平衡計(jì)分卡在我國中小企業(yè)績效管理應(yīng)用中存在的問題與對策研究平衡計(jì)分卡在我國中小企業(yè)績效管理應(yīng)用中存在的問題與對策研究

一、引言

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提高競爭力具有重要作用。平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，BSC）作為一種績效管理工具，有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)相結(jié)合，使得企業(yè)的管理更加有針對性和協(xié)調(diào)一致。本文旨在探討在我國中小企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理時所存在的問題，并提出相應(yīng)的對策。

二、平衡計(jì)分卡的概述

平衡計(jì)分卡是由卡普蘭和諾頓于20世紀(jì)90年代提出的績效管理工具，其核心思想是通過制定戰(zhàn)略目標(biāo)和相應(yīng)的績效指標(biāo)來評估企業(yè)的績效。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略劃分為四個維度：財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度，從而構(gòu)建出一個全面的指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對內(nèi)對外戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量、管理和激勵，從而提高企業(yè)的整體績效。

三、我國中小企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的問題

雖然平衡計(jì)分卡在我國中小企業(yè)績效管理中有一定的應(yīng)用，但在實(shí)踐中仍然存在許多問題。

（一）戰(zhàn)略制定與執(zhí)行不匹配

中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，往往存在缺乏系統(tǒng)性和長遠(yuǎn)性的問題。有的企業(yè)只關(guān)注財(cái)務(wù)績效目標(biāo)，而忽略了其他重要的維度，導(dǎo)致績效管理無法全面反映企業(yè)的整體發(fā)展情況。另外，企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)時也存在問題，往往由于缺乏有效的績效指標(biāo)和激勵機(jī)制，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法得到有效實(shí)施和落地。

（二）指標(biāo)選擇和設(shè)計(jì)不合理

中小企業(yè)在選擇和設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時，往往缺乏科學(xué)性和可操作性。一些企業(yè)盲目追求多樣性和完備性，導(dǎo)致指標(biāo)體系過于復(fù)雜，難以執(zhí)行和管理。而有的企業(yè)則過于簡化指標(biāo)，忽略了關(guān)鍵績效指標(biāo)，難以全面評估企業(yè)的整體績效。此外，中小企業(yè)在指標(biāo)設(shè)計(jì)時往往未能將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化和指標(biāo)化，導(dǎo)致指標(biāo)無法客觀反映實(shí)際績效情況。

（三）缺乏組織文化支持

中小企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理時，往往對于組織文化建設(shè)缺乏重視。平衡計(jì)分卡的成功應(yīng)用需要有良好的組織文化支持，使得員工能夠理解和接受績效管理的理念，并主動參與其中。然而，目前我國中小企業(yè)在組織文化建設(shè)方面較為薄弱，缺乏形成與平衡計(jì)分卡相適應(yīng)的企業(yè)文化。

四、對策研究

為解決我國中小企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理中存在的問題，需要采取相應(yīng)的對策。

（一）加強(qiáng)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的匹配性

中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，應(yīng)考慮企業(yè)的整體發(fā)展需求和長遠(yuǎn)目標(biāo)，合理劃分戰(zhàn)略目標(biāo)，盡量避免單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)。另外，通過建立有效的激勵機(jī)制和實(shí)施方案，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和實(shí)施。

（二）科學(xué)選擇和設(shè)計(jì)績效指標(biāo)

中小企業(yè)在選擇和設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時，應(yīng)遵循科學(xué)性、可操作性和關(guān)鍵性原則，在量化戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，合理選擇和設(shè)計(jì)績效指標(biāo)。同時，要將指標(biāo)體系進(jìn)行簡化和精煉，避免指標(biāo)過于復(fù)雜或過于簡化的情況發(fā)生。

（三）加強(qiáng)組織文化建設(shè)

中小企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理時，應(yīng)加強(qiáng)組織文化建設(shè)，使得員工能夠充分理解和接受績效管理的理念，并能夠主動參與其中。通過建立激勵機(jī)制、培訓(xùn)員工和加強(qiáng)溝通交流等措施，促進(jìn)企業(yè)的組織文化與平衡計(jì)分卡相適應(yīng)。

