第三章信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略作用

管理者對于評價(jià)信息技術(shù)如何支持商業(yè)活動最具發(fā)言權(quán)。過去通常只是應(yīng)用數(shù)據(jù)處理來支持組織內(nèi)部的各種運(yùn)作，如日常事務(wù)處理；然而，信息系統(tǒng)的引入證明了企業(yè)可以通過使用信息技術(shù)來贏得競爭優(yōu)勢。第一頁，共五十九頁。戰(zhàn)略管理理論概述企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展大致可以劃分為三個(gè)階段。第一階段是經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段。該階段確立了戰(zhàn)略管理的基本概念和理論框架，其中較為有代表性的是SWOT分析方法和波士頓矩陣；第二階段是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段。波特把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織理論框架與企業(yè)戰(zhàn)略問題研究結(jié)合，確立了“產(chǎn)業(yè)與競爭分析—一般競爭戰(zhàn)略—獲取和維持競爭優(yōu)勢”的企業(yè)戰(zhàn)略管理基本框架。第三階段則是企業(yè)核心能力理論階段。即涉及企業(yè)核心能力的基本內(nèi)涵、主要特征、重要意義以及核心能力競爭的多層次性、核心能力的管理等理論問題。第二頁，共五十九頁。第一節(jié)什么是戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（strategicinformationsystems，SIS）改變組織的目標(biāo)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)或環(huán)境關(guān)系，來幫助他們獲得領(lǐng)先于競爭對手的利益。

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)應(yīng)與供高級經(jīng)理們使用的關(guān)注長期的，決策制定問題的戰(zhàn)略層次系統(tǒng)區(qū)別開來。戰(zhàn)略信息系統(tǒng)可以應(yīng)用于組織的所有層次，并且比我們描述過的其他種類的系統(tǒng)更廣泛和深入。第三頁，共五十九頁。第二節(jié)競爭模型

美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特（M.E.Porter，1980年）認(rèn)為，在一個(gè)行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。第四頁，共五十九頁。行業(yè)內(nèi)部競爭

現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用通常是價(jià)格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)、增加顧客服務(wù)及保修業(yè)務(wù)。激烈的競爭是大量結(jié)構(gòu)上的因素相互作用的結(jié)果。（1）眾多的或勢均力敵的競爭對手；（2）產(chǎn)業(yè)增長緩慢；（3）高固定成本或高庫存成本；“當(dāng)存在剩余生產(chǎn)能力時(shí)，高的固定成本對所有企業(yè)產(chǎn)生巨大壓力，要求其充分利用生產(chǎn)能力并由此往往迅速導(dǎo)致削價(jià)行為的升級?！保?）歧異或轉(zhuǎn)換成本欠缺；（5）大幅度增容；（6）形形色色的競爭對手；（7）高額戰(zhàn)略利益；（8）退出壁壘大。第五頁，共五十九頁。買方議價(jià)能力

買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價(jià)格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項(xiàng)目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。如果出現(xiàn)以下情況，買方是有利的：（1）相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進(jìn)行的；（2）買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當(dāng)大一部分；（3）從產(chǎn)業(yè)中購買標(biāo)準(zhǔn)或非歧異性產(chǎn)品；（4）買方轉(zhuǎn)換成本低；（5）買方盈利低；（6）買方采取后項(xiàng)整合的現(xiàn)實(shí)威脅；（7）產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無重大影響；（8）購買者掌握充分的信息。第六頁，共五十九頁。賣方議價(jià)能力供應(yīng)商們可能通過提價(jià)或降低所購買產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。具備下述特點(diǎn)的供方將更強(qiáng)有力：（1）供方產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配，且其集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高；（2）供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭；（3）該產(chǎn)業(yè)并非供方的主要客戶；（4）供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)長的主要投入品；（5）供方的產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本；（6）供方表現(xiàn)出前項(xiàng)整合的現(xiàn)實(shí)威脅。第七頁，共五十九頁。新加入者的威脅

波特認(rèn)為：“對于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來講，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壘加上準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊”。存在六種主要壁壘源，即（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品歧異；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）獲得分銷渠道；（6）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢（如經(jīng)驗(yàn)曲線等）。第八頁，共五十九頁。替代產(chǎn)品的威脅

