第五章連鎖企業(yè)人員招聘主要內(nèi)容招聘求職者挑選求職者5.1招聘求職者招聘方案的目標(biāo)解釋涉及規(guī)劃招聘戰(zhàn)略的選擇討論各種招聘方法開篇案例肯塔基大學(xué)醫(yī)院獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問題：在面臨護(hù)士嚴(yán)重短缺情況下進(jìn)行招聘肯塔基大學(xué)醫(yī)院(theUniversityofKentuckyHospital)受到補(bǔ)充人員的約束，面臨著擴(kuò)張和護(hù)士的嚴(yán)重短缺。在1990年前4個(gè)月它需要雇傭200名護(hù)士，在一個(gè)已經(jīng)充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上如何能夠招聘到如此多的護(hù)士呢？解決辦法：一個(gè)雇員舉薦運(yùn)動(dòng)醫(yī)院組織了一個(gè)特別工作組來研究該問題并提出一個(gè)解決方法。特別工作組開發(fā)了“肯塔基藍(lán)色”（KentuckyBlue）雇員舉薦運(yùn)動(dòng)，這個(gè)運(yùn)動(dòng)將獎(jiǎng)給那些招聘到新員工的雇員一些獎(jiǎng)品，獎(jiǎng)品的范圍從沙灘毛巾和免費(fèi)晚餐到費(fèi)用已付可去世界上任何島嶼度假的巨獎(jiǎng)，巨獎(jiǎng)的贏得者將通過抽簽來產(chǎn)生。為了宣揚(yáng)這項(xiàng)計(jì)劃，醫(yī)院創(chuàng)作了一種一大群海豚在清澈的藍(lán)色水中游泳的標(biāo)識(shí)，這種視覺資料出現(xiàn)在徽章、小冊(cè)子、海報(bào)上。首次的集會(huì)在醫(yī)院的自助食堂舉行，雇員們一面把皮膚曬黑、享受著海島風(fēng)情的甜點(diǎn)和免費(fèi)的午餐，一面聆聽著這項(xiàng)計(jì)劃。該雇員舉薦運(yùn)動(dòng)的實(shí)施效果拿該醫(yī)院人力資源總監(jiān)的話來說，這是“我們?cè)鲞^的最有效的招聘運(yùn)動(dòng)?！痹撫t(yī)院滿足了它的人員需求，因而允許它更好地滿足其病人的需要。此外，這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)也是十分劃算的，以前的招聘方案每雇傭一個(gè)人要花費(fèi)2400美元，而“肯塔基藍(lán)色”每招聘一個(gè)人只花837美元，總共節(jié)省了67000多美元。因?yàn)榇隧?xiàng)方案如此成功，所以醫(yī)院決定來年再實(shí)行。思考企業(yè)有哪些招聘員工的方法？有效的招聘方法能為公司帶來什么好處？一、招聘方案的目標(biāo)有效的招聘方法能幫助公司利用有限的人力資源成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，為使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化，公司必須選擇能快速和經(jīng)濟(jì)地挑選出最佳候選人的招聘方法。因此招聘方案有5個(gè)目標(biāo)：1)達(dá)到成本效率。2)吸引高度合格的候選人。3)幫助確保那些被雇傭的個(gè)人留在公司。4)幫助公司努力遵守非歧視法律。5)幫助公司創(chuàng)造一支文化上更加多樣化的勞動(dòng)力隊(duì)伍。１.達(dá)到成本效率每雇傭一個(gè)人的招聘成本通常等于一個(gè)新雇員年薪的三分之一招聘期間發(fā)生的費(fèi)用包括廣告成本、招聘者和候選人的旅途費(fèi)用、可能的舉薦或簽約受雇的提成、代理或搜尋公司的費(fèi)用、招聘者的工資和津貼以及經(jīng)理的時(shí)間，全部招聘成本會(huì)相當(dāng)?shù)馗呷绻粋€(gè)公司能找到一種限制招聘成本的方法而未降低生產(chǎn)率，那么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就增強(qiáng)了招聘成本實(shí)例不同的招聘工具使招聘成本不一，以1998年人力資源招聘市場(chǎng)報(bào)價(jià)為例：

