第一講有關(guān)戰(zhàn)略管理的基本問(wèn)題

第一頁(yè)，共66頁(yè)。一、戰(zhàn)略管理是什么？

二、企業(yè)超額利潤(rùn)的來(lái)源是什么？

三、戰(zhàn)略管理的基本架構(gòu)是什么？第一部分

第二頁(yè)，共66頁(yè)。

第一個(gè)問(wèn)題：戰(zhàn)略管理是什么？

企業(yè)為什么要制定戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略管理？第三頁(yè)，共66頁(yè)。一、企業(yè)為什么要制定戰(zhàn)略？引例有人做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，1956年的財(cái)富500強(qiáng)，到1992能夠在前100名中找到的只有29家；19世紀(jì)最大的100家公司，到20世紀(jì)結(jié)束的時(shí)候，只有16家仍然存在；而在20世紀(jì)80年代，財(cái)富500強(qiáng)中有大約230家公司(占總數(shù)的46%)都從名單中消失了。思考：企業(yè)如何成為“百年老店”？如何成為長(zhǎng)壽公司？啟示：一個(gè)企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，依賴于有個(gè)好的戰(zhàn)略及其持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四頁(yè)，共66頁(yè)。案例：波音與空客：商用飛行器生產(chǎn)的全球霸權(quán)之爭(zhēng)波音公司從2006年開(kāi)始表現(xiàn)得比空客更好，盡管空客從2001-2006年贏得競(jìng)爭(zhēng)，這次競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)轉(zhuǎn)折的根本原因在于兩家公司做出的戰(zhàn)略決策。第五頁(yè)，共66頁(yè)。二、什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略最初源自軍事領(lǐng)域?！皯?zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律的東西”，戰(zhàn)略則是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略和計(jì)劃。近代以來(lái)，戰(zhàn)略從軍事學(xué)延伸到政治、經(jīng)濟(jì)、科技與社會(huì)領(lǐng)域。“隨著應(yīng)用領(lǐng)域的拓展，其涵義也變得越來(lái)越廣泛。一般而言，戰(zhàn)略是泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃?！钡诹?yè)，共66頁(yè)?！晤I(lǐng)域——“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”——經(jīng)濟(jì)活動(dòng)——《“十五”計(jì)劃與2010年遠(yuǎn)景目標(biāo)》——企業(yè)行為——海爾的“專業(yè)化戰(zhàn)略”、“多元化戰(zhàn)略”、“國(guó)際化戰(zhàn)略”第七頁(yè)，共66頁(yè)。案例思考

20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片市場(chǎng)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了l0％，每一次美國(guó)企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10％。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器?，F(xiàn)在英特爾已成為全球最大的微處理器供應(yīng)商。第八頁(yè)，共66頁(yè)。問(wèn)題：英特爾的決定說(shuō)明了企業(yè)戰(zhàn)略有什么特征？第九頁(yè)，共66頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略的特征：企業(yè)戰(zhàn)略具有總體性企業(yè)戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實(shí)性企業(yè)戰(zhàn)略具有競(jìng)爭(zhēng)性第十頁(yè)，共66頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)第十一頁(yè)，共66頁(yè)。戰(zhàn)略的各種定義：戰(zhàn)略：“影響和決定企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)與目的，選擇企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)所遵循的路線途徑并就實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和途徑對(duì)企業(yè)已有資源進(jìn)行優(yōu)化配置”（錢(qián)德勒）。戰(zhàn)略：“一系列行動(dòng)或決策的模式”（明茨伯格）。第十二頁(yè)，共66頁(yè)。計(jì)劃(Plan)：行動(dòng)的明確預(yù)定方向，處理局勢(shì)的指導(dǎo)方針計(jì)謀(Ploy)：戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段模式(Pattern)：無(wú)意中出現(xiàn)的隨時(shí)間而形成的行動(dòng)模式定位(Position)：企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境聯(lián)系的方式觀念(Perspective)：企業(yè)特別是高層管理者看待自身和周圍世界的方式