一個(gè)產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。第九頁，共五十九頁。信息技術(shù)的作用設(shè)置行業(yè)進(jìn)入障礙；提高消費(fèi)者更換供應(yīng)商的成本；改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)；改變企業(yè)與消費(fèi)者或供應(yīng)商之間的力量平衡；為開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)、開拓新市場以及新的商業(yè)機(jī)遇提供基礎(chǔ)。第十頁，共五十九頁。實(shí)例

SABRE系統(tǒng)表明了信息系統(tǒng)是多么地有效和重要。SABRE系統(tǒng)起初是一種安排飛機(jī)座位的系統(tǒng)，該系統(tǒng)自70年代初建立原型起就不斷地升級換代。今天的SABRE系統(tǒng)是一個(gè)虛擬的電子化超級市場，是一個(gè)將旅行服務(wù)提供商（如安排觀看百老匯表演、旅游、查詢貨幣匯率等）同旅游代理商聯(lián)系在一起并為美國航空公司、Marriott公司、希爾頓飯店和BudgetRent-A-Car公司提供計(jì)算機(jī)訂票系統(tǒng)的電腦中間人。在SABRE原型系統(tǒng)基礎(chǔ)上增加的這些功能為新加入者制造了更大的入行壁壘。第十一頁，共五十九頁。圖2.1競爭力模型

(competitiveforcesmodel)公司傳統(tǒng)競爭者新的市場進(jìn)入者替代產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商顧客第十二頁，共五十九頁。競爭戰(zhàn)略

波特認(rèn)為，在與五種競爭作用力抗?fàn)幹?，有三種提供成功機(jī)會的基本戰(zhàn)略方法，可以使公司成為同行中的佼佼者：1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overallcostleadership）；

2.標(biāo)歧立異戰(zhàn)略（differentiation）；

3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus）。第十三頁，共五十九頁。一、成本領(lǐng)先

一些戰(zhàn)略信息系統(tǒng)幫助公司顯著降低了他們的內(nèi)部成本，允許他們以（比競爭對手）更低的價(jià)格（有時(shí)有更高的質(zhì)量）推出產(chǎn)品和服務(wù)。

供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement）是將供應(yīng)商、分銷商和顧客的詳細(xì)需要集成到一個(gè)統(tǒng)一體的過程。供應(yīng)鏈（supplychain）是制造工廠、分銷中心、交通工具、零售窗口、人和信息的統(tǒng)一體，它們聯(lián)系在一起，根據(jù)消費(fèi)信息供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)。第十四頁，共五十九頁。實(shí)例通過保持低價(jià)和貨品豐富的貨架，沃爾瑪公司（Wal-Mart）成為美國零售企業(yè)的領(lǐng)軍人物。沃爾瑪公司使用一種有名的，由銷售點(diǎn)（point-of-sale）購買引發(fā)的庫存補(bǔ)充系統(tǒng)。該“不間斷補(bǔ)貨系統(tǒng)”在消費(fèi)者結(jié)帳的同時(shí)直接向供應(yīng)商發(fā)出訂單。銷售點(diǎn)終端記錄每一通過結(jié)帳臺的商品的條形碼，并直接向設(shè)在沃爾瑪公司總部的主機(jī)發(fā)送相應(yīng)的購買交易。主機(jī)收集來自所有沃爾瑪公司店面的訂單，并發(fā)送給供應(yīng)商。因該系統(tǒng)可以以閃電般的速度補(bǔ)充庫存，沃爾瑪公司不需要為在自己的庫房保持大量的商品庫存而花許多錢。競爭對手如希爾斯公司（Sears）、凱馬特公司（Kmart）的一般管理費(fèi)用占公司總銷售收入的30%和21%，而沃爾瑪公司只需將銷售收入的15%用于一般的管理費(fèi)用。第十五頁，共五十九頁。二、產(chǎn)品差異化公司可以通過產(chǎn)品差異化（productdifferentiation）來建立品牌忠誠度——創(chuàng)造易于與競爭對手相區(qū)別的獨(dú)一無二的新產(chǎn)品和服務(wù)，并且這些產(chǎn)品和服務(wù)現(xiàn)有競爭對手或潛在競爭對手無法仿制。第十六頁，共五十九頁。實(shí)例1金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)造了許多以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品和服務(wù)?；ㄆ煦y行于1977年開發(fā)了自動柜員機(jī)（ATMs）和銀行借記卡。作為這一領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，花旗銀行一度成為美國最大的銀行?；ㄆ煦y行的自動出納機(jī)太成功了，其他銀行被迫開發(fā)自己的ATM系統(tǒng)來進(jìn)行反擊?；ㄆ煦y行、韋爾斯法路銀行和其他銀行繼續(xù)進(jìn)行改革，提供在線銀行服務(wù)，從而使消費(fèi)者可以通過與專門網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)連接的家庭計(jì)算機(jī)來辦理大多數(shù)的銀行業(yè)務(wù)。第十七頁，共五十九頁。實(shí)例2制造商和零售商也利用信息技術(shù)來創(chuàng)造根據(jù)消費(fèi)者的獨(dú)特需要定制的產(chǎn)品和服務(wù)。戴爾計(jì)算機(jī)公司使用按訂單生產(chǎn)的制造系統(tǒng)向顧客直銷。個(gè)人、企業(yè)和政府可以直接向戴爾購買結(jié)構(gòu)特征完全符合他們需要的計(jì)算機(jī)。他們可以使用一條免費(fèi)電話線路或通過戴爾的網(wǎng)站直接下訂單。戴爾的工廠接到訂單后，按照顧客的要求裝配計(jì)算機(jī)。第十八頁，共五十九頁。三、集中性差異化

