第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題作者：馬士華庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。由于庫存費用占庫存物品的價值的20%?40%，因此供應(yīng)鏈中的庫存控制是十分重要的。庫存決策的內(nèi)容集中于運行方面，包括生產(chǎn)部署策略，如采用推式生產(chǎn)管理還是拉式生產(chǎn)管理；庫存控制策略，如各庫存點的最佳訂貨量、最佳再訂貨點、安全庫存水平的確定等。絕大多數(shù)制造業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯芍圃旌头咒N網(wǎng)絡(luò)組織的，通過原材料的輸入轉(zhuǎn)化為中間和最終產(chǎn)品，并把它分銷給用戶。最簡單的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)只有一個節(jié)點（單一企業(yè)）：同時擔(dān)負(fù)制造和分銷功能。在復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，不同的管理者擔(dān)負(fù)不同的管理任務(wù)。不同的供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的庫存，包括輸入的原材料和最終的產(chǎn)品，都有復(fù)雜的關(guān)系。供應(yīng)鏈的庫存管理不是簡單的需求預(yù)測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務(wù)與利潤的優(yōu)化。其主要內(nèi)容包括采用先進的商業(yè)建模技術(shù)來評價庫存策略、提前期和運輸變化的準(zhǔn)確效果；決定經(jīng)濟訂貨量時考慮供應(yīng)鏈企業(yè)各方面的影響；在充分了解庫存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題和傳統(tǒng)的企業(yè)庫存問題有許多不同之處，這些不同點體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理思想對庫存的影響。傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理側(cè)重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法有一定的適用性，但是從供應(yīng)鏈整體的角度看，單一企業(yè)庫存管理的方法顯然是不夠的。目前供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應(yīng)鏈的運作問題；供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。這些問題可綜合成以下幾個方面的內(nèi)容。沒有供應(yīng)鏈的整體觀念雖然供應(yīng)鏈的整體績效取決于各個供應(yīng)鏈的節(jié)點績效，但是各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標(biāo)與使命。有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)是不相干的，更有可能是沖突的。因此，這種各行其道的山頭主義行為必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效率的低下。比如，美國北加利福尼亞的計算機制造商電路板組裝作業(yè)采用每筆訂貨費作為其壓倒一切的績效評價指標(biāo)，該企業(yè)集中精力放在減少訂貨成本上。這種做法本身并沒有不妥，但是它沒有考慮這樣做對整體供應(yīng)鏈的其他制造商和分銷商的影響，結(jié)果該企業(yè)維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產(chǎn)。而印第安那的一家汽車制造配件廠卻在大量壓縮庫存，因為它的績效評價是由庫存決定的。結(jié)果，它到組裝廠與零配件分銷中心的響應(yīng)時間變得更長和波動不定。組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務(wù)要求不得不維持較高的庫存。這兩個例子說明，供應(yīng)鏈庫存的決定是各自為政的，沒有考慮整體的效能。一般的供應(yīng)鏈系統(tǒng)都沒有針對全局供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)，這是普遍存在的問題。有些企業(yè)采用庫存周轉(zhuǎn)率作為供應(yīng)鏈庫存管理的績效評價指標(biāo)，但是沒有考慮對用戶的反應(yīng)時間與服務(wù)水平，用戶滿意應(yīng)該成為供應(yīng)鏈庫存管理的一項重要指標(biāo)。對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)供應(yīng)鏈管理的績效好壞應(yīng)該由用戶來評價，或者用對用戶的反應(yīng)能力來評價。但是，對用戶的服務(wù)的理解與定義各不相同，導(dǎo)致對用戶服務(wù)水平的差異。許多企業(yè)采用訂貨滿足率來評估用戶服務(wù)水平，這是一種比較好的用戶服務(wù)考核指標(biāo)。但是用戶滿足率本身并不保證運作問題，比如一家計算機工作站的制造商要滿足一份包含多產(chǎn)品的訂單要求，產(chǎn)品來自各供應(yīng)商，用戶要求一次性交貨，制造商要把各個供應(yīng)商的產(chǎn)品都到齊后才一次性裝運給用戶，這時，用總的用戶滿足率來評價制造商的用戶服務(wù)水平是恰當(dāng)?shù)?