華為供應(yīng)鏈體系供應(yīng)鏈管理：ISC流程體系詳解集成供應(yīng)鏈ISC是IntegratedSupplyChain的簡稱。集成供應(yīng)鏈不是指采購或生產(chǎn)，它與IPD、LTC一樣，是跨部門、公司級的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理體系。1997年，任正非開始意識到供應(yīng)鏈的重要性。他說：“（集成供應(yīng)鏈，ISC）解決了，公司的管理問題基本上就解決了。”未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)和單一企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。1998年，華為開始全面引進(jìn)了IBM的管理模式，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。相比于集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（IntegratedProductDevelopment），改變集成供應(yīng)鏈ISC過程的挑戰(zhàn)要大得多。這是因?yàn)镮SC并不僅僅局限于公司內(nèi)部，而是一個跨鏈條的體系。供應(yīng)鏈相關(guān)術(shù)語說明：ISC主要包括三條端到端的鏈條，分別是：實(shí)物流：也被稱作物流，最初的定義是指物料在物理上的移動，廣義上的物流包括了倉儲、運(yùn)輸、關(guān)務(wù)和相應(yīng)的信息系統(tǒng)。信息流：信息流是供應(yīng)鏈管理中的核心，貫穿端到端供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點(diǎn)和相關(guān)流程。資金流：資金流是指客戶把得到的產(chǎn)品或服務(wù)，通過貨幣的形式反饋給制造商或是服務(wù)商。供應(yīng)鏈的變革會涵蓋非常廣泛的變化，包括銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以及外部客戶和供應(yīng)商。相關(guān)業(yè)務(wù)部門在不同流程環(huán)節(jié)，以不同角色、不同程度地參與到集成供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運(yùn)作體系中去。SCOR提供了一種基于設(shè)計供應(yīng)鏈流程的參考性模型。SCOR最初是在上個世紀(jì)90年代由PRTM、ARM，以及幾家歐美公司（拜耳、康柏、寶潔、洛克希勒馬丁等）共同開發(fā)的一個提升供應(yīng)鏈績效的方法論。其目的是為了幫助業(yè)務(wù)部門更好地理解、結(jié)構(gòu)化和評估供應(yīng)鏈的績效。此模型具有很好的基于流程導(dǎo)向的分析思路，并在流程分析中充分考慮以客戶需求交付為核心的價值增值。SCOR模型的左側(cè)是供應(yīng)商，右側(cè)是客戶。從左到右，涉及采購、制造、物流、客戶訂單等幾個模塊。計劃是指把這些碎片完全結(jié)合起來，形成了供應(yīng)鏈主流程的頂層結(jié)構(gòu)。當(dāng)你想要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時，你需要整合供應(yīng)商、分銷商等，建立自己的主導(dǎo)型供應(yīng)鏈。以華為為例：在項(xiàng)目前期導(dǎo)入階段，IBM顧問通過對華為業(yè)務(wù)部門和各級領(lǐng)導(dǎo)的訪談，發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)鏈中的流程問題、組織問題和IT問題，并按照SCOR模型設(shè)計了流程和IT系統(tǒng)。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為成為世界級企業(yè)打下基礎(chǔ)。經(jīng)過幾年的設(shè)計和實(shí)施：華為建設(shè)了大約50個子流程，以及數(shù)百個下屬流程；同時，華為設(shè)置了許多評估指標(biāo)，以明確供應(yīng)鏈與R&D進(jìn)程之間的接口。一、華為IPD與ISC變革的區(qū)別IPD是一個模版式驅(qū)動的流程，前期比較容易操作，并且見效快。IPD采取的是PACE方法論，即使是現(xiàn)在來看華為的IPD流程，基本上大部分和1999年做的IPD流程是一樣的。但是再來看看華為現(xiàn)在的供應(yīng)鏈體系，跟1999年的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙厝徊煌膬蓚€版本。這是因?yàn)镮SC里面有很多很復(fù)雜的交互流程，比如涉及供應(yīng)鏈的就有十幾個流程，包括生產(chǎn)制造、計劃、采購、物流、銷售、服務(wù)、財務(wù)、人力資源等等。