1/12的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務(wù)模式、客源銷售網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)。風(fēng)險投資和上市融資，實現(xiàn)了年收入和經(jīng)營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創(chuàng)建入使用和48家租賃酒店正在建設(shè)中；特許，外加正在發(fā)展的48家特許經(jīng)營酒店，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋了中國50個。總收入已達(dá)到5.885億元人民幣，運營利潤達(dá)到人民幣7460萬元，年復(fù)合增長率超過100%。區(qū)最引人矚目的商務(wù)及度假酒店的評選活動中，如家品牌在所有參選經(jīng)濟型品牌中以最高得與此同時，如家還在被中國連鎖經(jīng)營協(xié)會授予“2005年——2006年年度中國特許獎”中的如家在清晰的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，不僅實現(xiàn)了規(guī)模和速度，而且塑造了中國經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)品牌。而是遵循一定邏輯有機結(jié)合的。市場定位是第一步，它決定了企業(yè)的目標(biāo)之所在，就好比挑選靶位。幾乎所有對如家的褒獎都是在重點強調(diào)經(jīng)濟型酒店運作的成功，但經(jīng)濟型酒店作為一種業(yè)態(tài)和模式只是射中靶心的一顆子彈——如家早在選靶時就已確立了成功的起點。不管是市場細(xì)分還是開辟藍(lán)海，都是為了尋找供需的不對稱——不對稱便意味著商機，而且但在如家建立之初，中國酒店業(yè)正面臨著分散而激烈的競爭，呈現(xiàn)出供大于求的態(tài)勢，集中表現(xiàn)為全行業(yè)入住率不足(平均60％)，星級酒店舉步唯艱，五星以下全面虧損。2/12貌似唯一有利可圖的策略只有進入高端市場。但如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，在攜程上預(yù)訂賓館的價格偏貴。(如果選擇的空間很大，一部分消費者對這個市場基本需求的落差。如家透過數(shù)量供給過剩的表面看到了質(zhì)量供給不酒店的財源在于流動的人群。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計，休閑旅游和商務(wù)活動占到了城鎮(zhèn)居民絕大部分比例。中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業(yè)預(yù)算的約束，偏好經(jīng)客戶群還有隨著國內(nèi)自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開始，中國國內(nèi)旅游總?cè)舜纬^了60%的全國總?cè)丝?，已?jīng)基本上達(dá)到了大眾旅游的標(biāo)準(zhǔn))發(fā)展到今天，中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，而中國經(jīng)濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠度的打造。3、產(chǎn)品定位：關(guān)注顧客的核心需求傳統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計是在給定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下，通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大服務(wù)來提高價值，但是大多數(shù)都不會改變企業(yè)的價值曲線形狀。表現(xiàn)在中國的酒店市場上便了給顧客帶來經(jīng)濟實惠，在所有環(huán)節(jié)都縮減開支，住宿環(huán)境比較惡劣。如家引入了國外經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，擺脫了這種競爭思維，它在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。需和早餐(breakfast)，而會議、休閑娛樂等功能則盡可能壓縮或免去。3/12W莫博涅)提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客有可折疊的行李架以節(jié)省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。并同一些互補性產(chǎn)品的知名品牌進行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務(wù)便是一例。為客人出門辦事提供方便。與之相對比的是國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的先行者錦江之星。錦江之星在，但自身缺乏清晰的消費群定位和在此基礎(chǔ)上的品牌和傳播定位，在選址上以控制成本為主，大部分占據(jù)的是城郊結(jié)合部，實施“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”的對于傳統(tǒng)星級酒店的過度服務(wù)，如家則加以削減甚至完全放棄。為評定星級，酒店需要滿足房間設(shè)施、公共場所、客房服務(wù)、食品飲料供應(yīng)等相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。而如今越來越多的商務(wù)旅行人士和自助游客，他們更關(guān)心充足的睡眠、方便的地理位置和經(jīng)投資巨大、利用率低的康樂中心，桑拿、KTV、酒吧等娛樂設(shè)施。他們認(rèn)為雖然會因此失去在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，如家在一些非關(guān)鍵的環(huán)節(jié)也盡可能少為。