國際展覽中心招聘會(huì)費(fèi)用（4展位及廣告公司布展費(fèi)用）1萬元/次《北京青年報(bào)》1/4通欄廣告2萬元/次

獵頭公司推薦成功1名候選人該職位30%的年薪

名牌大學(xué)校園招聘會(huì)2千元/校次人力資源工作人員工資成本1999年所進(jìn)行的《北京外商投資企業(yè)薪酬調(diào)查》統(tǒng)計(jì)結(jié)果，在薪酬水平上，一般專員（Specialist）月薪收入約2000-50000元，主管、主任、督導(dǎo)（Supervisor）月薪收入約3500-7000元，經(jīng)理（Manager）月薪收入約5000元-12000元，高級(jí)經(jīng)理（Director）月薪收入約7000元-20000元。招聘1名中級(jí)職員僅篩選——面試環(huán)節(jié)的內(nèi)部招聘成本

工作流程參與者時(shí)間（小時(shí)）

小時(shí)工資（元）

成本（元）

1．篩選簡(jiǎn)歷，確定面試人選秘書1名412482．面試準(zhǔn)備招聘經(jīng)理1名15050秘書1名11212招聘經(jīng)理1名2501003．面試初選（10名候選人）同事1名520100主管1名530150經(jīng)理1名5502504．參加筆試（5名候選人）

招聘專員1名220405．面試終選（3名候選人）主管1名23060經(jīng)理1名250100部門經(jīng)理1名280160成本總計(jì)

1070紐約“零錢儲(chǔ)蓄銀行”所使用的招聘戰(zhàn)略工作熱線是一種語音郵件系統(tǒng)，它允許求職者通過撥打適當(dāng)?shù)碾娫捥?hào)碼來了解工作空缺情況，似乎符合某個(gè)空缺崗位資格的電話求職者被安排一次面試。安裝電話系統(tǒng)要花費(fèi)1500美元，不再會(huì)發(fā)生另外費(fèi)用(除了追溯信息、記錄新的每周工作清單和會(huì)見可行的候選人所花費(fèi)的時(shí)間)，因此投資回報(bào)遠(yuǎn)超過2400％！2.吸引高度合格的候選人人力資源部門必須確保它們的招聘努力達(dá)到足夠的合格求職者數(shù)量，且它們還須采取行動(dòng)以提高那些最佳求職者接受他們提供的工作的可能性。工作空缺通告（公布工作空缺信息，刺激求職者申請(qǐng)職位的興趣）影響工作接受決策（傳達(dá)給候選人的信息、候選人被招聘的方式。）3.通過使用現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽改進(jìn)留人比率在大部分組織中，流動(dòng)經(jīng)常發(fā)生在新雇傭的人員之間，即那些僅工作6個(gè)月的人中間。通過給求職者更多實(shí)際的關(guān)于工作和組織的信息(不好的以及好的)，向求職者提供現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽(RJP)能降低流動(dòng)率。降低流動(dòng)率能節(jié)省大量的開支，一項(xiàng)研究表明，在這種公司中，RJP預(yù)期降低24％的流動(dòng)率，導(dǎo)致每年平均節(jié)省271600美元。4.做到依法辦事組織把招聘的努力集中在一些未被充分使用的群體上，有助于防止歧視指控。5.創(chuàng)造一支文化上更加多樣化的勞動(dòng)力隊(duì)伍一個(gè)公司吸引未被充分使用群體成員的成功與否主要取決于在招聘過程中對(duì)待這些候選人的方式。一些雇主已經(jīng)開始把招聘努力瞄準(zhǔn)了合格的殘疾工人。Kreonite