第十三頁(yè)，共66頁(yè)。戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)要做對(duì)的事情（Dotherightthings），不是僅僅把事情做對(duì)（Dothethingsright）?！鞍咽虑樽鰧?duì)”只是“效率”好壞而已，唯有“做對(duì)的事情”才會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)的效果。要強(qiáng)化戰(zhàn)略思考力和組織設(shè)計(jì)，不要僅僅追求眼前財(cái)富的積累。企業(yè)如果“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，仍然無(wú)戰(zhàn)略，總有一天它連撞鐘的權(quán)利都會(huì)丟失。第十四頁(yè)，共66頁(yè)。多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略的三個(gè)層次第十五頁(yè)，共66頁(yè)。戰(zhàn)略的層次（1）公司層戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略）公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。近年來(lái)比較熱門(mén)的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購(gòu)和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。例如：2006年9月28日，香港國(guó)泰航空公司宣布以123億全部完成對(duì)港龍航空公司的收購(gòu)。此次收購(gòu)對(duì)于意圖擴(kuò)大內(nèi)地市場(chǎng)的國(guó)泰航空有著深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。隨著內(nèi)地航空業(yè)的日益興起，世界各地的航空公司紛紛絞盡腦汁開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。在收購(gòu)港龍以前，國(guó)泰只經(jīng)營(yíng)從香港至北京和廈門(mén)的航線，而港龍則經(jīng)營(yíng)從香港至大陸的18個(gè)城市的航線。通過(guò)收購(gòu)港龍，國(guó)泰不僅一舉成為了亞洲最大的航空公司，也借此擁有了渴望已久的內(nèi)地航線，極大地拓展了國(guó)泰在大陸的市場(chǎng)。第十六頁(yè)，共66頁(yè)。（2）事業(yè)部戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題；需要回答的問(wèn)題：“我們應(yīng)該在何處競(jìng)爭(zhēng)？”“我們要與哪些產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)？”“我們?cè)鯓庸芾磉@些業(yè)務(wù)？”第十七頁(yè)，共66頁(yè)。（3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門(mén)，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化。比如:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略等。第十八頁(yè)，共66頁(yè)。三、什么是戰(zhàn)略管理？從前，有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板通過(guò)野炊休閑的方式商討兩家公司是否應(yīng)當(dāng)合并的問(wèn)題。討論中兩個(gè)老板各不相讓，都堅(jiān)信可以在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手。突然，森林中跑出一個(gè)大黑熊。一個(gè)老板急忙打開(kāi)背包拿出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿在腳上。另一個(gè)老板不解地問(wèn)：“難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能夠跑過(guò)大黑熊嗎？”這位老板回答說(shuō)：“我不用跑過(guò)大黑熊。我只要跑過(guò)你就可以了”。第十九頁(yè)，共66頁(yè)。企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)（來(lái)了一只大黑熊）決策（坐以待斃，趕快離開(kāi)，還是與大黑雄搏斗）行動(dòng)（穿運(yùn)動(dòng)鞋，快跑）戰(zhàn)略管理達(dá)到目的（比競(jìng)爭(zhēng)者跑得更快）這個(gè)故事說(shuō)明了戰(zhàn)略管理的核心思想——獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二十頁(yè)，共66頁(yè)。安索夫在1976年出版的《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書(shū)中提出的。廣義的戰(zhàn)略管理：運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理。狹義的戰(zhàn)略管理：對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施、控制和修正。第二十一頁(yè)，共66頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長(zhǎng)期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動(dòng)，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關(guān)系過(guò)程中實(shí)現(xiàn)其宗旨的管理過(guò)程。第二十二頁(yè)，共66頁(yè)。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)戰(zhàn)略代表選擇重點(diǎn)戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間戰(zhàn)略必須具有特色戰(zhàn)略講求的是匹配戰(zhàn)略要為企業(yè)和客戶創(chuàng)造價(jià)值第二十三頁(yè)，共66頁(yè)?！秾O子兵法》云：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”。就是說(shuō)，在制定任何戰(zhàn)略之前，應(yīng)當(dāng)首先對(duì)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境進(jìn)行考察和評(píng)價(jià)，然后在此基礎(chǔ)之上選擇制定正確的戰(zhàn)略。在這里，戰(zhàn)略被看作為企業(yè)利用優(yōu)勢(shì)、回避弱點(diǎn)，對(duì)外部環(huán)境中的威脅和機(jī)會(huì)作出反應(yīng)而采取的行動(dòng)。戰(zhàn)略管理則是企業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以發(fā)現(xiàn)威脅和機(jī)會(huì)，分析自身資源和能力以明確優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，然后將這種分析結(jié)果相互匹配，揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害以選擇戰(zhàn)略的過(guò)程。匹配定義是當(dāng)前在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中占據(jù)支配地位的方法。