如家不追求豪華寬闊的大堂，但要求非常整潔；星級酒店用中央空調(diào),如家則用分體式空調(diào),冬天則使用暖氣；如家甚至將星級酒店主要收入來源之一餐廳也大大簡化,只占地50－100平米,且不對外服務(wù)，把更多的空間變成客房;高星級酒店的客房員工比是1:1－1:2,由于如家舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員,一般是每100間客房設(shè)30－35名員工。4/12在5萬左右(不包括租金)，人工成本也比同業(yè)節(jié)約了三分之二至六分之五。更重要的是，它給目標(biāo)顧客提供了更加合適和滿意的服務(wù)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)當(dāng)國內(nèi)的酒店仍將地產(chǎn)升值作為經(jīng)營的一大要務(wù)時，如家果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——租月了急速擴張帶來的資金壓力。如家采取區(qū)域性發(fā)后，再用加盟的方式，擴大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。EO資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并有嚴(yán)格的時間約束，每個人在約定的時間內(nèi)必須完成自己負(fù)責(zé)的工作，不能影響下一個月的工期。設(shè)的方法，給如家酒店節(jié)約了時間和資金，創(chuàng)造了高速擴張的必要條件。2、特許加盟店或許是麥當(dāng)勞對這一經(jīng)營方式的極致發(fā)揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費極少的成本便可實現(xiàn)極速的擴張，何樂不為？如家對此卻非常謹(jǐn)慎，直到2006年，才常嚴(yán)格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴(yán)格按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，甚至經(jīng)理的委任5/12程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。前直營和加盟店數(shù)量基本持平，但它并不參與加盟店的日常管理，只收取加盟費用。如家CEO孫堅認(rèn)為，未來幾年，當(dāng)市場更加成熟、企業(yè)品牌更具有影響力時，有必要加強特許加盟的發(fā)展方式。在國際上，經(jīng)濟型酒店的擴張主要依賴于特許加盟，美國“速8”也正在中國大量復(fù)制加盟店。在一份典型的加盟合約下，受許人需支付給如家：加盟費20萬至30萬(一次性)(客房數(shù)在100-150間)特許經(jīng)營保證金(一次性)10萬元(五年后無息退還)許品牌使用費：特許酒店總收入的3％特許管理服務(wù)支持費：特許酒店總收入的3％如家酒店管理系統(tǒng)安裝維護費：首次安裝費5000元，維護費10000元/年工程籌備期管理支持費：10000元(一般四個月，具體視工程進度而定)設(shè)計、建造、系統(tǒng)安裝、人員培訓(xùn)等并在運營中提供戰(zhàn)略支持?，F(xiàn)金流入發(fā)生在加盟初期，如果把該類一次性加盟費收入按加盟期限攤銷，如家可獲取年均收入47萬元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技術(shù)人員的工資幾乎沒有其他的費對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統(tǒng)，以確保其共享最佳的價格和統(tǒng)一的質(zhì)量對于酒店裝修材料和日常損耗品?？蛻艨梢酝ㄟ^多種渠道預(yù)定房間，包括中央預(yù)定系統(tǒng)(800免費電話和因特網(wǎng)預(yù)訂系統(tǒng))、會員網(wǎng)絡(luò)、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)(即PMS包括前6/12個分銷平臺，及時更新信息。先、入住同時積分，可用來會員升級和換取免費住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁企業(yè)旗開得勝，也可能是企業(yè)后天自覺塑造而成。準(zhǔn)化的復(fù)制能力質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化而失去了連鎖的意義。如過去為保證浴巾的清潔度和舒適度,避免硬臟黃的現(xiàn)象,只能憑各店店主的主觀判斷。為此如家做了不少試驗,將浴巾反復(fù)清洗、烘干100至120次,試驗出必須讓分店強迫更換的一個“數(shù)字”。目前,如家的運營標(biāo)準(zhǔn)不僅體現(xiàn)在硬件、服務(wù)、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步實現(xiàn)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化。例如,在開發(fā)新的分店時,如家可在各改造方案中隨意挑選某號方案做客房,16本標(biāo)準(zhǔn)手冊的改進開一次會，保證其適應(yīng)經(jīng)濟型VI簽署合約開始到日常運營，每一個環(huán)節(jié)都是有章可循的。為了確保標(biāo)準(zhǔn)的有效貫徹和履行，如家學(xué)校和人力資源部提供了相應(yīng)的培訓(xùn)支持。各店不僅要每天學(xué)習(xí)16本標(biāo)準(zhǔn)手冊和自己有關(guān)的部分，每個月進行考試，強化對標(biāo)準(zhǔn)的熟練掌握?？偛繒ㄆ跈z查或突擊訪問，監(jiān)督分店達(dá)標(biāo)運作。7/12管理標(biāo)準(zhǔn)化力打造標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)。如家在店長層面，推行了KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理，通過銷售、客源、成本、客源結(jié)構(gòu)四培養(yǎng)；研究客源結(jié)構(gòu)等等。