＊、（Ａ需要層次理論）認(rèn)為人的需要由低檔向高級(jí)分為五個(gè)層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或認(rèn)可的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需求。＊、(B、虛擬聯(lián)盟)是靠對(duì)行業(yè)法規(guī)的塑造，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的控制以及對(duì)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的掌握來(lái)協(xié)調(diào)聯(lián)盟各方的產(chǎn)品和服務(wù)。＊、(Ｂ、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè))認(rèn)為：?jiǎn)T工們除了物質(zhì)性和社會(huì)性的需要外，尚有自我實(shí)現(xiàn)的需要。*、（Ｃ、書面溝通）的最大優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核算。*、（C、頭腦風(fēng)暴法)決策方法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。＊、（D、JIT)的基本思想是只在需要的時(shí)候,按需要的量,生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。*、（D目的管理)的管理方式是以“自我管理”代替“壓制性管理”。＊、19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，一些西方國(guó)家產(chǎn)生了系統(tǒng)的管理理論,被稱作古典管理理論。其中,法國(guó)的法約爾創(chuàng)建了(一般管理理論)。*、２0世紀(jì)初期，有一位社會(huì)學(xué)家提出了建立“抱負(fù)的組織模式”的設(shè)想,他就是(韋伯＊、ＩBM公司的組織文化是（A學(xué)院型＊、Ｍ型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu),亦即（B事業(yè)部制結(jié)構(gòu))＊、VAN的中文含義是(C商業(yè)增值網(wǎng)Ａ、阿吉瑞斯認(rèn)為:組織進(jìn)行適應(yīng)性學(xué)習(xí)的重要方式是(A單環(huán)學(xué)習(xí)A、按照集體和個(gè)人相結(jié)合的決策原則,對(duì)那些帶有戰(zhàn)略性、非程序化、非擬定性的事關(guān)組織全局的決策應(yīng)由(集體制定）。B、波特一勞勒模式是以(盼望理論)為基礎(chǔ)引申出一個(gè)事實(shí)上更為完善的激勵(lì)模式。B、不屬于克服溝通障礙的組織行動(dòng)有(D使用反饋技巧)。B、布萊克和莫頓在管理方格理論中對(duì)最具代表性的五種領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行了具體分析,其中任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是(對(duì)生產(chǎn)和工作的完畢情況很關(guān)心,很少注意下屬的士氣、情緒和發(fā)展?fàn)顩r)C、常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有(B決策樹法)。C、成就需要理論一般合用于（C主管人員)的研究。Ｃ、傳統(tǒng)的目的設(shè)定過(guò)程是由公司的最高管理者完畢的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡(參與制目的設(shè)定法)，公司員工參與公司目的的設(shè)立。Ｄ、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非解決不可的事情時(shí)，不直接解決，而是先擱一擱,去解決其他問(wèn)題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(Ｄ轉(zhuǎn)移法)。D、當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不擬定性時(shí),計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的,同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)當(dāng)(B更短）。Ｄ、當(dāng)信息接受者對(duì)信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí),就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（Ｂ雙向性)特性。Ｄ、當(dāng)預(yù)測(cè)者可以得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時(shí)，采用(C定量預(yù)測(cè))是可取的方法。D、定量預(yù)測(cè)是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的(數(shù)據(jù)資料)作基礎(chǔ)。D、對(duì)一家汽車制造公司來(lái)說(shuō)，半成品、零部件、原材料的需求是（A相關(guān)需求F、法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大影響,成為后來(lái)管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（《工業(yè)管理和一般管理》F、法約爾是管理過(guò)程學(xué)派的創(chuàng)始人,他認(rèn)為管理的職能有五個(gè),即（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）,這五種職能構(gòu)成了一個(gè)完整的管理過(guò)程。F、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”,說(shuō)的是（Ｄ計(jì)劃)的重要性。