，但是，這種評價指標(biāo)并不能幫助制造商發(fā)現(xiàn)是哪家供應(yīng)商的交貨遲了或早了。傳統(tǒng)的訂貨滿足率評價指標(biāo)也不能評價訂貨的延遲水平。兩家同樣具有90%的訂貨滿足率的供應(yīng)鏈，在如何迅速補給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。其他的服務(wù)指標(biāo)也常常被忽視了，如總訂貨周轉(zhuǎn)時間，平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等。不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)當(dāng)顧客下訂單時，他們總是想知道什么時候能交貨。在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進行修改，特別是當(dāng)交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業(yè)并沒有及時而準(zhǔn)確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié)果當(dāng)然是用戶的不滿和良好愿望的損失。如一家計算機公司花了一周的時間通知用戶交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之后交貨的，40%的實際交貨日期比承諾交貨日期偏差10天之久，而且交貨日期修改過幾次。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時、不準(zhǔn)確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題，這就是下面要談的另外一個問題。低效率的信息傳遞系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中，各個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，必須實時地傳遞，為此需要對供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)模型作相應(yīng)的改變，通過系統(tǒng)集成的辦法，使供應(yīng)鏈中的庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速地傳遞。但是目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，當(dāng)供應(yīng)商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產(chǎn)計劃的實施也會遇到困難。例如企業(yè)為了制定一個生產(chǎn)計劃，需要獲得關(guān)于需求預(yù)測、當(dāng)前庫存狀態(tài)、訂貨的運輸能力、生產(chǎn)能力等信息，這些信息需要從供應(yīng)鏈的不同節(jié)點企業(yè)數(shù)據(jù)庫存獲得，數(shù)據(jù)調(diào)用的工作量很大。數(shù)據(jù)整理完后制定主生產(chǎn)計劃，然后運用相關(guān)管理軟件制定物料需求計劃（MRP），這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預(yù)測誤差越大，制造商對最新訂貨信息的有效反應(yīng)能力也就越小，生產(chǎn)出過時的產(chǎn)品和造成過高的庫存也就不奇怪了。忽視不確定性對庫存的影響供應(yīng)鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對供應(yīng)鏈的影響，首先應(yīng)了解不確定性的來源和影響程度。很多公司并沒有認(rèn)真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，錯誤估計供應(yīng)鏈中物料的流動時間（提前期），造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。關(guān)于供應(yīng)鏈中不確定性與庫存的關(guān)系以后我們專門論述。庫存控制策略簡單化無論是生產(chǎn)性企業(yè)還是物流企業(yè)，庫存控制目的都是為了保證供應(yīng)鏈運行的連續(xù)性和應(yīng)付不確定需求。了解和跟蹤不確定性狀態(tài)的因素是第一步，第二步是要利用跟蹤到的信息去制定相應(yīng)的庫存控制策略。這是一個動態(tài)的過程，因為不確定性也在不斷地變化。有些供應(yīng)商在交貨與質(zhì)量方面可靠性好，而有些則相對差些；有些物品的需求可預(yù)測性大，而有些物品的可預(yù)測性小一些；庫存控制策略應(yīng)能反映這種情況。許多公司對所有的物品采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應(yīng)與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫存控制策略中，多數(shù)是面向單一企業(yè)的，采用的信息基本上來自企業(yè)內(nèi)部，其庫存控制沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想。因此，如何建立有效的庫存控制方法、并能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想，是供應(yīng)鏈庫存管理的重要內(nèi)容。