見證最具說服力。所以，當(dāng)我們在危機的恢復(fù)期，要背靠大樹，讓權(quán)威機構(gòu)證實自己的所做的努力。通過權(quán)威證實，獲得信譽，再一次彰顯企業(yè)的價值和使命，為完全走出危機，打好堅實基礎(chǔ)。工具：圖1：操作性風(fēng)險管理矩陣圖2：不同危機所影響的波及范圍研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴的影響力是其他三項的3-4倍。我們自然開始思考：如何才能做到所謂的戰(zhàn)略伙伴？一個成功的戰(zhàn)略HRBP需要具備怎樣的條件？戰(zhàn)略HRBP的達(dá)成與三方面因素有關(guān)：一是個人因素，如個人的技巧、閱歷、經(jīng)驗等；二是崗位設(shè)計，如崗位中的職責(zé)范圍及與業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構(gòu)和預(yù)算。這三項中，第一、二項影響較大，占到54%和43%，也就是說，一個成功的