就是這樣一個(gè)膠片制造商，在增加了殘疾雇員的數(shù)目之后，Kreonite的人員流動(dòng)率從32％降低到10%～12％?！翱觳蜆I(yè)已經(jīng)找到了能生產(chǎn)的和成本低的年紀(jì)較大的工人，年紀(jì)較大的工人產(chǎn)生一種穩(wěn)定的效果，并帶來了良好的職業(yè)道德。二、招聘規(guī)劃有效的招聘要求作大量和仔細(xì)地規(guī)劃。下圖指出了有效規(guī)劃過程的途徑，它包含了許多步驟，這些步驟按此種方式又有幾種重要決策點(diǎn)。步驟1：識(shí)別工作空缺組織應(yīng)試圖在員工聲明辭職之前識(shí)別工作空缺。人力資源管理部門應(yīng)計(jì)劃出短期和長(zhǎng)期的未來空缺。未來空缺預(yù)計(jì)提供給組織必要的時(shí)間來籌劃和完成招聘戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃至少要回答以下問題：新近已納入預(yù)算的職位不久是否有空缺？合同是否涉及到額外雇傭需求的談判？在以后幾個(gè)月中預(yù)期流動(dòng)的人員數(shù)量是多少？步驟2：決定怎樣填補(bǔ)工作空缺（1）核心人員和應(yīng)急人員以“傳統(tǒng)”方法所雇傭的員工構(gòu)成了核心人員，他們出現(xiàn)在組織的工資表上并被認(rèn)為是“長(zhǎng)期員工”。應(yīng)急人員雖然為公司工作，但并不在公司的工資表上，相反，他們被代理人雇傭再以固定費(fèi)用臨時(shí)性地“租借”給公司，工人的薪水和津貼由代理人支付。使用應(yīng)急人員有的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)急員工的數(shù)目能夠根據(jù)業(yè)務(wù)條件的變化很容易地增加或減少。減輕了公司人力資源管理的許多負(fù)擔(dān)，代理人行使了與工資單、保險(xiǎn)管理、津貼相關(guān)的行政工作，代理人也要去篩選和雇傭工人。節(jié)約成本使用應(yīng)急人員有的缺點(diǎn)較低的忠誠度或承諾。在完成同樣工作的情況下，由于應(yīng)急人員比核心人員取得更好的工資，這種不公平在核心人員中可能會(huì)引起怨恨。（2）內(nèi)部招聘和外部招聘當(dāng)組織雇傭核心人員時(shí)，必須決定是用目前的雇員去填補(bǔ)空缺的工作還是用組織外部的求職者。在大部分公司，外部招聘主要僅限于入門水平工作，高于入門水平的工作通常通過晉升的方法用目前的雇員來補(bǔ)充。內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)雇主已經(jīng)很熟悉內(nèi)部候選人的資格。內(nèi)部招聘花費(fèi)較少。內(nèi)部招聘能更快地填補(bǔ)工作空缺。內(nèi)部候選人更熟悉組織的政策和實(shí)踐，因此需要較少的定向和培訓(xùn)。外部招聘的情形：入門水平的工作需要外部人員給組織帶來新的理念和創(chuàng)新。沒有合格的內(nèi)部候選人申請(qǐng)。組織需要增加它在某個(gè)特殊的未被充分使用群體中的雇員百分比。步驟3：辨認(rèn)目標(biāo)總體具體說明對(duì)工作人員的要求；工作職責(zé)、報(bào)告關(guān)系、薪水等級(jí)和新員工所必需的能力(如：教育、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能和能力)決定是否瞄準(zhǔn)求職者總體的某個(gè)特定細(xì)分。步驟4：通知目標(biāo)總體招聘途徑：工作張榜、報(bào)紙廣告、校園面談等在通知過程中將求職者人數(shù)限制在一個(gè)可控的規(guī)模。阻攔不合格的求職者的最好方法是在空缺職位通知中清楚地描述工作資格步驟5：會(huì)見候選人對(duì)最合格的候選人進(jìn)行面試和其他評(píng)價(jià)程序。這些程序是為挑選和招聘目的服務(wù)的從挑選的角度看，它們給公司一個(gè)進(jìn)一步評(píng)價(jià)候選人資格的機(jī)會(huì)從招聘的角度看，他們給侯選人提供一個(gè)更多的了解就業(yè)良機(jī)的機(jī)會(huì)。三、內(nèi)部招聘方法電腦化的職業(yè)生涯信息系統(tǒng)主管推薦工作張榜職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)1.電腦化的職業(yè)生涯信息系統(tǒng)在人力資源信息系統(tǒng)中能加以存儲(chǔ)的關(guān)于每位雇員工作技能的信息，如果工作出現(xiàn)空缺時(shí)，計(jì)算機(jī)搜尋技能文件，以便為空缺工作辨認(rèn)擁有所需技能的雇員。