打造運營管控型財務(wù)信息管理系統(tǒng)

伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術(shù)革命之風吹進企業(yè)管理應(yīng)用領(lǐng)域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)已走過30年。30年間，從企業(yè)自主開發(fā)軟件到采購專業(yè)軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統(tǒng)，從單機版到網(wǎng)絡(luò)版，我國企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域緊跟信息技術(shù)步伐，快速發(fā)展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現(xiàn)代企業(yè)集團，在財務(wù)管理方面一直以信息化促進管理水平提升?；仡櫧?0年的財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)歷程，是公司急劇發(fā)展的10年，是財務(wù)管理水平急速提升的10年，也是財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)取得巨大成效的10年。一、財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)歷程回顧近10年的財務(wù)信息化建設(shè)歷程，可以分為兩個階段：第一階段從本世紀初至2008年，以統(tǒng)一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內(nèi)各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務(wù)系統(tǒng)，逐步將所屬各單位的會計軟件轉(zhuǎn)換為金蝶財務(wù)系統(tǒng)，在轉(zhuǎn)換的過程中，為提高財務(wù)信息質(zhì)量及信息處理效率，公司財務(wù)人員與院校研究機構(gòu)一起合作，研究出一套基本統(tǒng)一規(guī)范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用打下基礎(chǔ)。但此時存在信息孤島、數(shù)據(jù)有限統(tǒng)一等問題。第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統(tǒng)，建立起運營管控型的財務(wù)管理平臺。為落實公司管理信息化戰(zhàn)略的部署，以財務(wù)系統(tǒng)信息化帶動其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化，在兩年時間里，先后在集團內(nèi)各單位推行了EAS系統(tǒng)平臺，以統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基石，以預(yù)算管理為核心，以會計核算系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)及資金管理系統(tǒng)為財務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的會計、資金、預(yù)算管理一體化的平臺建立起來。這套系統(tǒng)將預(yù)算管理與控制落實到會計核算與資金結(jié)算中去，將公司發(fā)展戰(zhàn)略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務(wù)管理水平。二、財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)重難點及解決方案在業(yè)務(wù)類型多樣、組織架構(gòu)復(fù)雜的集團公司中實施財務(wù)系統(tǒng)信息化是一項艱巨的任務(wù)，面臨諸多挑戰(zhàn)。為打造一個適應(yīng)公司管理需求的財務(wù)管理系統(tǒng)，自2007年中期開始，就開始了方案設(shè)計與討論，其中財務(wù)管理模式、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一、合并報表、預(yù)算管理方案與資金管理方案成為重難點，經(jīng)過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。(一)確定運營管控型的集團財務(wù)管控模式，以適應(yīng)公司管理要求財務(wù)管控模式是根據(jù)公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務(wù)工作中的體現(xiàn)。為將公司財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構(gòu)、總部職能、下屬單位性質(zhì)等進行全方位分析后，提出應(yīng)根據(jù)與公司主業(yè)的關(guān)聯(lián)性、投資的比例兩大關(guān)鍵因素確定管控的深度：一是對與主業(yè)關(guān)聯(lián)性強和投資比例大的所屬單位的經(jīng)營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。應(yīng)對公司管控要求，財務(wù)管理工作也必須將管控模式落實到信息系統(tǒng)建設(shè)中去。與公司管控模式相對應(yīng)，財務(wù)管理工作的管控實現(xiàn)模式也有運營管控型、戰(zhàn)略管控型及財務(wù)管控型。經(jīng)過分析討論，對公司主業(yè)相關(guān)的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業(yè)的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預(yù)算控制上加以區(qū)別，確定了信息系統(tǒng)建設(shè)的范圍。管控模式如圖2。(二)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一是建立集團統(tǒng)一財務(wù)管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執(zhí)行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，首先需要統(tǒng)一設(shè)置各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案，為管理者提供一個規(guī)范管理的平臺。1.規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及其代碼體系在會計核算、報表及合并報表、預(yù)算、資金、分析體系中，都有大量相互關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及其代碼，如會計科目、產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)商、職員、報表項目、預(yù)算項目、資金計劃項目等，這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在各子系統(tǒng)中相互引用。