企業(yè)可以通過集中性差異（focuseddifferentiation）來創(chuàng)造新的市場空間——為一種產(chǎn)品或服務(wù)識別一個(gè)能夠占有優(yōu)勢的特定目標(biāo)市場。公司可以提供專門的產(chǎn)品或服務(wù)，比現(xiàn)有競爭對手和潛在的競爭對手更好地為這一狹窄的目標(biāo)市場服務(wù)。

一個(gè)信息系統(tǒng)可以通過提供數(shù)據(jù)，提高公司銷售和市場營銷技術(shù)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。第十九頁，共五十九頁。實(shí)例

能夠?yàn)榭蛻籼峁└玫男畔⒌哪芰σ彩且环N形式的產(chǎn)品差別。RosenbluthTravel——一個(gè)很有創(chuàng)新意識的旅行社，通過提供信息管理服務(wù)創(chuàng)建了一個(gè)旅行超級市場。該旅行社通過它的航班預(yù)訂系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索并根據(jù)票價(jià)選擇航班，通過在最合理的價(jià)位上購買機(jī)票為其客戶提供了最為優(yōu)惠的價(jià)格。該旅行社還為客戶提供了事務(wù)部門花銷跟蹤系統(tǒng)，這一舉措不僅能控制團(tuán)體旅行的費(fèi)用，還能使該旅行社在與那些擁有大量業(yè)務(wù)的主要航空公司代表以及主要客戶代表商討更合適的價(jià)位時(shí)更具影響力。第二十頁，共五十九頁。表2.1信息技術(shù)對競爭戰(zhàn)略的影響競爭戰(zhàn)略信息技術(shù)的應(yīng)用產(chǎn)品差異化計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)支持熱線集中性差異化市場盈利性分析電子圖書館成本領(lǐng)先辦公自動化庫存控制系統(tǒng)第二十一頁，共五十九頁。第三節(jié)價(jià)值鏈與價(jià)值鏈模型美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特（M.E.Porter）認(rèn)為，企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動態(tài)過程，即價(jià)值鏈（valuechain）。第二十二頁，共五十九頁。一、價(jià)值鏈活動價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分成基本活動和支持活動兩大類：基本活動（primaryactivities）與公司產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)、分配直接相關(guān)，這些產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。基本活動包括內(nèi)勤、操作、外勤、銷售和市場營銷、服務(wù)。支持活動（supportactivities）使基本活動的完成成為可能，包括組織構(gòu)架（行政和管理）、人力資源（員工招募、雇傭和培訓(xùn)）、技術(shù)（改良產(chǎn)品和生產(chǎn)）和供應(yīng)（購買輸入要素）。第二十三頁，共五十九頁。圖2.2價(jià)值鏈模型行政和管理:電子排期和消息系統(tǒng)人力資源:員工隊(duì)伍計(jì)劃系統(tǒng)研發(fā):計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)采購:計(jì)算機(jī)化的訂貨系統(tǒng)內(nèi)勤操作外勤營銷服務(wù)自動倉儲系統(tǒng)計(jì)算機(jī)控制操作系統(tǒng)自動運(yùn)輸排期系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化的訂單系統(tǒng)設(shè)備維護(hù)系統(tǒng)利潤利潤利潤第二十四頁，共五十九頁。二、價(jià)值系統(tǒng)價(jià)值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商或銷售渠道價(jià)值鏈之間的聯(lián)系，波特將這種產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈稱為價(jià)值系統(tǒng)。價(jià)值系統(tǒng)往往對企業(yè)活動的成本和效益產(chǎn)生影響。第二十五頁，共五十九頁。圖2.3擴(kuò)展的供應(yīng)鏈：虛擬企業(yè)供應(yīng)商客戶購買制造分銷