電腦化的職業(yè)生涯信息系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)1)優(yōu)點(diǎn)用這種方法能很快找到候選人。2)缺點(diǎn)在計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫中存儲(chǔ)的技能清單只限于客觀或?qū)嶋H的信息，如教育程度、資格證書、上過的訓(xùn)練課程及所掌握的語言。較為主觀性質(zhì)的信息(如：人際技能、判斷力、正直)被排除了。然而對(duì)許多工作來說，這類信息是至關(guān)重要的。2.主管推薦1)優(yōu)點(diǎn)受主管們的歡迎。2)缺點(diǎn)主管的推薦通常很主觀，因此易受偏見和可能歧視的影響。一些合格的雇員可能會(huì)被忽視，3.工作張榜典型的工作張榜系統(tǒng)是將工作空缺通知貼出以使所有雇員都能看到。通知描述工作、薪水、工作日程和必要的工作資格。所有擁有這些資格的雇員都可以申請(qǐng)或“投標(biāo)”該職務(wù)。人力資源管理部和/或雇用經(jīng)理篩選這些申請(qǐng)；最合格的申請(qǐng)人被選中進(jìn)行面試。工作張榜優(yōu)缺點(diǎn)1)優(yōu)點(diǎn)提高了公司最合格雇員將被考慮從事該工作的可能性。給雇員一個(gè)對(duì)自己職業(yè)生涯開發(fā)更負(fù)責(zé)任的機(jī)會(huì)。能使雇員離開一個(gè)“糟糕”的工作環(huán)境。同理，它促使現(xiàn)任主管更有效地管理以免雇員“跳槽”。2)缺點(diǎn)該職位在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)可能保持空缺，因?yàn)橛眠@種方法填補(bǔ)空職要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間。主管施展計(jì)謀試圖“打敗系統(tǒng)”，從而雇用他們事先選擇的人。某些雇員由于缺乏明確方向而在工作中跳來跳去。那些申請(qǐng)被拒絕的雇員可能會(huì)疏遠(yuǎn)組織。4.職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)企業(yè)不是鼓勵(lì)所有合格的雇員來競(jìng)標(biāo)一項(xiàng)工作，而是將“快車道”或高潛能的雇員置于職業(yè)生涯路徑上接受培養(yǎng)或訓(xùn)練以適應(yīng)特定目標(biāo)的工作。國外某公司管理者繼任圖總裁人事副總裁K.艾迪生C.胡斯S.佛蘭奇執(zhí)行副總裁H.格蘭德D.斯諾E.法萊營(yíng)銷副總裁S.馬拉爾M.莫雷爾F.葛蘭德財(cái)務(wù)副總裁G.斯萊特C.沃德家用電扇部經(jīng)理D.斯諾J.詹姆士R.加佛斯空調(diào)機(jī)部經(jīng)理R.德佛斯工業(yè)電扇部經(jīng)理E.法萊R.加佛斯F.葛蘭德人事經(jīng)理C.胡斯A.凱特財(cái)務(wù)經(jīng)理C.沃德W.韋克斯H.羅斯財(cái)務(wù)經(jīng)理M.佩普人事經(jīng)理S.佛蘭奇T.史密斯J.瓊斯銷售經(jīng)理M.莫雷爾E.冉佛羅B.斯托萊生產(chǎn)經(jīng)理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生產(chǎn)經(jīng)理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯銷售經(jīng)理F.葛蘭德S.萊莫斯現(xiàn)職表現(xiàn)杰出滿意需要改進(jìn)晉升潛力具備條件需培訓(xùn)不確定職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)公司的最高績(jī)效者(即被方案選中的人)更可能留在組織中。這種系統(tǒng)有助于確保在某個(gè)職位出現(xiàn)空缺時(shí)總有準(zhǔn)備填補(bǔ)它的人。缺點(diǎn)未被選中進(jìn)行培養(yǎng)的雇員可能會(huì)對(duì)組織不滿且離開組織。