第二十四頁(yè)，共66頁(yè)。第二個(gè)問(wèn)題：企業(yè)超額利潤(rùn)的來(lái)源是什么？來(lái)源之一：行業(yè)組織模式來(lái)源之二：資源基礎(chǔ)模式第二十五頁(yè)，共66頁(yè)。一、企業(yè)超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模式從20世紀(jì)60年代到80年代，企業(yè)家們始終認(rèn)為外部環(huán)境是企業(yè)選取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。而超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模式（I/O）正好揭示了外部環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略行為的決定性影響。第二十六頁(yè)，共66頁(yè)。I/O模式指出，與管理者作出的企業(yè)內(nèi)部決定相比，一家企業(yè)所在的行業(yè)對(duì)公司的業(yè)績(jī)影響更大。模式認(rèn)為企業(yè)業(yè)績(jī)主要取決于所在行業(yè)的特征，包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)進(jìn)入障礙、多元化、產(chǎn)品差異化、行業(yè)中的企業(yè)集中度等。第二十七頁(yè)，共66頁(yè)。行業(yè)組織模式的四個(gè)基本假設(shè)假設(shè)條件：外部環(huán)境的壓力和限制決定了獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略方案。在同一行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的大多數(shù)公司擁有相類似的資源，并且采取相似的戰(zhàn)略。即使公司間存在著資源的差異，隨著資源的自由流動(dòng)，這種差異性會(huì)逐漸變小。組織的決策者是理性的，致力于追求利潤(rùn)的最大化。第二十八頁(yè)，共66頁(yè)。由四個(gè)基本假設(shè)得出結(jié)論：行業(yè)主治模式要求企業(yè)必須選擇進(jìn)入最具吸引力的行業(yè)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。理由：大多數(shù)企業(yè)擁有類似的戰(zhàn)略資源，而且這些資源流動(dòng)性又極強(qiáng)，所以只有當(dāng)企業(yè)在潛在利潤(rùn)最高的行業(yè)中運(yùn)營(yíng)，學(xué)會(huì)如何根據(jù)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)來(lái)利用這些資源實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)業(yè)績(jī)才會(huì)得到提高。第二十九頁(yè)，共66頁(yè)。超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模式圖外部環(huán)境戰(zhàn)略設(shè)計(jì)資產(chǎn)和技能戰(zhàn)略實(shí)施選擇有吸引力的行業(yè)獲取超額利潤(rùn)1、研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境。

2、選擇超額利潤(rùn)潛力巨大的市場(chǎng)

3、找出此行業(yè)獲取超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略

4、發(fā)展或購(gòu)買(mǎi)實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能

5、利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)實(shí)施戰(zhàn)略第三十頁(yè)，共66頁(yè)。二、企業(yè)超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模式資源基礎(chǔ)模式認(rèn)為：任何一個(gè)企業(yè)都是資源和能力的組合。這些資源和能力的獨(dú)特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤(rùn)的基礎(chǔ)。資源是指企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的投入。單個(gè)的資源可能無(wú)法創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有資源的相互配合形成能力才會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。能力是指將眾多資源結(jié)合運(yùn)用以完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指為企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的資源和能力。第三十一頁(yè)，共66頁(yè)。資源基礎(chǔ)模式認(rèn)為：企業(yè)間經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異主要來(lái)源于它們的資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)特征。模式假設(shè)：企業(yè)獲取各種資源、發(fā)展獨(dú)特能力的過(guò)程是基于如何整合和使用這些資源的，資源和能力在企業(yè)之間沒(méi)有高度的流動(dòng)性，資源和能力的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。第三十二頁(yè)，共66頁(yè)。獲取超額利潤(rùn)的資源結(jié)構(gòu)模式分析內(nèi)部資源尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇有吸引力的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施確定已有的能力獲取超額利潤(rùn)1、找出企業(yè)資源，研究其對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