五、結(jié)論

中小企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，存在許多問題。需要從戰(zhàn)略制定與執(zhí)行、績效指標(biāo)選擇和設(shè)計(jì)、組織文化建設(shè)等方面進(jìn)行改進(jìn)和完善。通過加強(qiáng)對問題的認(rèn)識和對策的研究，可以推動中小企業(yè)績效管理的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中小企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理中存在一些問題，需要采取相應(yīng)的對策來解決這些問題。首先，中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，往往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了企業(yè)的整體發(fā)展需求和長遠(yuǎn)目標(biāo)。這種單一追求財(cái)務(wù)指標(biāo)的做法會導(dǎo)致其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)的忽視，影響企業(yè)的績效管理。因此，中小企業(yè)應(yīng)該在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，充分考慮企業(yè)的整體發(fā)展需求和長遠(yuǎn)目標(biāo)，合理劃分戰(zhàn)略目標(biāo)，使之與企業(yè)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行相匹配。另外，中小企業(yè)還可以通過建立有效的激勵機(jī)制和實(shí)施方案，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和實(shí)施。

其次，中小企業(yè)在選擇和設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時，往往缺乏科學(xué)性、可操作性和關(guān)鍵性的原則。這導(dǎo)致績效指標(biāo)的選擇和設(shè)計(jì)不科學(xué)，無法準(zhǔn)確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效表現(xiàn)。為解決這個問題，中小企業(yè)應(yīng)該在選擇和設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時，遵循科學(xué)性、可操作性和關(guān)鍵性的原則?？茖W(xué)性即要基于科學(xué)的數(shù)據(jù)和方法來選擇和設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，可操作性即要能夠通過現(xiàn)有的資源和能力來實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)，關(guān)鍵性即要能夠準(zhǔn)確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效表現(xiàn)。此外，中小企業(yè)還應(yīng)該將指標(biāo)體系進(jìn)行簡化和精煉，避免指標(biāo)過于復(fù)雜或過于簡化的情況發(fā)生。

第三，中小企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理時，往往缺乏組織文化的支持和建設(shè)。這導(dǎo)致員工對績效管理的理念不理解或不接受，影響了績效管理的實(shí)施效果。為解決這個問題，中小企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)組織文化建設(shè)，使得員工能夠充分理解和接受績效管理的理念，并能夠主動參與其中。中小企業(yè)可以通過建立激勵機(jī)制、培訓(xùn)員工、加強(qiáng)溝通交流等措施，促進(jìn)企業(yè)的組織文化與平衡計(jì)分卡相適應(yīng)。

綜上所述，中小企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理中存在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的匹配性不強(qiáng)、績效指標(biāo)選擇和設(shè)計(jì)不科學(xué)、組織文化建設(shè)不足等問題。為解決這些問題，中小企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的匹配性，科學(xué)選擇和設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，加強(qiáng)組織文化建設(shè)。通過這些對策的實(shí)施，可以推動中小企業(yè)績效管理的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展綜上所述，中小企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理中存在一些問題，包括戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的匹配性不強(qiáng)、績效指標(biāo)選擇和設(shè)計(jì)不科學(xué)、組織文化建設(shè)不足等。為解決這些問題，中小企業(yè)應(yīng)該采取一系列措施來提升績效管理的效果。

首先，中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的匹配性。中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略時應(yīng)明確企業(yè)的長期目標(biāo)和發(fā)展方向，并將其與績效管理指標(biāo)相匹配。只有將戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)相一致，才能確?？冃Ч芾淼挠行?shí)施。此外，中小企業(yè)應(yīng)建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制，明確責(zé)任分工和目標(biāo)任務(wù)，確保戰(zhàn)略能夠得到有效執(zhí)行。

其次，中小企業(yè)在選擇和設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時應(yīng)遵循科學(xué)性、可操作性和關(guān)鍵性的原則?？茖W(xué)性要求企業(yè)選擇和設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時要基于科學(xué)的數(shù)據(jù)和方法，以確保指標(biāo)的準(zhǔn)確性和有效性；可操作性要求企業(yè)選擇和設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)能夠通過現(xiàn)有的資源和能力來實(shí)現(xiàn)，以確保指標(biāo)的可行性；關(guān)鍵性要求企業(yè)選擇和設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)能夠準(zhǔn)確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效表現(xiàn)，以確保指標(biāo)的有效性。

第三，中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)組織文化建設(shè)，提高員工對績效管理的理解和接受。中小企業(yè)應(yīng)建立激勵機(jī)制，通過激勵來推動員工積極參與績效管理，提高績效管理的實(shí)施效果。同時，中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工的績效管理能力，使其能夠更好地理解和應(yīng)用平衡計(jì)分卡。此外，中小企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)溝通交流，促進(jìn)員工與管理層之間的互動和合作，增強(qiáng)員工對績效管理的參與感