因?yàn)槟繕?biāo)職位從沒出現(xiàn)空缺，被選中的雇員由于期望的晉升沒能兌現(xiàn)而可能感到灰心。四、外部招聘方法雇員舉薦求職者毛遂自薦式的招聘招工廣告就業(yè)代理機(jī)構(gòu)和經(jīng)理搜尋公司校園招聘1.雇員舉薦雇員舉薦即人力資源專業(yè)人員或一線經(jīng)理要求雇員讓合格的朋友和同伴申請(qǐng)。有時(shí)公司會(huì)向已被實(shí)際雇用的每位推薦人提供一個(gè)誘因，如津貼或獎(jiǎng)金。一般公司15%的勞動(dòng)力是通過舉薦招聘到的。雇員舉薦的優(yōu)缺點(diǎn)1)優(yōu)點(diǎn)雇員舉薦的求職者一般比通過其他方式招聘到的人員表現(xiàn)更好，而且在公司工作的時(shí)間更長(zhǎng)。雇員了解空缺的職位和候選人，因而可以準(zhǔn)確地判斷出二者是否“合適”。雇員能成為好的招聘者還由于相信會(huì)涉及他們的聲望，他們只會(huì)努力舉薦那些最高質(zhì)量的求職者。2)缺點(diǎn)雇員舉薦可能會(huì)成為平等就業(yè)機(jī)會(huì)的障礙。平等就業(yè)機(jī)會(huì)問題可能會(huì)因?yàn)楣蛦T更愿意舉薦那些在種族、性別等方面最類似他們自身的人而表面化。結(jié)果，如果組織中的勞動(dòng)力男性居多時(shí)，女性和少數(shù)派可能無意中被忽視了。2.求職者毛遂自薦式的招聘組織經(jīng)常收到那些對(duì)為公司工作感興趣的人主動(dòng)提出的申請(qǐng)或簡(jiǎn)歷。求職者毛遂自薦式的招聘在薪酬政策、工作條件、雇員關(guān)系和/或參加社區(qū)活動(dòng)方面享有好聲譽(yù)的公司里最盛行。求職者毛遂自薦式的招聘優(yōu)缺點(diǎn)1)優(yōu)點(diǎn)這種招聘方法既有效又成本低。另外，既然候選人已經(jīng)花時(shí)間了解過公司，他們更容易受到高度激勵(lì)。2)缺點(diǎn)依靠求職者毛遂自薦方法有一個(gè)時(shí)間問題：申請(qǐng)和簡(jiǎn)歷可能要在文件中儲(chǔ)存一段時(shí)間。到職位出現(xiàn)空缺時(shí)，許多求職者可能已找到了其他工作。3.招工廣告在適當(dāng)?shù)拿襟w上登載廣告主要依賴于招聘的地理區(qū)域。當(dāng)尋求當(dāng)?shù)厍舐氄邥r(shí)，公司可能在地方報(bào)紙上登廣告、利用電視或廣播登廣告，或在公告牌上放置通知。為了覆蓋較廣的地域，廣告可以登載在全國性發(fā)行的報(bào)紙(如《新華日?qǐng)?bào)》，《中國經(jīng)濟(jì)報(bào)》)、雜志或因特網(wǎng)上。招工廣告的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)招工廣告使雇主在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)使信息達(dá)到大量受眾。這種方法不僅有助于保證求職者數(shù)量足夠,而且還有助于所有被保護(hù)群體的成員有機(jī)會(huì)申請(qǐng)空缺職位。缺點(diǎn)廣告不能傳達(dá)到最適合的候選人，而導(dǎo)致經(jīng)常無效。招工廣告受眾太多，難與篩選。為使其有效，招工廣告必須勸阻不合格的人申請(qǐng)。同時(shí)，廣告必須引起合格求職者的注意并吸引他們來工作。4.就業(yè)代理機(jī)構(gòu)和經(jīng)理搜尋公司雇主通過與適當(dāng)?shù)拇頇C(jī)構(gòu)/公司接觸并告之工作所需的資格來開始招聘過程。代理機(jī)構(gòu)/公司承擔(dān)了尋找和篩選求職者的任務(wù)，并向雇主推薦優(yōu)秀的求職者以備進(jìn)一步篩選。就業(yè)代理機(jī)構(gòu)/公司主要有3種：公共代理機(jī)構(gòu)（勞動(dòng)部門）私人代理機(jī)構(gòu)（職介所）經(jīng)理搜尋公司（獵頭公司）5.校園招聘校園招聘指公司的招聘者走訪各種學(xué)院和大學(xué)校園為要求學(xué)院文憑的職位招聘人員。