同時也沒有一個公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)且荒Ｒ粯拥模驗(yàn)闆]有企業(yè)的產(chǎn)品是完全一模一樣的。以手機(jī)為例：手機(jī)里面有成千上萬個零件，其中每一個零件都有它的原材料，然后這每一個零件都是供應(yīng)鏈組成的一部分。即便是同一家企業(yè)，它的產(chǎn)品是一樣的，但只要變換一個零部件，都會改變供應(yīng)鏈。換一個零件就要換一個供應(yīng)商，供應(yīng)商的交貨時間、地理位置等因素都會影響到整個供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。主要流程之間的關(guān)系：從本質(zhì)上來看，企業(yè)就是一個端到端的流程：信息：從市場中來產(chǎn)品：到市場中去流程作為企業(yè)的命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運(yùn)轉(zhuǎn)。二、集成供應(yīng)鏈的發(fā)展歷史80~90年代，供應(yīng)鏈管理的主導(dǎo)理論是TQM、BPR，并伴隨MRP和ERP這樣的IT系統(tǒng)。2000年，演變出了集成供應(yīng)鏈的概念。傳統(tǒng)的思維認(rèn)為供應(yīng)鏈就是物流，但實(shí)際上，它更像是一個網(wǎng)絡(luò)，連接著不同的功能、部門、流程等。集成供應(yīng)鏈把傳統(tǒng)與前沿的管理理論和IT技術(shù)結(jié)合起來，更準(zhǔn)確地說應(yīng)該稱它為集成價值鏈。其中，IPD也是這個價值鏈中的重要一環(huán)。華為產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的發(fā)展經(jīng)歷了從混亂到治理的幾個階段：1999–2003年是供應(yīng)鏈建設(shè)期；2005–2007年，華為為了支持海外發(fā)展，開展了全球供應(yīng)鏈建設(shè)(GSC)；2008年，華為打通了整個供應(yīng)鏈和交付體系，建立了海外多功能中心；2011年，為了支持多行業(yè)發(fā)展，對供應(yīng)鏈和采購流程以及信息技術(shù)系統(tǒng)進(jìn)行了升級。ISC是一個流程領(lǐng)導(dǎo)型的體系，也就是如何正確地去做事情。組織的變革以及技術(shù)的支持都是為了輔助整個流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。華為整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化，不是一個終點(diǎn)，而是一個漫長的過程。變革是伴隨著公司和時間的發(fā)展而發(fā)展變化的，它是一個旅程式的變革。華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大差距：華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達(dá)20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。華為面臨的情況和痛點(diǎn)：由于業(yè)務(wù)發(fā)展快、預(yù)測精度差，公司難以制定準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃，大量訂單被更改，導(dǎo)致整個訂單交付不及時；產(chǎn)能與采購不匹配，錯貨交付頻繁，僅靠供應(yīng)鏈內(nèi)部的優(yōu)化很難解決問題；從預(yù)測、規(guī)劃到生產(chǎn)的整條線沒有理順，及時交貨率低；計劃與采購的矛盾突出：計劃質(zhì)量不高、采購不能滿足需求。例如，華為當(dāng)時執(zhí)行訂單的這一環(huán)節(jié)做得非?；靵y，不同人、不同部門都在重復(fù)做同樣的流程。IBM給出的建議包括簡化流程，減少重復(fù)以及整合整個系統(tǒng)等。目標(biāo)是建設(shè)一個ToB的供應(yīng)鏈模式，在減少原材料庫存的同時又能夠滿足大量的定制化需求。華為供應(yīng)鏈的問題體現(xiàn)在5個核心領(lǐng)域：需求計劃；簡化訂單履行；提升客戶服務(wù)價值；降低周轉(zhuǎn)時間；增加可用材料、增強(qiáng)MRP。1998年，IBM顧問系統(tǒng)地分析和診斷了華為面臨的許多重大問題，并指明了變革的方向，包括IPD、ISC以及后來的市場和金融領(lǐng)域。ISC變革目標(biāo)：質(zhì)量好，成本低，服務(wù)好，對客戶需求反應(yīng)快。持續(xù)改進(jìn)，同時滿足海外擴(kuò)張的需求。華為ISC變革前后對比：華為每年都會做3-5年的業(yè)務(wù)規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃。供應(yīng)鏈規(guī)劃是其中一個很重要的支撐，同時供應(yīng)鏈的總計劃可