intranet虛擬企業(yè)產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求InternetInternet第二十六頁，共五十九頁。第四節(jié)對管理者和組織的啟示

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)經(jīng)常在改變組織的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部程序，及其與同行業(yè)其他公司的關(guān)系的同時(shí)，也改變組織本身，使組織進(jìn)入新的行業(yè)模式。這樣的變化經(jīng)常需要新的員工隊(duì)伍，與顧客和供應(yīng)商一種更密切的關(guān)系，以及管理思維上的改變。第二十七頁，共五十九頁。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟和信息伙伴

公司正在通過與其他公司進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟，在其中共同合作，分享資源或服務(wù)，來更多地使用信息系統(tǒng)獲取戰(zhàn)略利益。這種聯(lián)盟經(jīng)常是兩個(gè)或更多公司為了共同的利益而分享數(shù)據(jù)的信息伙伴關(guān)系（informationpartnership）。第二十八頁，共五十九頁。二、行業(yè)層次上的戰(zhàn)略系統(tǒng)公司可以通過與同行業(yè)其他成員或相關(guān)行業(yè)中的公司，即使是他們的競爭對手，進(jìn)行合作來獲得利益。各公司可以通過在建立顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知，開發(fā)將提高行業(yè)中所有公司的效率的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以及聯(lián)合起來敦促供應(yīng)商降低成本等方面共同工作來進(jìn)行合作。第二十九頁，共五十九頁。三、管理戰(zhàn)略遷移和互聯(lián)網(wǎng)的影響

系統(tǒng)運(yùn)行通常需要改變企業(yè)的目標(biāo)、與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)作和信息構(gòu)筑模式。這些社會和技術(shù)的變化，影響著組織的社會和技術(shù)因素，可以被看做是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（strategictransitions）——在社會和技術(shù)系統(tǒng)的不同層次之間進(jìn)行的一種運(yùn)動。由于互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，為了保持競爭性，公司可能面臨比過去跨度大得多的戰(zhàn)略遷移。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)向顧客、供應(yīng)商和其他方面提供豐富的信息源，它正在向許多傳統(tǒng)的商務(wù)模式發(fā)起挑戰(zhàn)。第三十頁，共五十九頁。第五節(jié)信息系統(tǒng)如何提升質(zhì)量

全球化競爭正促使公司在它們的競爭戰(zhàn)略中比過去更多地集中注意力于質(zhì)量。信息系統(tǒng)能夠通過許多途徑幫助組織在它們的產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)作中達(dá)到更高的質(zhì)量水平。第三十一頁，共五十九頁。一、什么是質(zhì)量？