2、確定企業(yè)能力，以及這種能力可以讓企業(yè)做些什么以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3、確定企業(yè)的資源和能力能夠多大程度上增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

4、定位于有吸引力的行業(yè)

5、選擇能使企業(yè)最大限度利用其資源和能力來(lái)發(fā)掘外部環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略第三十三頁(yè)，共66頁(yè)。第三個(gè)問(wèn)題：戰(zhàn)略管理的架構(gòu)戰(zhàn)略管理過(guò)程圖制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)合作戰(zhàn)略選擇(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第三十四頁(yè)，共66頁(yè)。戰(zhàn)略管理框架包含的內(nèi)容愿景任務(wù)或使命目標(biāo)戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整———檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。第三十五頁(yè)，共66頁(yè)。愿景在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，管理者需要解決兩大問(wèn)題：1、我們公司的戰(zhàn)略愿景是什么？2、公司竭盡全力所要進(jìn)入的事業(yè)是什么？管理者要思考的兩大問(wèn)題第三十六頁(yè)，共66頁(yè)。戰(zhàn)略愿景：明確企業(yè)的定位戰(zhàn)略管理的第一步就是制定企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，戰(zhàn)略愿景明確了企業(yè)的定位，解決了我們要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)的問(wèn)題。我們要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？也就是企業(yè)的戰(zhàn)略愿景是什么？愿景(vision)：企業(yè)未來(lái)將成為什么樣子？第三十七頁(yè)，共66頁(yè)。Visionstatementaddressesthequestion‘whatdowewanttobe’?

愿景陳述解決了“我們要成為什么”的問(wèn)題。索尼（50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司。波音（1950年）：成為世界商業(yè)飛機(jī)的主角并將世界帶入噴氣時(shí)代。第三十八頁(yè)，共66頁(yè)。默克公司

