長安汽車績效管理認(rèn)證培訓(xùn)（南京長安公司）下目標(biāo)設(shè)定的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔銷售副總〕基層主管〔大區(qū)經(jīng)理、員工〕重點(diǎn)檢查項(xiàng)目標(biāo)管理層次體系運(yùn)用條件管理層次目標(biāo)層次總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理員工大目標(biāo)（整體目標(biāo)）部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)技術(shù)市場行業(yè)人事資金方法小部門目標(biāo)一、目標(biāo)分解是關(guān)鍵：搞好指標(biāo)分解ClicktoaddTitle公司KPI方針目標(biāo)展開圖部門KPI部門業(yè)務(wù)計(jì)劃員工PBC績效指標(biāo)分解各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親自參與工作目標(biāo)制訂、分解、管控與總結(jié)全過程公司下達(dá)的KPI在單位實(shí)現(xiàn)層層分解，責(zé)任落實(shí)重點(diǎn)檢查項(xiàng)任務(wù)無法達(dá)成重點(diǎn)檢查項(xiàng)Specific:具體的Relevant:相關(guān)的Measurable:可測量Timebound:時(shí)間性Achievable:可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)設(shè)定的：“SMART”原則最重要的部分重點(diǎn)檢查項(xiàng)重點(diǎn)檢查項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定的形態(tài)：——1第一類形態(tài)部門指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃總目標(biāo)①④部門目標(biāo)②⑤個(gè)人目標(biāo)③⑥目標(biāo)設(shè)定的形態(tài)——

2第二類形態(tài)部門目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃總目標(biāo)①⑥部門目標(biāo)②⑤個(gè)人目標(biāo)③④目標(biāo)設(shè)定的形態(tài)——3第三類形態(tài)部門目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃總目標(biāo)①②部門目標(biāo)③④個(gè)人目標(biāo)⑤⑥目標(biāo)分解

根據(jù)公司下達(dá)的指標(biāo)將指標(biāo)分解至各部門并決定權(quán)重

所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)、指標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃部門全面建立責(zé)任制度及績效評(píng)估指標(biāo)

管理層進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)一層一層地分解到各部門，使各部門清楚工作目標(biāo)公司下達(dá)總目標(biāo)

根據(jù)公司指標(biāo)制定相應(yīng)指標(biāo)好行動(dòng)計(jì)劃

所有目標(biāo)、指標(biāo)完成以后應(yīng)達(dá)到公司下達(dá)的總目標(biāo)編制行動(dòng)方案，支撐目標(biāo)示例一、目標(biāo)分解是關(guān)鍵：搞好指標(biāo)分解重點(diǎn)檢查項(xiàng)利用平衡計(jì)分卡工具保障目標(biāo)的層層分解15公司2013年KPI維度

業(yè)務(wù)要點(diǎn)

序號(hào)

衡量指標(biāo)

2013年權(quán)重%

2012年權(quán)重%

財(cái)務(wù)效益1利潤總額15232025經(jīng)營質(zhì)量2經(jīng)濟(jì)增加值533經(jīng)營性現(xiàn)金流32客戶營銷4汽車銷量102814305市場份額516銷售服務(wù)6銷售滿意度5

7服務(wù)滿意度8

內(nèi)部研發(fā)8新產(chǎn)品按時(shí)投產(chǎn)5411037產(chǎn)品9核心產(chǎn)品達(dá)到量價(jià)目標(biāo)5