缺乏合作與協(xié)調(diào)性供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€整體，需要協(xié)調(diào)各方活動，才能取得最佳的運作效果。協(xié)調(diào)的目的是使?jié)M足一定服務(wù)質(zhì)量要求的信息可以無縫地、流暢地在供應(yīng)鏈中傳遞，從而使整個供應(yīng)鏈能夠根據(jù)用戶的要求步調(diào)一致，形成更為合理的供需關(guān)系，適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。例如，當(dāng)用戶的訂貨由多種產(chǎn)品組成，而各產(chǎn)品又是不同的供應(yīng)商提供時，如用戶要求所有的商品都一次性交貨，這時企業(yè)必須對來自不同供應(yīng)商的交貨期進行協(xié)調(diào)。如果組織間缺乏協(xié)調(diào)與合作，會導(dǎo)致交貨期延遲和服務(wù)水平下降，同時庫存水平也由此而增加。供應(yīng)鏈的各個節(jié)點企業(yè)為了應(yīng)付不確定性，都設(shè)有一定的安全庫存，正如前面提到的，設(shè)置安全庫存是企業(yè)采取的一種應(yīng)急措施。問題在于，多廠商特別是全球化的供應(yīng)鏈中，組織的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益群體，相互之間的信息透明度不高。在這樣的情況下，企業(yè)不得不維持一個較高的安全庫存，為此付出了較高的代價。組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得更為困難，因為各自都有不同的目標(biāo)、績效評價尺度、不同的倉庫，也不愿意去幫助其他部門共享資源。在分布式的組織體系中，組織之間的障礙對庫存集中控制的阻力更大。要進行有效的合作與協(xié)調(diào)，組織之間需要一種有效的激勵機制。在企業(yè)內(nèi)部一般有各種各樣的激勵機制加強部門之間的合作與協(xié)調(diào)，但是當(dāng)涉及到企業(yè)之間的激勵時，困難就大得多。問題還不止如此，信任風(fēng)險的存在更加深了問題的嚴(yán)重性，相互之間缺乏有效的監(jiān)督機制和激勵機制是供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作性不穩(wěn)固的原因。8.產(chǎn)品的過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響現(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計與先進制造技術(shù)的出現(xiàn)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽視了。結(jié)果所有節(jié)省下來的成本都被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產(chǎn)品時，如果不進行供應(yīng)鏈的規(guī)劃，也會產(chǎn)生如運輸時間過長、庫存成本高等原因而無法獲得成功。如美國的一家計算機外圍設(shè)備制造商，為世界各國分銷商生產(chǎn)打印機，打印機有一些具有銷售所在國特色的配件，如電源、說明書等。美國工廠按需求預(yù)測生產(chǎn)，但是隨著時間的推移，當(dāng)打印機到達(dá)各地區(qū)分銷中心時，需求已經(jīng)發(fā)生了改變。因為打印機是為特定國家而生產(chǎn)的，分銷商沒有辦法來應(yīng)付需求的變化，也就是說，這樣的供應(yīng)鏈缺乏柔性，其結(jié)果是造成產(chǎn)品積壓，產(chǎn)生了高庫存。后來，重新設(shè)計了供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，主要對打印機的裝配過程進行了改變，工廠只生產(chǎn)打印機的通用組件，讓分銷中心再根據(jù)所在國家的需求特點加入相應(yīng)的特色組件，這樣大量的庫存就減少了，同時供應(yīng)鏈也具有了柔性。這就是產(chǎn)quot為供應(yīng)鏈管理而設(shè)計”的思想。在這里，分銷中心參與了產(chǎn)品裝配設(shè)計這樣的設(shè)計活動，這里面涉及到組織之間的協(xié)調(diào)與合作問題，因此合作關(guān)系很重要。另一方面，在供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)設(shè)計中，同樣需要考慮庫存的影響。要在一條供應(yīng)鏈中增加或關(guān)閉一個工廠或分銷中心，一般是先考慮固定成本與相關(guān)的物流成本，至于網(wǎng)絡(luò)變化對運作的影響因素，如庫存投資、訂單的響應(yīng)時間等常常是放在第二位的。但是這些因素對供應(yīng)鏈的影響是不可低估的。如美國一家IC芯片制造商的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是這樣的：在美國加工晶片后運到新加坡檢驗，再運回美國生產(chǎn)地作最后的測試，包裝后運到用戶手中。供應(yīng)鏈所以這樣設(shè)計是因為考慮了新加坡的檢驗技術(shù)先進、勞動力素質(zhì)高和稅收低等因素。但是這樣顯然對庫存和周轉(zhuǎn)時間的考慮是欠缺的，因為從美國到新加坡的來回至少要兩周，而且還有海關(guān)手續(xù)時間，這就延長了制造周期，增加了庫存成本。二、供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫存波動"需求變異加速放大原理"是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。