校園招聘的優(yōu)缺點(diǎn)1)優(yōu)點(diǎn)校園招聘通常用作承擔(dān)像工程、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、計(jì)算機(jī)科學(xué)、法律以及監(jiān)理等領(lǐng)域的專業(yè)化的初級(jí)水平的工作。。2)缺點(diǎn)校園招聘既代價(jià)高又耗時(shí)間。每雇用一人需花1500～6000美元。招聘過程可能是相當(dāng)漫長(zhǎng)的：各公司至少提前9～11個(gè)月就必須確定它們的招聘需求，而且正常情況下必須等到學(xué)生畢業(yè)才能雇傭。案例討論小W剛被聘為北京的QM家具公司人力資源部招聘主管，上班的第一天，人力資源部經(jīng)理H先生在將小W介紹給各位同事之后，急著給小W布置了第一項(xiàng)任務(wù)。由于近期公司與歐美的一些國家貿(mào)易看好，急需要懂家具會(huì)外語的國際商務(wù)人員，另外，原來的總經(jīng)理秘書Z小姐和辦公室行政主任剛剛離職，一大堆事務(wù)急需要處理，H經(jīng)理希望10天內(nèi)落實(shí)人員事宜。小W思考片刻，決定采用在《北京晚報(bào)》做招聘廣告的形式完成H經(jīng)理交給的任務(wù)。小W立刻打電話給H經(jīng)理，H經(jīng)理說：“我只要盡快到位，至于采用什么方式，你自己決定?！毙很高興，立即打開電腦，設(shè)計(jì)了一份招聘廣告，內(nèi)容如下：誠聘北京QM家具公司是一家集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型家具公司，注冊(cè)資金300萬人民幣，為民營(yíng)企業(yè)，成立已經(jīng)十年，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，經(jīng)北京市人事局人才市場(chǎng)管理辦公室批準(zhǔn)，誠聘有志之士加盟，共創(chuàng)QM未來。國際貿(mào)易主管3名國際貿(mào)易專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷，三年以上實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，良好的溝通能力，具有從事家具行業(yè)經(jīng)歷者優(yōu)先考慮?？偨?jīng)理秘書1名１.大學(xué)本科以上學(xué)歷，英語專業(yè)畢業(yè)優(yōu)先，優(yōu)秀的英語聽、說、讀、寫能力。２.具有三年以上相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉外資公司的運(yùn)作方式。３.隨手筆記，具有很強(qiáng)的親和力，做事積極主動(dòng)。善于協(xié)調(diào)公司內(nèi)外關(guān)系，具有很強(qiáng)的處理復(fù)雜事務(wù)的能力。辦公室行政主任1名1．3年以上家具行業(yè)企業(yè)辦公室行政工作經(jīng)驗(yàn)；2．大學(xué)本科以上學(xué)歷，MBA優(yōu)先考慮，40歲以上；3．優(yōu)秀漢語和英語書面及口頭表達(dá)能力，具有較強(qiáng)的社會(huì)活動(dòng)能力和組織協(xié)調(diào)管理能力；4．熟練使用各類辦公設(shè)備；5．有駕駛證。討論1、小W在《北京晚報(bào)》刊登招聘廣告是否合適，為什么？2、小W設(shè)計(jì)的廣告內(nèi)容是否合理，為什么？如何修改？招聘廣告現(xiàn)存的問題沒有招聘單位名稱言過其實(shí)，夸大其辭沒有對(duì)工作地點(diǎn)進(jìn)行特別指出沒有關(guān)于招聘職位的工作信息沒有對(duì)工作性質(zhì)做出明確的描述對(duì)人的自然屬性進(jìn)行過分的限制沒有詳細(xì)的日期限制能力要求太籠統(tǒng)要求過高或過于全面對(duì)工資待遇問題不明確問題的解決之道兩個(gè)目的：一是吸引人才；二是宣傳企業(yè)價(jià)值觀與形象。設(shè)計(jì)原則：AIDAM引起注意原則(Attention)產(chǎn)生興趣原則(Interest)激發(fā)愿望原則(Desire)采取行動(dòng)原則(Action)留下記憶原則(Memory)問題的解決之道有效的招聘廣告要包括下列內(nèi)容或信息：