制造10單車制造成本6（單車人小時(shí)數(shù)）5質(zhì)量11R/1000@3Mis1012CPU@12Mis105采購13采購降本55（降本）10學(xué)習(xí)效率14全員勞動(dòng)生產(chǎn)率8888會(huì)議地圖部門KPI部門業(yè)務(wù)計(jì)劃工作日歷13年公司KPI公司戰(zhàn)略地圖公司總裁分管副總部長/總監(jiān)處長/經(jīng)理室主任/主管員工管理層次邏輯輕重緩急邏輯時(shí)間先后邏輯公司目標(biāo)層層分解，工作計(jì)劃層層分解，將公司目標(biāo)變成每一位員工的日常工作員工PBC/PIP工作計(jì)劃層層分解重點(diǎn)檢查項(xiàng)按照計(jì)分卡方法，制定部門行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)層層分解行動(dòng)計(jì)劃示例部門行動(dòng)計(jì)劃設(shè)計(jì)原則與要求：1.一把手工程，高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各部門充分參與討論2.確保指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃分解窮盡，部長至員工層層分解3.部門行動(dòng)計(jì)劃需支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，行動(dòng)計(jì)劃需對(duì)現(xiàn)有資源能力和風(fēng)險(xiǎn)充分評(píng)估后制定各部門充分討論完成部門行動(dòng)計(jì)劃的制定，以及部門內(nèi)的層層分解。重點(diǎn)檢查項(xiàng)1認(rèn)證項(xiàng)目104:

業(yè)務(wù)計(jì)劃和公司下達(dá)的指標(biāo)形成單位年度方針目標(biāo)計(jì)劃表2認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)1.部級(jí)單位目標(biāo)計(jì)劃表上墻2.處級(jí)單位制定目標(biāo)計(jì)劃表可管理，可檢查3.目標(biāo)計(jì)劃表任務(wù)必須大于或多于KPI指標(biāo)4.目標(biāo)計(jì)劃表符合審批流程（三級(jí)審批，分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)）3舉證材料目標(biāo)計(jì)劃表上墻、動(dòng)態(tài)管理、文件管理系統(tǒng)重點(diǎn)檢查項(xiàng)羚羊-烏龜賽跑——

話說烏龜以不俗的戰(zhàn)績戰(zhàn)勝兔子以后,一戰(zhàn)成名,羚羊號(hào)稱動(dòng)物界的長跑健將很不服氣,決定挑戰(zhàn)烏龜,經(jīng)詳細(xì)考慮后烏龜接受了羚羊的挑戰(zhàn),雙方還是按老規(guī)矩約定比賽線路,起始點(diǎn).羚羊當(dāng)天晚上早早睡覺,心里琢磨絕對(duì)不能犯兔子同樣的錯(cuò)誤,第二天一大早雙方開始比賽,羚羊跑了一段后覺得應(yīng)該拉開烏龜很遠(yuǎn)了,但心理想不能掉以輕心,于是試探性的問了一下:烏龜,你到哪了?,聽見烏龜回答到:在你前面一點(diǎn)點(diǎn).羚羊慌了,又加速,過了一伙又問到:烏龜,你到哪了?聽到回答:在你前面一點(diǎn)點(diǎn)..到達(dá)終點(diǎn),發(fā)現(xiàn)烏龜已經(jīng)在哪等這他,羚羊發(fā)現(xiàn)自己輸了.示例一、目標(biāo)分解是關(guān)鍵：填好員工PBC重點(diǎn)檢查項(xiàng)緯度二：過程管理，內(nèi)容包含：（1）工作數(shù)據(jù)與關(guān)鍵事件的管理（2）員工績效管理的關(guān)鍵和績效擋次評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)（3）績效制度、流程、根據(jù)單位情況進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和量化、細(xì)化（4）建立和實(shí)施定期的業(yè)績評(píng)價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制（5）績效管理和業(yè)務(wù)全面的培訓(xùn)與素質(zhì)與能力提升機(jī)制建設(shè)（6）定期績效面談、每個(gè)工作周期對(duì)員工的工作輔助（7）部門KPI存在問題的跟蹤解決機(jī)制二、2013年標(biāo)準(zhǔn)各緯度內(nèi)容介紹臨時(shí)重點(diǎn)工作任務(wù)管理關(guān)重工作任務(wù)有效落實(shí)，有效補(bǔ)充績效管理指標(biāo)體系項(xiàng)目管理重點(diǎn)工作管理質(zhì)量管理每周辦公會(huì)檢查上周重點(diǎn)工作，布置下周重點(diǎn)工作周精益每月重點(diǎn)審視當(dāng)月重點(diǎn)工作任務(wù)月評(píng)價(jià)季度末，召開專題會(huì)議評(píng)估公司KPI及部門KPI、員工PBC季評(píng)估