質(zhì)量可以從制造商和顧客兩個(gè)角度來定義。從制造商的角度，質(zhì)量表示符合指定的標(biāo)準(zhǔn)。從顧客角度對質(zhì)量的定義則要寬泛得多：（1）產(chǎn)品質(zhì)量，它的耐用性、安全性、易用性和安裝；（2）服務(wù)質(zhì)量，它指的是廣告的準(zhǔn)確性和真實(shí)性、保修期的承諾和持續(xù)的產(chǎn)品支持。（3）顧客心理，它是指公司對它的產(chǎn)品的熟悉程度，銷售和支持人員的禮貌和敏銳性，以及產(chǎn)品的名聲。

全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement,TQM）使質(zhì)量成為組織內(nèi)部所有人的責(zé)任。第三十二頁，共五十九頁。二、信息系統(tǒng)對全面質(zhì)量管理的支持信息系統(tǒng)能夠通過幫助公司簡化產(chǎn)品或程序，滿足預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)，針對顧客需要做出改進(jìn)，縮短循環(huán)時(shí)間，以及提高設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的質(zhì)量和精確性來幫助公司達(dá)到他們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第三十三頁，共五十九頁。簡化產(chǎn)品或生產(chǎn)程序

質(zhì)量方案通常有一種“更少的是更好的”哲學(xué)——一個(gè)過程的步驟越少，出現(xiàn)錯誤的時(shí)間和機(jī)會就越少。第三十四頁，共五十九頁?；鶞?zhǔn)設(shè)立許多公司通過為產(chǎn)品、服務(wù)和其他活動設(shè)立嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，然后用這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量績效，有效地保證了質(zhì)量。這一過程被稱為基準(zhǔn)設(shè)立（benchmarking）。公司可能使用外部的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、由其他公司設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部的高標(biāo)準(zhǔn)或者三者的某些結(jié)合。第三十五頁，共五十九頁。針對客戶需要做出改進(jìn)改善客戶服務(wù)，賦予客戶服務(wù)第一優(yōu)先權(quán)，將改善產(chǎn)品的質(zhì)量，并強(qiáng)化公司與客戶的關(guān)系。在今天的全球以互聯(lián)網(wǎng)為動力的經(jīng)濟(jì)中，客戶關(guān)系和高質(zhì)量客戶服務(wù)已經(jīng)成為戰(zhàn)略優(yōu)勢更為重要的來源，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品和價(jià)格的基礎(chǔ)上使自己突出出來，越來越困難。第三十六頁，共五十九頁。提高設(shè)計(jì)質(zhì)量和精確性設(shè)計(jì)中的質(zhì)量和精確性將消除許多生產(chǎn)隱患。計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）軟件在從制造飛行器到生產(chǎn)剃須刀的廣泛領(lǐng)域內(nèi)，使令人振奮的質(zhì)量提高成為可能。第三十七頁，共五十九頁。提高生產(chǎn)的精確性對于許多產(chǎn)品來說，提高質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵途徑是使生產(chǎn)過程更為精確并減少波動。CAD軟件經(jīng)常提供將設(shè)計(jì)規(guī)格翻譯成生產(chǎn)工藝規(guī)格和生產(chǎn)過程本身規(guī)格的便利性。通過這種途徑，有著更精確設(shè)計(jì)的產(chǎn)品也能被有效地制造。第三十八頁，共五十九頁。第六節(jié)業(yè)務(wù)流程再造

1990年，美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章，首次提出了“業(yè)務(wù)流程再造”