為避免數(shù)據(jù)重復(fù)及無序，必須事前進行分析，統(tǒng)一數(shù)據(jù)名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構(gòu)共同研發(fā)出一整套適用中金嶺南公司各行業(yè)，同時滿足會計核算及合并報表取數(shù)要求的會計科目表。2006年新的企業(yè)會計準則推出應(yīng)用之際，公司集全體財務(wù)人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統(tǒng)一，滿足各單位靈活應(yīng)用及合并報表取數(shù)要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部發(fā)布的《會計準則應(yīng)用指南》，再一次統(tǒng)一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統(tǒng)一，代碼參照《會計準則應(yīng)用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統(tǒng)一的會計核算體系建設(shè)，并固化進會計信息系統(tǒng)中。由集團系統(tǒng)管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現(xiàn)了會計核算體系在集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范應(yīng)用。2.嚴格權(quán)限管理權(quán)限設(shè)置是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的一項重要內(nèi)容，直接關(guān)系到系統(tǒng)安全運行。通過嚴格的權(quán)限設(shè)置，使各崗位人員順利完成自己權(quán)限以內(nèi)的工作，而不能夠超權(quán)操作和越權(quán)獲取信息。嚴密的權(quán)限管理體系，包括用戶、用戶崗位、用戶單位、崗位角色權(quán)限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權(quán)限管理體系，明細各崗位角色的權(quán)限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權(quán)限、組織權(quán)限、數(shù)據(jù)權(quán)限等權(quán)限維度的分配管理，實現(xiàn)科學(xué)、合理、方便地對系統(tǒng)用戶權(quán)限進行管理。(三)報表及合并報表方案確定報表管理是集團財務(wù)管理特別關(guān)注的問題之一，由于基礎(chǔ)科目不統(tǒng)一、報表系統(tǒng)不統(tǒng)一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務(wù)信息的質(zhì)量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設(shè)計。圖1集團管控模式圖圖2財務(wù)管控模式圖1.建立靈活、強大的報表系統(tǒng)統(tǒng)一、靈活、實用的報表系統(tǒng)，將對報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統(tǒng)關(guān)鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務(wù)信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務(wù)信息的要求不盡相同，均各有側(cè)重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統(tǒng)一于報表體系中。而為保證報表的數(shù)據(jù)能通過賬務(wù)系統(tǒng)自動提取，會計核算體系的設(shè)立也必須考慮報表提取數(shù)據(jù)的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預(yù)算管理方案的需求，脫離預(yù)算方案的需求，財務(wù)系統(tǒng)的報表將無法與預(yù)算體系對接，進而會影響分析體系的建設(shè)。會計核算體系與報表格式的統(tǒng)一是報表匯總和分析的基礎(chǔ)。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數(shù)公式、加設(shè)報表鉤稽關(guān)系檢查，確保收集的報表格式完整，數(shù)據(jù)真實可靠。另一方面，下級單位也可以設(shè)置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)合使用，提供從賬簿到報表數(shù)據(jù)自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現(xiàn)了報表管理的靈活、強大的功能。2.構(gòu)建及時、準確的報表合并體系構(gòu)建合并報表體系的關(guān)鍵是設(shè)計一套集團統(tǒng)一格式的報表模板，該套模板提取的數(shù)據(jù)既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務(wù)系統(tǒng)中自動取數(shù)。為實現(xiàn)報表合并功能，需要從集團公司的角度出發(fā)定義所有的內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并在設(shè)置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內(nèi)部交易數(shù)據(jù)進行歸集。合并流程遵循“個別報表—匯總報表—抵銷分錄—工作底稿—合并報表”的過程。對于子公司，根據(jù)各自的財務(wù)數(shù)據(jù)生成財務(wù)報表和內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數(shù)據(jù)后，對內(nèi)部交易、內(nèi)部往來的數(shù)據(jù)進行自動對賬，如出現(xiàn)差異，要求該單位核對并調(diào)整至一致，生成匯總報表。設(shè)置股權(quán)關(guān)系，自動生成內(nèi)部交易、內(nèi)部往來及股權(quán)關(guān)系抵銷分錄，將匯總數(shù)據(jù)和抵銷數(shù)據(jù)歸集到合并底稿中，生成合并數(shù)據(jù)，經(jīng)報表數(shù)據(jù)之間的鉤稽關(guān)系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數(shù)據(jù)即生成合并財務(wù)報表。(四)預(yù)算編制及控制方案確定預(yù)算管理是財務(wù)信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統(tǒng)進行預(yù)算管理之前，公司已實行預(yù)算管理多年，有一套成熟的預(yù)算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的實時控制，預(yù)算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現(xiàn)預(yù)算控制是財務(wù)信息化的重要目標。而在預(yù)算管理系統(tǒng)實施過程中，重難點是預(yù)算編制方案和預(yù)算控制方案的設(shè)計。公司原來的預(yù)算編制方案是按會計核算流程來做利潤預(yù)算。