二、過程管控是重點(diǎn)——建立正常的績效管理工作機(jī)制重點(diǎn)檢查項(xiàng)對(duì)公司和部門級(jí)督辦任務(wù)，按完成時(shí)間分別納入計(jì)劃與督辦管理接受任務(wù)通過早會(huì)等形式分解完成并且關(guān)閉任務(wù)

二、過程管控是重點(diǎn)——建立正常的績效管理工作機(jī)制重點(diǎn)檢查項(xiàng)緯度二，過程管控重點(diǎn)檢查項(xiàng)緯度二，過程管控加分項(xiàng)緯度二，過程管控重點(diǎn)檢查項(xiàng)緯度二，過程管控重點(diǎn)檢查項(xiàng)各單位績效管理實(shí)現(xiàn)全過程管控工廠質(zhì)量早會(huì)月度生產(chǎn)經(jīng)營工作會(huì)跟蹤績效指標(biāo)的完成情況，分析、診斷及制定下一步計(jì)劃。過程問題現(xiàn)場消除，提升過程控制有效性，及時(shí)性。季度中干大會(huì)工廠領(lǐng)導(dǎo)到車間

二、過程管控是重點(diǎn)——建立正常的績效管理工作機(jī)制重點(diǎn)檢查項(xiàng)28利用PBC和PIP進(jìn)行階段性評(píng)估評(píng)價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)可控（一）全面貫徹落實(shí)員工PBC管理模板示例PBC目標(biāo)設(shè)定：基于部門業(yè)務(wù)計(jì)劃和KPI分解，結(jié)合員工年度計(jì)劃和崗位KPI庫，設(shè)定階段崗位工作目標(biāo)，員工進(jìn)行PBC績效確認(rèn)承諾，保證崗位重點(diǎn)工作任務(wù)/KPI保質(zhì)保量完成管理方式：在日常員工績效管理過程中，主管領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施一對(duì)一當(dāng)面溝通、“周例會(huì)、月總結(jié)”定期溝通等方式加強(qiáng)過程管控，及時(shí)糾偏與輔導(dǎo)，保證風(fēng)險(xiǎn)可控，目標(biāo)達(dá)成重點(diǎn)檢查項(xiàng)29面推進(jìn)PIP工具應(yīng)用，績效反饋與員工能力提升能力提升依據(jù)維度對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)提升員工素質(zhì)模型能力改進(jìn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)要求績效面談溝通制定提升承諾提升目標(biāo)實(shí)施方法實(shí)施時(shí)間檢查評(píng)估及運(yùn)用年度評(píng)估自評(píng)、他評(píng)結(jié)果運(yùn)用年度績效掛鉤PIP員工管理卡片實(shí)施步驟PIP員工管理卡片通過將員工能力、素質(zhì)現(xiàn)狀與要求進(jìn)行綜合評(píng)估，使各級(jí)管理者對(duì)下級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行系統(tǒng)梳理與跟蹤督促，強(qiáng)化員工實(shí)際工作中的績效反饋與持續(xù)提升。PIP員工管理卡片目的員工人力資源管理卡注：人力資源部牽頭，2013年全面推進(jìn)執(zhí)行。重點(diǎn)檢查項(xiàng)檢查機(jī)制長效化會(huì)議管理制度化會(huì)議管理地圖：全年一類會(huì)議25個(gè)會(huì)議資料：匯報(bào)材料、會(huì)議紀(jì)要、簽到表會(huì)議評(píng)估：會(huì)議效果檢查、會(huì)議滿意度評(píng)估每周例行檢查通報(bào)不定期專項(xiàng)檢查通報(bào)人力資源管理精準(zhǔn)化每月出具人力資源度量分析報(bào)告每月定期審視項(xiàng)目人員配置

二、過程管控是重點(diǎn)——建立正常的績效管理工作機(jī)制建立了完善的組織-員工-團(tuán)隊(duì)績效管理體系業(yè)績考核公司月經(jīng)營會(huì)（部門）部門周例會(huì)（員工）部門季度考核周工作計(jì)劃考核員工季度考核工作計(jì)劃完成“日超周精”月工作計(jì)劃考核月匯總部門年度考核業(yè)績、能力及態(tài)度考核員工年度考核部門個(gè)人結(jié)果業(yè)績、能力及態(tài)度考核月、季度激勵(lì)年度激勵(lì)部門月工作回顧會(huì)（員工）31