這種現(xiàn)象反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說明供應(yīng)鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象quot看到的是非實際的"。圖8-4顯示了"需求放大效應(yīng)"的原理和需求變異加速放大過程。需求放大效應(yīng)最先由寶潔公司（P&G）發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品一次性尿布的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動性并不大，但當(dāng)他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，有趣的是，他們進一步考察寶潔公司向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨時，他們發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司在考察其打印機的銷售狀況時也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。圖8-4供應(yīng)鏈的需求放大原理需求放大效應(yīng)是需求信息扭曲的結(jié)果，圖8-5顯示了一個銷售商實際的銷售量和訂貨量的差異，實際的銷售量與訂貨量不同步。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)鏈的節(jié)點企業(yè)的信息都有一個信息的扭曲，這樣逐級而上，即產(chǎn)生信息扭曲的放大。圖8-5實際需求與訂貨的差異早在1961年，弗雷斯特(Forrester)就通過一系列的實際案例揭示了這種工業(yè)組織的動態(tài)學(xué)特性和時間變化行為。在庫存管理的研究中，斯特曼(Sterman)在1989年通過一個"啤酒分銷游戲"驗證了這種現(xiàn)象。在實驗中，有4個參與者，形成一個供應(yīng)鏈，各自獨立進行庫存決策而不和其他的成員進行協(xié)商，決策僅依賴其鄰毗的成員的訂貨信息作為惟一的信息來源。斯坦曼把這種現(xiàn)象解釋為供應(yīng)鏈成員的系統(tǒng)性非理性行為的結(jié)果，或"反饋誤quot;。1994、1997年美國斯坦福大學(xué)的李教授(HauL.Lee)對需求放大現(xiàn)象進行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個方面：需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈。需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。舉一個簡單的例子，當(dāng)你作為庫存管理人員，需要決定向供應(yīng)商訂貨量時，你可以采用一些簡單的需求預(yù)測方法，如指數(shù)平滑法。在指數(shù)平滑法中，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補給量，安全庫存也是這樣。訂貨決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。分批訂貨在企業(yè)中普遍存在，MRP系統(tǒng)是分批訂貨，DRP也是如此。用MRP批量訂貨出現(xiàn)的需求放大現(xiàn)象，稱為"MRP緊張"。價格波動反映了一種商業(yè)行為："預(yù)先購買(ForwardBuy)"，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。這種商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量。因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象:當(dāng)需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。此時，用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。我們在這里解釋需求放大現(xiàn)象的本質(zhì)特征，目的就是想說明供應(yīng)鏈管理中庫存波動的淵源和庫存管理的新特點。采用傳統(tǒng)的庫存管理模式不可能解決諸如需求放大現(xiàn)象這樣一些新的庫存問題。因此探討新的適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的庫存管理新模式對供應(yīng)鏈管理思想能否很好實施起著關(guān)鍵作用。三、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存(一)供應(yīng)鏈中的不確定性從需求放大現(xiàn)象中我們看到，供應(yīng)鏈的庫存與供應(yīng)鏈的不確定性有很密切的關(guān)系。從供應(yīng)鏈整體的角度看，供應(yīng)鏈上的庫存無非有兩種，一種是生產(chǎn)制造過程中的庫存，一種是物流過程中的庫存。庫存存在的客觀原因是為了應(yīng)付各種各樣的不確定性，保持供應(yīng)鏈系統(tǒng)的正常性和穩(wěn)定性，但是庫存另一方面也同時產(chǎn)生和掩蓋管理中的問題。供應(yīng)鏈上的不確定性表現(xiàn)形式有兩種：（1）銜接不確定性（UncertaintyofInterface）。