但隨著公司組織機構(gòu)改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，特別是制造中心的生產(chǎn)工藝復(fù)雜，成本核算流程更復(fù)雜，原來思路下的預(yù)算方案，投入與產(chǎn)出關(guān)系不清晰，不能實現(xiàn)過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預(yù)算方案原樣搬過去，必須重新設(shè)計預(yù)算編制方案，抓住預(yù)算管理重點，結(jié)合資金管理需求，突出成本中心的投入產(chǎn)出比。預(yù)算編制方案設(shè)計思路是：一是圍繞利潤設(shè)計預(yù)算總體框架；二是圍繞現(xiàn)金流量表的生成，結(jié)合預(yù)算管理、資金管理及會計核算，設(shè)計現(xiàn)金流入流出項目；三是結(jié)合投入產(chǎn)出模型的應(yīng)用，圍繞生產(chǎn)過程，突現(xiàn)管理環(huán)節(jié)，突出投入產(chǎn)出關(guān)系；四是以單個預(yù)算組織為范圍，封閉生產(chǎn)過程的實物流轉(zhuǎn)，重點展現(xiàn)預(yù)算組織的生產(chǎn)經(jīng)營效率。在考慮每個預(yù)算項目時，既要考慮會計科目的設(shè)定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關(guān)數(shù)據(jù)一致性，以有利于三大系統(tǒng)的綜合應(yīng)用與數(shù)據(jù)分析。預(yù)算控制方案是實現(xiàn)預(yù)算意圖的手段。在EAS系統(tǒng)平臺上，預(yù)算控制是通過設(shè)置預(yù)算項目與會計核算項目之間的對應(yīng)關(guān)系，以控制實際業(yè)務(wù)中不超過預(yù)算量。預(yù)算控制方案的設(shè)計，既要考慮預(yù)算項目的設(shè)計是否合理，是否有會計核算項目與之對應(yīng)，還要考慮哪些預(yù)算項目需要控制。所以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范的重要性又一次體現(xiàn)出來。根據(jù)集團財務(wù)管控模式，對成本中心的預(yù)算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。(五)資金管理及控制方案確定圖3預(yù)算方案與資金計劃結(jié)合思路圖在實施EAS系統(tǒng)資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結(jié)算模式，有專門機構(gòu)(財務(wù)公司及結(jié)算中心)進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應(yīng)用，無法對資金進行有效的預(yù)算管理和控制。資金管理系統(tǒng)的實施難度就是如何將預(yù)算管理深入應(yīng)用到資金管理中去。資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預(yù)算方案中的資金方案。預(yù)算編制方案以權(quán)責發(fā)生制編制，資金方案以收付實現(xiàn)制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關(guān)系，通過預(yù)算項目貫穿起來。預(yù)算項目如果涉及現(xiàn)金收支即是資金計劃項目，所以資金預(yù)算是全面預(yù)算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預(yù)算與資金預(yù)算的關(guān)系。資金控制方案體現(xiàn)在兩個層面。由于公司內(nèi)設(shè)有結(jié)算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內(nèi)單位的取得資金必須通過結(jié)算中心來劃轉(zhuǎn)，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結(jié)算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現(xiàn)金流量表項目之間的對應(yīng)關(guān)系，很容易查得資金計劃執(zhí)行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統(tǒng)。財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)是一項既細致復(fù)雜又理論與實際密切結(jié)合的工作。財務(wù)管控模式統(tǒng)管財務(wù)系統(tǒng)信息化的廣度與深度，也決定系統(tǒng)應(yīng)用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統(tǒng)的靈活配置、上下一體的應(yīng)用特性，從統(tǒng)一底層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)開始，以預(yù)算管理為核心，打造了從預(yù)算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關(guān)系可描述如圖4。圖4中金嶺南財務(wù)管理系統(tǒng)關(guān)系圖三、財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)取得的成效及不足歷時兩年的財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)，集團集成統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創(chuàng)新，將集團管控模式落實到財務(wù)管理工作中去，有效實現(xiàn)了對核心單位的運營管控，實現(xiàn)了物流、財務(wù)信息流與資金流的集成管控，在提高企業(yè)財務(wù)管理水平，促進業(yè)務(wù)流程重組，實現(xiàn)精細化管理等方面發(fā)揮了積極作用。一是構(gòu)建了集團統(tǒng)一的財務(wù)信息平臺，實現(xiàn)信息共享，有效解決了財務(wù)信息孤島問題。由于所有上線單位的數(shù)據(jù)全部進入一個數(shù)據(jù)庫中，集團總部可以隨時隨地查詢?nèi)魏螁挝坏膱蟊怼①~簿、憑證及單據(jù)，實現(xiàn)了以信息對所屬單位的管控。二是建成了以預(yù)算管理為核心的，集成財務(wù)核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務(wù)管理平臺，有效實現(xiàn)預(yù)算管理落地。通過以統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基石，打通預(yù)算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統(tǒng)互通的財務(wù)管理平臺。三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務(wù)信息處理能力。通過賬務(wù)系統(tǒng)與報表之間的密切關(guān)系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數(shù)據(jù)的準確性。在統(tǒng)一合并報表模板的基礎(chǔ)上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數(shù)據(jù)處理效率。財務(wù)系