二、過程管控是重點(diǎn)——建立正常的績效管理工作機(jī)制重點(diǎn)檢查項(xiàng)緯度三：結(jié)果應(yīng)用，內(nèi)容包含：（1）各種記錄/憑證、關(guān)鍵事件記錄完整的應(yīng)用（憑什么給處室和員工打A、B、C、D、E擋，以及應(yīng)用）（2）考核結(jié)果應(yīng)用，薪酬兌現(xiàn)，嚴(yán)格按公司和單位制度執(zhí)行（3）季度公開（季度考核要求上墻公示）部門業(yè)績排行三、2013年標(biāo)準(zhǔn)各緯度內(nèi)容介紹緯度三，結(jié)果應(yīng)用重點(diǎn)檢查項(xiàng)績效結(jié)果應(yīng)用薪酬福利培訓(xùn)培養(yǎng)評(píng)估結(jié)果職位晉升評(píng)先推優(yōu)退出機(jī)制任職等級(jí)

三、結(jié)果應(yīng)用是必須——建立正常的績效管理工作機(jī)制重點(diǎn)檢查項(xiàng)建立和實(shí)行“可視化績效”管理體系，每月進(jìn)行業(yè)績排行35

三、結(jié)果應(yīng)用是必須——建立正常的績效管理工作機(jī)制重點(diǎn)檢查項(xiàng)重點(diǎn)檢查項(xiàng)（二）評(píng)價(jià)模型為標(biāo)準(zhǔn)，以強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)為手段有效甄別員工貢獻(xiàn)

類型

比例A檔（優(yōu)秀）員工0-15%B檔（優(yōu)良）員工0-30%C檔（合格）員工45-95%D檔（需改進(jìn)）E檔（不合格）合計(jì)≥

3%員工能力與業(yè)績匹配模型執(zhí)行強(qiáng)制分布員工評(píng)價(jià)模型中層管理人員評(píng)價(jià)模型

三、結(jié)果應(yīng)用是必須——建立正常的績效管理工作機(jī)制緯度四：效果評(píng)估，內(nèi)容包含：（1）指標(biāo)完成情況、學(xué)習(xí)與成長（員工、中層干部、團(tuán)隊(duì)）（2）建標(biāo)準(zhǔn)、帶隊(duì)伍情況（3）領(lǐng)導(dǎo)、主管、員工對(duì)部門規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、部門KPI、崗位KPI，員工PBC的熟悉度（4）管理者、員工對(duì)部門績效管理，業(yè)務(wù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo)展開、績效制度、流程、評(píng)價(jià)方法、效果的認(rèn)可情況四、2013年標(biāo)準(zhǔn)各緯度內(nèi)容介紹緯度四，效果評(píng)估重點(diǎn)檢查項(xiàng)緯度四，效果評(píng)估緯度四，效果評(píng)估崗位KPI指標(biāo)數(shù)量控制在5-8個(gè)，只抓關(guān)鍵指標(biāo)，而不需要面面俱到將原有指標(biāo)盡量量化，增強(qiáng)考核的客觀性對(duì)不同部門/二級(jí)單位相同崗位的KPI指標(biāo)進(jìn)行平衡，統(tǒng)一考核指標(biāo)組織-部門-業(yè)務(wù)單元-崗位，指標(biāo)層層分解，來源清晰，方便組織任務(wù)傳遞1234數(shù)量合理突出量化平衡性分解明晰公司銷售公司大客戶事業(yè)部營業(yè)收入營業(yè)收入營業(yè)收入大客戶經(jīng)理批量任務(wù)完成率銷售專員批量任務(wù)完成率戰(zhàn)略傳導(dǎo)性示例不同階段，根據(jù)階段工作重點(diǎn)在崗位指標(biāo)庫中選取相應(yīng)KPI考核指標(biāo)，賦予相應(yīng)權(quán)重和目標(biāo)值；跨考核周期的工作事項(xiàng)，如采用結(jié)果類指標(biāo)，則放在事項(xiàng)完