（BusinessProcessReengineering，BPR），并將它引入到西方企業(yè)的管理領(lǐng)域。

M.Hammer&J.Champy認(rèn)為，“業(yè)務(wù)流程再造”就是根本地（Fundamental）重新思考和徹底地（Radical）重新設(shè)計(jì)，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項(xiàng)當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著（Dramatic）的改善。第三十九頁，共五十九頁。業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)面向流程。面向流程的思想是BPR的根本基礎(chǔ)，其表現(xiàn)就是在再造過程中以流程為核心，采用面向流程的管理方式。系統(tǒng)集成。系統(tǒng)集成的思想是BPR的思想靈魂。其在實(shí)踐中的具體體現(xiàn)就是通過使用信息技術(shù)把流程中過細(xì)的分工有機(jī)地集成在一起。并行工程。并行就是指在信息技術(shù)支撐下流程中的活動盡可能地同時(shí)運(yùn)行?？煽克枷?。在業(yè)務(wù)流程中提高流程以及流程信息傳遞的可靠性。第四十頁，共五十九頁。業(yè)務(wù)流程再造的原則規(guī)則1：面向流程，服務(wù)顧客；規(guī)則2：共享信息，協(xié)同工作；規(guī)則3：集成活動，分散決策；規(guī)則4：以并行過程取代代串行過程；規(guī)則5：刪除冗余的信息和冗余的處理；規(guī)則6：減少中間環(huán)節(jié)及不必要的審核。第四十一頁，共五十九頁。表2.2業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)流程改善流程改善流程再造定義漸進(jìn)地改善業(yè)務(wù)流程徹底地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)任何業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程結(jié)果信息技術(shù)和工作簡化信息技術(shù)和組織的重新設(shè)計(jì)回報(bào)10%—50%的改善10倍的改善變化同樣的工作，更具有效率舊工作職位的減少新工作職位的重新設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)低高第四十二頁，共五十九頁。第七節(jié)學(xué)習(xí)型組織1990年，美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉（PeterM.Senge）教授《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書的出版，標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理論的建立。所謂學(xué)習(xí)型的組織（learningorganization），是能對相互依賴并且不斷變化的世界做出有效反映的組織，應(yīng)該是一個(gè)能不斷適應(yīng)與變革能力的組織。它又是以信息和知識為基礎(chǔ)的組織，這種組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，成員能夠自我學(xué)習(xí)，自我發(fā)展和自我控制。要成為學(xué)習(xí)型的組織，企業(yè)的管理層和員工必須經(jīng)過五個(gè)方面的修煉：“自我超越（personalmastery）”、“改善心智模式（improvingmentalmodels）”、“建立共同愿景（buildingsharedvision）”、“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（teamlearning）”以及“系統(tǒng)思考（systemthinking）”第四十三頁，共五十九頁?，F(xiàn)代組織中的學(xué)習(xí)智障1983年殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1970年名列財(cái)富雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。依殼牌石油公司的估計(jì)，大型企業(yè)的平均壽命不及40年，約為人類壽命的一半！大部分失敗的公司，事先都有許多的征兆顯示它們已經(jīng)出了問題，然而即使有少數(shù)的管理者已略微察覺這些現(xiàn)象，也不太會留意。整體而言，組織往往無法認(rèn)清即將迫近的危機(jī)，無法體認(rèn)這些危機(jī)的后果，或提出正確的對策。第四十四頁，共五十九頁?！窬窒匏伎籍?dāng)組織中的人只專注于自身職務(wù)上，他們便不會對所有職務(wù)互動所產(chǎn)生的結(jié)果有責(zé)任感?，F(xiàn)代組織功能導(dǎo)向的設(shè)計(jì)，將組織依功能切割分工，更加深了這種學(xué)習(xí)智障?！駳w罪于外歸罪于外實(shí)際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來看外在的世界。當(dāng)我們歸罪于外時(shí)，已將系統(tǒng)切割，而永遠(yuǎn)無法認(rèn)清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動關(guān)系中的許多問題及解決之道?！袢狈φw思考的主動積極采取主動積極的行動常常能解決問題；但是在處理復(fù)雜問題時(shí)，這樣做卻常常適得其反。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會造成我們極其不宜察覺的后果。

第四十五頁，共五十九頁?！駥Ｗ⒂趥€(gè)別事件我們已經(jīng)養(yǎng)成以片片斷斷、專注于事件的習(xí)慣來處理周遭的問題，而且對每一個(gè)事件，都認(rèn)為有明顯的原因。如果人們的思考充斥短期事件，那么創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)在一個(gè)組織中便難以持續(xù)?！裰笄嗤艿墓适?/p>

在系統(tǒng)研究中，我們發(fā)覺導(dǎo)致許多公司失敗的原因，常常是對于緩慢而來的致命威脅習(xí)而不察。要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過程，必須放慢我們認(rèn)知變化的步調(diào)，并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化。