企業(yè)之間（或部門之間）不確定性，可以說是供應(yīng)鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上，為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作性。（2）另一種不確定性是運作不確定性（UncertaintyofOperation）。系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。為了消除運行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。供應(yīng)鏈的不確定性的來源主要有三個方面：供應(yīng)者不確定性，生產(chǎn)者不確定性，顧客不確定性。不同的原因造成的不確定性表現(xiàn)形式各不相同。供應(yīng)商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應(yīng)不確定的原因是多方面的，供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商的延遲，意外的交通事故導(dǎo)致的運輸延遲等等。生產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機器的故障、計劃執(zhí)行的偏差等。造成生產(chǎn)者生產(chǎn)過程中在制品的庫存的原因也表現(xiàn)在其對需求的處理方式上。生產(chǎn)計劃是一種根據(jù)當(dāng)前的生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和未來情況做出的對生產(chǎn)過程的模擬，用計劃的形式表達(dá)模擬的結(jié)果，用計劃來驅(qū)動生產(chǎn)的管理方法。但是生產(chǎn)過程的復(fù)雜性使生產(chǎn)計劃并不能精確地反映企業(yè)的實際生產(chǎn)條件和預(yù)測生產(chǎn)環(huán)境的改變，不可避免地造成計劃與實際執(zhí)行的偏差。生產(chǎn)控制的有效措施能夠?qū)ιa(chǎn)的偏差給以一定的修補，但是生產(chǎn)控制必須建立在對生產(chǎn)信息的實時采集與處理上，使信息及時、準(zhǔn)確、快速地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)控制的有效信息。顧客不確定性原因主要有：需求預(yù)測的偏差，購買力的波動，從眾心理和個性特征等。通常的需求預(yù)測的方法都有一定的模式或假設(shè)條件，假設(shè)需求按照一定的規(guī)律運行或表現(xiàn)一定的規(guī)律特征，但是任何需求預(yù)測方法都存在這樣或那樣的缺陷而無法確切地預(yù)測需求的波動和顧客心理性反應(yīng)，在供應(yīng)鏈中，不同的節(jié)點企業(yè)相互之間的需求預(yù)測的偏差進一步加劇了供應(yīng)鏈的放大效應(yīng)及信息的扭曲。本質(zhì)上講，供應(yīng)鏈上的不確定性，不管其來源出自哪方面，根本上講是3個方面原因造成的：（1）需求預(yù)測水平造成的不確定性。預(yù)測水平與預(yù)測時間的長度有關(guān)，預(yù)測時間長，預(yù)測精度則差，另外還有預(yù)測的方法對預(yù)測的影響。（2）決策信息的可獲得性、透明性、可靠性。信息的準(zhǔn)確性對預(yù)測同樣造成影響，下游企業(yè)與顧客接觸的機會多，可獲的有用信息多；遠(yuǎn)離顧客需求，信息可獲性和準(zhǔn)確性差，因而預(yù)測的可靠性差。（3）決策過程的影響，特別是決策人心理的影響。需求計劃的取舍與修訂，對信息的要求與共享，無不反映個人的心理偏好。（二）供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系我們來分析供應(yīng)鏈運行中的兩種不確定性對供應(yīng)鏈庫存的影響：銜接不確定性與運作不確定性對庫存的影響。1.銜接不確定性對庫存的影響傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的獨立信息體系（信息孤島）現(xiàn)象。為了競爭，企業(yè)總是為了各自的利益而進行資源的自我封閉（包括物質(zhì)資源和信息資源），企業(yè)之間的合作僅僅是貿(mào)易上的短時性合作，人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應(yīng)付不測而建立庫存，庫存的存在實際就是信息的堵塞與封閉的結(jié)果。雖然企業(yè)各個部門和企業(yè)之間都有信息的交流與溝通，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)的信息交流更多的是在企業(yè)內(nèi)部而非企業(yè)之間進行交流。信息共享程度差是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈不確定性增加的一個主要原因。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中信息是逐級傳遞的，即上游供應(yīng)鏈企業(yè)依據(jù)下游供應(yīng)鏈企業(yè)的需求信息做生產(chǎn)或供應(yīng)的決策。在集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，每個供應(yīng)鏈企業(yè)都能夠共享顧客的需求信息，信息不再是線性的傳遞過程而是網(wǎng)絡(luò)的傳遞過程和多信息源的反饋過程。建立合作伙伴關(guān)系的新型的企業(yè)合作模式，以及跨組織的信息系統(tǒng)為供應(yīng)鏈的各個合作企業(yè)提供了共同的需求信息，有利于推動企業(yè)之間的信息交流與溝通。企業(yè)