企業(yè)價(jià)值觀或使命

企業(yè)所從事業(yè)務(wù)（包括商標(biāo)與標(biāo)識(shí)）招聘崗位信息

崗位名稱；崗位目的；主要職責(zé)與任務(wù)；崗位要求；需申請(qǐng)者提供的信息

時(shí)間信息聯(lián)系信息５.２挑選求職者挑選求職者是一種預(yù)測(cè)行為，它設(shè)法預(yù)見聘用哪一位申請(qǐng)者會(huì)確保工作成功。挑選的作用效度與信度挑選方法一、挑選的做用提高生產(chǎn)率依法辦事減少培訓(xùn)成本提高生產(chǎn)率假設(shè)一個(gè)汽車銷售商需要雇傭一名銷售人員來銷售新汽車。假設(shè)在它的目前的勞動(dòng)力隊(duì)伍中，最好的銷售人員月銷售總額為200000美元，最差的為120000美元。則一個(gè)優(yōu)秀銷售人員與一個(gè)較差銷售人員的月銷售額之差為80000美元。如果這個(gè)銷售商能夠雇傭到一名候選人，這名候選人能被培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的銷售人員，與雇傭到一名逐步變?yōu)檩^差的銷售人員相比，他的月銷售額將高出80000美元，這樣一年總計(jì)為960000美元。如果這名銷售商能雇傭到10名優(yōu)秀銷售人員的話，那么一年的銷售總額的增長(zhǎng)應(yīng)歸功于有效的挑選實(shí)踐，其結(jié)果將是10乘960000美元，或?qū)⒔?000萬美元!減少培訓(xùn)成本當(dāng)公司將挑選以無效的程序?yàn)榛A(chǔ)時(shí)，新的被雇傭的求職者將經(jīng)常缺乏工作所需要的某些知識(shí)和/或技能。為矯正這些缺陷，這些人將需要接受某種培訓(xùn)。因而，如果挑選程序能幫助識(shí)別出那些具備進(jìn)入該崗位所要求的所有資格的求職者，那么這種準(zhǔn)確的挑選程序就能夠幫助組織最低程度地減少或者甚至消除對(duì)某些培訓(xùn)的需要(并因此減少了培訓(xùn)成本)如招聘基層主管僅考慮技術(shù)專長(zhǎng)二、效度與信度效度:選擇手段和有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在能被證明的相關(guān)關(guān)系。信度：一種手段是否能對(duì)同一事物作出持續(xù)一致的測(cè)量。三、挑選方法申請(qǐng)表格證明資料的核查雇傭訪談雇用測(cè)驗(yàn)中心評(píng)價(jià)甄別功能失調(diào)的行為1.申請(qǐng)表格幾乎所有的公司都把要求外部求職者填寫申請(qǐng)表作為挑選過程的第一步。工作申請(qǐng)表范例一張?zhí)詈玫纳暾?qǐng)表可達(dá)到3個(gè)基本目的。一個(gè)是確定候選人是否符合工作所需的最低資格要求(如，他們是否具有所需的教育和經(jīng)驗(yàn))。幫助雇主判斷求職者具有(或不具有)某些與工作有關(guān)的屬性。所包含的資料可被用來“警示”任何與求職者有關(guān)的潛在問題領(lǐng)域。2.證明資料的核查證明資料的核查包括從求職者的前任雇主們(通常通過電話)收集資料。大多數(shù)雇主在雇傭過程的最后階段核查求職者的證明資料證明資料核查可以達(dá)到兩個(gè)重要的目的。證實(shí)求職者提供的資料以確保他們沒有偽造資格和工作歷史。提供有關(guān)求職者工作表現(xiàn)的預(yù)測(cè)信息。3.雇傭訪談一次進(jìn)行得恰當(dāng)?shù)脑L談給求職者提供了一個(gè)描述他們以前的工作經(jīng)驗(yàn)、教育歷史、職業(yè)生涯興趣、個(gè)人好惡等等的機(jī)會(huì)。這種通過其他方式可能是困難的甚至是不可能得到的信息，對(duì)于挑選過程通常又是關(guān)鍵性的。訪談?wù)呖伤褜?種類型的有價(jià)值的信息技術(shù)知識(shí)：關(guān)于該申請(qǐng)職位方面的技術(shù)知識(shí)。