保護(hù)和提升人類生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司

體驗(yàn)為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂(lè)toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy第三十九頁(yè)，共66頁(yè)。中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)“未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”；麥當(dāng)勞公司的愿景：提供全球最優(yōu)的快速餐飲服務(wù)。第四十頁(yè)，共66頁(yè)。使命(mission)：企業(yè)的任務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？任何優(yōu)秀的企業(yè)家都有夢(mèng)想，這個(gè)夢(mèng)想就是對(duì)未來(lái)的憧憬、以及如何實(shí)現(xiàn)這一憧憬。愿景是對(duì)未來(lái)的憧憬，使命則表達(dá)了如何實(shí)現(xiàn)這一憧憬。第四十一頁(yè)，共66頁(yè)。任務(wù)或者使命德魯克曾說(shuō)，問(wèn)“我們的使命是什么”就等于問(wèn)“我們的業(yè)務(wù)是什么”。使命陳述（missionstatement）是對(duì)使命的高度概括和正式表述，是對(duì)企業(yè)存在理由的宣言。使命陳述是對(duì)一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的持久性目的的陳述，它確定了企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類和市場(chǎng)范圍，描述了企業(yè)的共同價(jià)值觀和業(yè)務(wù)重點(diǎn)。制定使命陳述是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。第四十二頁(yè)，共66頁(yè)。任務(wù)陳述要素：①用戶（customers）－－公司的用戶是誰(shuí)？②產(chǎn)品或者服務(wù)（productsorservice）－－公司的主要產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目是什么？③市場(chǎng)（markets）－－公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？④技術(shù)（technology）－－公司的技術(shù)是最新的？⑤對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)注（concernforsurvival,growthandprofitability）－－公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？第四十三頁(yè)，共66頁(yè)。⑥觀念（philosophy）－－公司的基本價(jià)值觀、信念和道德傾向是什么？⑦自我認(rèn)識(shí)（self-concept）－－公司最獨(dú)特的能力或者最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？⑧對(duì)公眾形象的關(guān)注（concernforpublicimage）－－公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？⑨對(duì)雇員的關(guān)心（concernforemployees）－－公司是否視員工為公司寶貴的資源？第四十四頁(yè)，共66頁(yè)。任務(wù)陳述9要素要素回答的問(wèn)題舉例1.用戶(customers)公司的用戶是誰(shuí)？我們堅(jiān)信，我們對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)有重要的責(zé)任。（強(qiáng)生公司）2.產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？尋找和開(kāi)采石油、天然氣、液化天然氣，以及為這些原料為社會(huì)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價(jià)格向消費(fèi)大眾銷售這些產(chǎn)品和提供相應(yīng)的可靠服務(wù)（美孚石油公司）3.市場(chǎng)(markets)公司的主要在那些地域競(jìng)爭(zhēng)？我們注重的是北美市場(chǎng)，盡管我們也要開(kāi)拓全球市場(chǎng)（布洛克威公司）4.技術(shù)(technology)公司的技術(shù)是否是最新的？我們將努力開(kāi)發(fā)可以降低吸煙導(dǎo)致健康的風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)，以便滿足成年吸煙者的需求（Reynolds）5.對(duì)生存、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切(concernforsurvival、growthandprofitability)公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？通過(guò)收集、評(píng)價(jià)、生產(chǎn)和營(yíng)銷有價(jià)值的信息而滿足全球需求，同時(shí)使我們的用戶、雇員、作者、投資人和整個(gè)社會(huì)受益。（McGraw-Hill）6.觀念（philosophy）公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？玫琳凱（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關(guān)懷。出于這種精神，人們將愉快地貢獻(xiàn)他們的時(shí)間、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)7.自我認(rèn)識(shí)（self-concept）公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？通過(guò)釋放其全體雇員的能量和利用它們的建設(shè)和創(chuàng)造能力，在未來(lái)1000天的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)飛躍。（克朗·澤勒巴克公司）8.對(duì)公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？分擔(dān)世界性的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。（道氏化學(xué)公司）9.對(duì)雇員的關(guān)心(concernforemployees)公司是否視雇員為最寶貴的資產(chǎn)？以良好的工作條件、高超的領(lǐng)導(dǎo)方式、按業(yè)績(jī)付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和高度的就業(yè)保障，來(lái)召集、培養(yǎng)、季節(jié)里、回報(bào)和留住高能力、高品格和有奉獻(xiàn)精神的人員（WachoviaCorporation）第四十五頁(yè)，共66頁(yè)。使命的實(shí)例奧的斯電梯公司我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物做上下短程移動(dòng)的搬運(yùn)工具。第四十六頁(yè)，共66頁(yè)。英特爾公司英特爾公司為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑磚塊”，被用來(lái)為個(gè)人電腦用戶建立高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要求為全球就計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。

第四十七頁(yè)，共66頁(yè)。一個(gè)人如果沒(méi)有人生目標(biāo)，就像大海中沒(méi)有羅盤(pán)的航船，只能隨波逐流，難以達(dá)到理想的彼岸，且極易觸礁、翻船。1953年，美國(guó)耶魯大學(xué)對(duì)畢業(yè)生進(jìn)行了有關(guān)人生目標(biāo)的調(diào)查。當(dāng)被問(wèn)是否有清楚明確的目標(biāo)以及書(shū)面計(jì)劃時(shí)，只有3%的學(xué)生作了肯定回答。20年后跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，作出肯定回答的3%的學(xué)生在財(cái)務(wù)上遠(yuǎn)高于其他97%的學(xué)生。引例：