第四十六頁，共五十九頁?！駨慕?jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯覺個(gè)人常把大量時(shí)間花費(fèi)在結(jié)果上，而不是把時(shí)間用在漸進(jìn)的過程中，于是，許多管理者把大量時(shí)間用于補(bǔ)救，而不是去認(rèn)識、理解比直接而具體的問題更具影響力的長期趨勢上?！窆芾韴F(tuán)隊(duì)的迷思組織傾向于相信管理團(tuán)隊(duì)具有神秘力量，然而企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體成員構(gòu)成的，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體成員都為各自的目的明爭暗斗，駁斥對方，同時(shí)也不得不尋求維持個(gè)體成員共存的妥協(xié)方案。第四十七頁，共五十九頁。二、學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉自我超越（personalmastery）包括建立個(gè)人愿景、集中精力、培養(yǎng)耐心和客觀地看待現(xiàn)實(shí)等修煉內(nèi)容。這項(xiàng)修煉需要組織成員終生持續(xù)不斷地進(jìn)行，它也是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。心智模式（mentalmodels）包括以簡明的交流、開放式的提問、支持和鼓勵和“學(xué)習(xí)型的”交談方式獲得心理傾向、癖性與偏見等。共同愿景（sharedvision）是至關(guān)重要的，因?yàn)槿藗冃枰砸环N共同身份和命運(yùn)感受凝聚在一起；當(dāng)存在這樣一種愿景時(shí)，組織成員團(tuán)結(jié)起來的動因就不再是被要求那樣做，而是他們想要那樣做。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（teamlearning）是必要的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)是以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行學(xué)習(xí)的。除非每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在學(xué)習(xí)，否則整個(gè)企業(yè)是無法學(xué)習(xí)的。系統(tǒng)思考（systemthinking）對于實(shí)現(xiàn)組織的共同愿景是必不可少的。沒有對完成預(yù)期目標(biāo)所必須掌握的力量的理解，就不可能實(shí)現(xiàn)未來愿景，而系統(tǒng)思考可以提供這種理解。第四十八頁，共五十九頁。第八節(jié)知識管理1996年，經(jīng)濟(jì)合作組織(OECD)率先在全球范圍內(nèi)發(fā)布了《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》的年代報(bào)告，首次提出了“知識經(jīng)濟(jì)”的概念?！?000年前后，研究的重點(diǎn)向企業(yè)的微觀層次轉(zhuǎn)移，“企業(yè)知識管理”正隨著信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用的不斷深入逐漸成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)共同關(guān)注的焦點(diǎn)。第四十九頁，共五十九頁。知識的含義美國學(xué)者貝克曼（Beckman）把知識劃分為五個(gè)層次，并且指出，知識可以從較低的層次向較高的層次轉(zhuǎn)化。第五十頁，共五十九頁。表知識層次比較層次名稱知識內(nèi)容1數(shù)據(jù)文本、圖像、符號、聲音等2信息組織的、結(jié)構(gòu)化的、說明性的、總結(jié)的數(shù)據(jù)3知識案例、規(guī)則、過程、模型等4專門知識及時(shí)準(zhǔn)確的建議，對結(jié)果和推理的解釋和判斷5能力組織的專門知識：知識庫、一體化知識第五十一頁，共五十九頁。知識的分類（1）

經(jīng)濟(jì)合作組織（OECD）根據(jù)知識的認(rèn)知對象不同，把知識分成四類：Know-what型知識、Know-why型知識、Know-how型知識、Know-who型知識。其他：Know-when型知識和Know-where型知識。第五十二頁，共五十九頁。知識的分類（2）日本學(xué)者野中郁次郎在《知識創(chuàng)新型企業(yè)》一文中把知識分為兩類：（1）隱性知識（TacitKnowledge）。（2）顯形知識（ExplicitKnowledge）。第五十三頁，共五十九頁。知識形態(tài)

在現(xiàn)實(shí)生活中，知識以不同形態(tài)存在。就企業(yè)而言，常見的