（詢問求職者的教育史和工作經(jīng)歷）自我評(píng)估信息：考察求職者的好惡、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、目標(biāo)、態(tài)度及哲學(xué)。幫助雇主決定求職者是否“符合”特殊的工作背景。（如其職業(yè)生涯目標(biāo)是否同組織所提供的機(jī)會(huì)相一致，或者求職者是否會(huì)喜歡這項(xiàng)工作）訪談?wù)呖伤褜?種類型的有價(jià)值的信息情境信息：考察求職者在某種假設(shè)性的與特定工作有關(guān)的情境下將如何反應(yīng)。（如一個(gè)求職者將會(huì)被問到：“假如你看到你的某個(gè)部下粗暴地對(duì)待顧客，你將怎樣做？”）“情境面試”的有效性相當(dāng)高。行為描述信息：考察求職者在與過去情境及將要面臨的新工作相似的情境下是如何行動(dòng)的。（如一個(gè)訪談?wù)邥?huì)問：“告訴我上一次你遇到的你的一個(gè)部下表現(xiàn)不好的情境是怎樣的、你是如何處理的、雇員的反應(yīng)如何？”）“行為描述訪談”被發(fā)現(xiàn)極其有效案例行為描述訪談在“S.C約翰遜父子公司”的使用約翰.T·菲力浦是S.C約翰遜父子公司(S.C.Johnsonandsons)的人力資源專業(yè)人員，該公司生產(chǎn)“約翰遜蠟”。在雇傭面試中，約翰常常問求職者有關(guān)他們的意見和哲學(xué)方面的問題(例如，“上級(jí)應(yīng)當(dāng)怎樣申斥雇員？”)。過了一陣，菲力浦先生開始認(rèn)識(shí)到，這些傳統(tǒng)類型的問題導(dǎo)致了千篇一律的答案，那就是，求職者只是把他想聽的東西告訴他。因此，菲力浦先生改變了他進(jìn)行訪談的方法。他現(xiàn)在使用行為描述問題，其主要集中于求職者曾經(jīng)做過的事情上，而不是他應(yīng)該做的事情上。具體地說，他要求求職者描述他們?cè)趯?shí)際情景中是怎樣做的(例如，“給我一個(gè)你申斥雇員時(shí)的具體例子。你采取的是什么行動(dòng)？你行動(dòng)的結(jié)果是什么？”)。他相信這種類型的問題可以幫助面試者避免千篇一律的回答，并且這樣可以獲得有關(guān)求職者資格的更加準(zhǔn)確的印象。行為描述問題的使用幫助菲力浦先生識(shí)別了高水平的求職者，否則他們就可能被忽略掉了。有這樣一個(gè)例子，一個(gè)只有表演經(jīng)驗(yàn)的婦女同幾個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的求職者競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)銷售員職位，菲力浦正在尋找一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，并對(duì)她表示懷疑，但是這個(gè)婦女的面試特別的好，雖然她沒有過去的銷售經(jīng)驗(yàn)可討論，但她過去在相關(guān)背景中的行為(例如，勸說一位制片人給她一角色)使菲力浦相信，她擁有成功地完成銷售工作所需要的特點(diǎn)。她就這樣得到了這份工作，并最終打破了所有的銷售記錄?。?雇用測(cè)驗(yàn)心理能力測(cè)驗(yàn)人格測(cè)驗(yàn)工作樣本測(cè)驗(yàn)心理能力測(cè)驗(yàn)入門工作不要求特殊的、與工作有關(guān)的技能通過測(cè)驗(yàn)確定求職者能否成功的學(xué)會(huì)工作技能例題：５個(gè)海盜搶到了１００顆寶石，每一顆都一樣的大小和價(jià)值連城。他們決定這么分：第一步，抽簽決定自己的號(hào)碼（１、２、３、４、５）；第二步，首先，由１號(hào)提出分配方案，然后５個(gè)人進(jìn)行表決，當(dāng)且僅當(dāng)超過半數(shù)的人同意時(shí)，按照他的提案進(jìn)行分配，否則他將被扔入大海喂鯊魚；第三步，１號(hào)死后，再由２號(hào)提出分配方案，然后４人進(jìn)行表決，當(dāng)且僅當(dāng)超過半數(shù)的人