在推行之初，KPI總是遭遇店長的質(zhì)疑：他們作為經(jīng)驗豐富的從解決問題。及顧客，這些是隱性的，一個重要的前提。2、統(tǒng)一的客源平臺鎖品牌，必然需要一張連接各地的客源網(wǎng)絡(luò)。如家在建立之初之所以能打開市場，與攜程的型酒店品牌沒有選擇與中介合作的原因之一。但是如家如選擇自建渠道，推廣市場，必然會面臨成本和風(fēng)險的壓力，因此借力第三方成熟的客源平臺是一種事半功倍的選擇。一旦預(yù)定成功，CRS馬上會自動將信息反饋給分店。PMS是如家自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)軟件，包括前臺、客房等模塊，它將所有分店和總部集合在一個平臺上，使得總部可以在即時信息的基礎(chǔ)上有效分配資源并對分店進行統(tǒng)籌管管理分銷渠道8/12整合空房信息提高入住率是酒店經(jīng)營的關(guān)鍵，如家平均90％的入住率一度成為業(yè)內(nèi)的神話。其中，PMS代理人可以賣出最后一間房。店客房滿員了，這個中央平臺可以把顧客推薦到附近其它如家的分店。如家雖然一直秉承統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，可復(fù)制的模式，但并不意味著抹煞了因地制宜的權(quán)變。對客戶而言，如家的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)會跟蹤顧客的消費模式并累計會員積分。這些數(shù)據(jù)使得如家可以提供更有針對性的營銷支持。及時解決出現(xiàn)的各種問題，還會在歷史業(yè)績和推測入住率的基礎(chǔ)上為每間分店提供房價建此外，總部同分店經(jīng)理會一起在歷史表現(xiàn)和當(dāng)?shù)厥袌鰲l件的基礎(chǔ)上對每家店制定詳細(xì)的年預(yù)算以及營銷計劃他們之間的有效溝通就是通過“管理報告系統(tǒng)(ManagementReportingSystem.)”實現(xiàn)的。由此可見，如家施行的是一種動態(tài)的管理，它在尊重市場的前提下保持了一個標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)的應(yīng)變能力。如家的高速成長并非粗放型的攻城略地，它在試圖建設(shè)一個成熟、高效、協(xié)同的系統(tǒng)來支持企業(yè)現(xiàn)在和未來的戰(zhàn)略發(fā)展。這往往是國內(nèi)一些盲目跟風(fēng)的經(jīng)濟型酒店經(jīng)營者所望其項背酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產(chǎn)品設(shè)計所決定的——如家的不為和少為使得企業(yè)可以將主要的資源投入客房，簡化了產(chǎn)9/12也幾乎占據(jù)了半壁江山。星級酒店的經(jīng)營策略是為顧客提供全面的服務(wù)，滿足其多種需求。相服務(wù)的投入產(chǎn)出效益(以“收益/支出比”來衡量)是餐飲部門的2.9倍。從經(jīng)營模式來看(表4)，如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹(jǐn)慎地鋪開特許這種幾乎免費的擴張方式也必定會給企業(yè)的利潤率作出積極貢獻(xiàn)。2、費用分析各項費用占總收入的百分比)直營店成本是最大的開支項目，重中之重是酒店物業(yè)的租金，其次是人力成本(酒店員工)。大量的固定資產(chǎn)，從而折舊和攤銷費用比重較高。物業(yè)對于星級酒店而言是一個未來的價值增長點，對經(jīng)濟型酒店來說則是潛在的風(fēng)險?，F(xiàn)代酒店鼻祖斯塔特勒就一再強調(diào)，酒店經(jīng)營然在趨同的判斷之下?lián)屨贾攸c區(qū)位，進入經(jīng)濟發(fā)達(dá)的一線城市，相應(yīng)的租金自然順勢上揚，告》顯示，去年經(jīng)濟型飯店的租金上漲上漲的3-5倍，其中北京、上海的平均漲幅在40%以上。但從前四年的數(shù)據(jù)看來，如家的物業(yè)成本態(tài)勢比較平穩(wěn)。10/12數(shù)據(jù)來源：如家年報自己的客源，雖然要價不菲，但不失為一種有效的選擇。自2004年如家開始打造自己的客出，這必定是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技術(shù)人員的成本，便可管理費用在2004年有明顯的上升，主要是股票期權(quán)和其他股權(quán)相關(guān)激勵的成本所致。但根據(jù)相應(yīng)的會計準(zhǔn)則，該費用在授予期權(quán)時記入報表，但并無現(xiàn)金流出的發(fā)生。3、經(jīng)營利潤率對于酒店業(yè)這種固定成本大的行業(yè)，保證物盡其用是盈利的關(guān)鍵。如家在迅速的擴張中仍保持了遠(yuǎn)高于市場平均水平(2003約60%)的入住率，甚至逐年上升(見表5)。60%的入住來的高RevPAR(平均房價×入住率)自然轉(zhuǎn)化為高利潤。如家的經(jīng)營利潤率除2003年受傭金影響外，一直比較穩(wěn)定，2006年略有上升。(見圖3)這同特許加盟店的貢獻(xiàn)增大有關(guān)。隨著直營店布點的成熟，加盟店發(fā)展加速，經(jīng)營利潤率將說明如家對迅速增加的分店消化良好，經(jīng)營效率在2006年還有小幅上升。11/12數(shù)據(jù)來源：如家年報總的來說，如家以每年翻倍的節(jié)奏高速擴張，企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)卻非常穩(wěn)定、健康?？梢?，迄今為之，如家的成長是理性而集約的。現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)期投入約600多萬元。做為一家成長型的企業(yè)，家必須依靠融資現(xiàn)金流來輔力發(fā)展。前期融資現(xiàn)金流來源主要是首旅集團和風(fēng)險投資；2006。負(fù)的自由現(xiàn)金流使得傳統(tǒng)的企業(yè)估值方法無法適用,這就需要回到企業(yè)最終的價值驅(qū)動上：經(jīng)營資本回報率即NOPLAT(調(diào)整所得稅