目標(biāo)第四十八頁(yè)，共66頁(yè)。續(xù)：哈佛大學(xué)同樣做過(guò)類似的調(diào)查，調(diào)查對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：3%的人，有十分清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)；10%的人，有比較清晰的短期目標(biāo)；60%的人，目標(biāo)模糊；27%的人，完全沒(méi)有目標(biāo)。25年的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們25年后的生活狀況是：3%有長(zhǎng)期清晰目標(biāo)的人，25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的目標(biāo)，他們始終朝著一個(gè)方向不懈努力。他們幾乎都成了社會(huì)各界頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英。第四十九頁(yè)，共66頁(yè)。10%有比較清晰短期目標(biāo)的人，他們的短期目標(biāo)不斷地被達(dá)成，生活質(zhì)量穩(wěn)步上升，如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)管理等等。生活在社會(huì)的中上層。60%目標(biāo)模糊的人，大多能夠安穩(wěn)生活與工作，但沒(méi)有什么特別成績(jī)，生活在社會(huì)的中下層。27%完全沒(méi)有目標(biāo)的人，從來(lái)不曾為一個(gè)目標(biāo)而努力過(guò)，他們生活都過(guò)得很不滿意，常常失業(yè)，靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常在抱怨他人，抱怨社會(huì)，是社會(huì)的最下層。人如此，企業(yè)呢？

50第五十頁(yè)，共66頁(yè)。

目標(biāo)（objectives）目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)使命的過(guò)程中必須達(dá)到的明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)，由多項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成，形成一個(gè)目標(biāo)體系。建立目標(biāo)體系的目的是將企業(yè)的愿景和使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使企業(yè)的進(jìn)展有一個(gè)可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。第五十一頁(yè)，共66頁(yè)。目標(biāo)，特別是年度目標(biāo)應(yīng)具有定量、可考核、既有挑戰(zhàn)性又有可行性、目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致、突出重點(diǎn)等特征。企業(yè)中的每一個(gè)業(yè)務(wù)單位都必須有一個(gè)具體的、可測(cè)度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而在整個(gè)企業(yè)中形成一種以結(jié)果為導(dǎo)向的氛圍。第五十二頁(yè)，共66頁(yè)。從整個(gè)企業(yè)的角度看，需要建立兩種類型的業(yè)績(jī)目標(biāo)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的建立旨在取得滿意的收益增長(zhǎng)率和投資回報(bào)率、良好的現(xiàn)金流等結(jié)果，而建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系的目的則在于取得足夠的市場(chǎng)份額、良好的聲譽(yù)、技術(shù)領(lǐng)先、競(jìng)爭(zhēng)中的有利地位、持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等結(jié)果。第五十三頁(yè)，共66頁(yè)。公司目標(biāo)實(shí)例聯(lián)合利華（戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)）每年收益增長(zhǎng)5%-6%，五年內(nèi)將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率從11%提高到16%；將公司1200個(gè)食品、家用、個(gè)人保健品削減為400個(gè)核心品牌，將銷售和營(yíng)銷努力集中于那些有潛力或有聲譽(yù)的全球品牌上；提供公司供應(yīng)鏈的效率。第五十四頁(yè)，共66頁(yè)。愿景實(shí)現(xiàn)并提升在中國(guó)提供通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案的領(lǐng)航地位任務(wù)建立世界級(jí)通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案，并成為中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商優(yōu)選業(yè)務(wù)合作伙伴價(jià)值觀務(wù)實(shí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)合作以人為本追求卓越某通信公司愿景、任務(wù)及戰(zhàn)略目標(biāo)第五十五頁(yè)，共66頁(yè)。戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力降低運(yùn)營(yíng)成本與費(fèi)用健全銷售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場(chǎng)滲透增強(qiáng)員工技能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、知識(shí)管理和電子商務(wù)加強(qiáng)政府關(guān)系管理提升與XX公司之間的關(guān)系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)投資收益率產(chǎn)品上市時(shí)間研發(fā)投入強(qiáng)度新產(chǎn)品產(chǎn)值率制造成本管理費(fèi)用占總收入比例營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)市場(chǎng)份額品牌知曉率銷售費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率員工流動(dòng)率員工滿意度客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)制造成本管理費(fèi)用占總收入的比例第五十六頁(yè)，共66頁(yè)。戰(zhàn)略分析●外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。

●內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。第五十七頁(yè)，共66頁(yè)。戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問(wèn)題是“企業(yè)走向何處”。首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。第二是評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。評(píng)估備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。第三是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。第五十八頁(yè)，共66頁(yè)。戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

主要涉及以下一些問(wèn)題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資