Ｇ、根據(jù)對(duì)“管理”定義的分析得出，管理的對(duì)象是(組織活動(dòng)和組織資源)。G、根據(jù)佛魯姆的盼望理論公式一般說(shuō)來(lái)，效價(jià)越高,盼望值越大，激勵(lì)的水平就越(A高）。Ｇ、根據(jù)赫塞-布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺少足夠的技能的情況下,應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是(A高工作—高關(guān)系）。Ｇ、根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(B量才使用)原則。G、根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力Ｔ作是為了避免不希望得到的結(jié)果,這就是(C悲觀強(qiáng)化)。G、工作豐富化的重點(diǎn)是(C一般專業(yè)人員)。Ｇ、古典管理理論認(rèn)為人是（經(jīng)濟(jì)人）G、關(guān)于管理的含義,下列選項(xiàng)中(放任、自由)的表述不確切。Ｇ、關(guān)于計(jì)劃工作的基本特性,下列各種說(shuō)法中不準(zhǔn)確的是(計(jì)劃是一種無(wú)意識(shí)形態(tài))。Ｇ、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源,下列描述準(zhǔn)確的是（C管理者的權(quán)力源自職位)G、關(guān)于公司文化,對(duì)的的理解是(公司文化在一段時(shí)間內(nèi)是穩(wěn)定的，它影響著公司中的每個(gè)人)。G、關(guān)于全面質(zhì)量管理，以下(全面質(zhì)量管理重視最終的檢查過(guò)程)選項(xiàng)的描述是錯(cuò)誤的。Ｇ、關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項(xiàng)中,(C它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo))是不準(zhǔn)確的。G、管理的首要職能是（Ａ計(jì)劃）。G、管理的職能分為一般職能和(具體職能)。G、管理的最終目的是(有效地組織資源和組織活動(dòng))。Ｇ、管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型,（B.9-1型)領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心較多,對(duì)人很少關(guān)心,屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。G、管理幅度、管理層次和組織規(guī)模之間存在著互相制約的關(guān)系。當(dāng)管理幅度既定期(組織規(guī)模越大，需要設(shè)立的管理層次越多)Ｇ、管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)?(C西蒙）G、管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，單純強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)使經(jīng)理人迷失方向以至于危及公司的生存,因此他提出，公司目的唯一有效的定義就是(發(fā)明顧客)。G、管理學(xué)界對(duì)行為科學(xué)的研究是在(人際關(guān)系學(xué)說(shuō)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的,并迅速成為影響巨大的理論流派。下列關(guān)于計(jì)劃的描述對(duì)的的是（計(jì)劃工作在各級(jí)管理工作中普遍存在）。H、海爾公司本來(lái)以生產(chǎn)冰箱為主，后來(lái)又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是(B關(guān)聯(lián)多元化)的發(fā)展戰(zhàn)略H、赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（Ａ保健因素）不能直接起到激勵(lì)的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。H、會(huì)使用網(wǎng)絡(luò)查找資料”屬于（C知道怎么做的知識(shí)J、激勵(lì)方法得當(dāng)．有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn),準(zhǔn)時(shí)計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%—３0％，而受到激勵(lì)的職工的能力可發(fā)揮到(C．８0%—9０％）。J、激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由(A需要需要)開始,到（）得到滿足為止的連鎖反映。J、激勵(lì)手段之一是“工作豐富化”，其含義是(使工作具有挑戰(zhàn)性且富故意義)J、即時(shí)控制通常指的是(Ａ現(xiàn)場(chǎng)控制)。J、計(jì)劃工作的核心環(huán)節(jié)是(Ｃ決策）。J、計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計(jì)劃工作重要是指(D制定計(jì)劃）J、計(jì)劃工作在各級(jí)管理人員的工作中是普遍存在的,其中,高層管理人員重要是負(fù)責(zé)制定（戰(zhàn)略性計(jì)劃）Ｊ、進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策經(jīng)常采用(短期預(yù)測(cè))方法。Ｊ、經(jīng)常反復(fù)發(fā)生,能按已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡(jiǎn)樸化決策,屬于(B程序化決策)。J、酒店和航空公司聯(lián)盟，凡在酒店消費(fèi)達(dá)一定限額的顧客可獲得一張航空公司的免費(fèi)機(jī)票；或者，在航空公司累積飛行達(dá)一定里程的顧客也可免費(fèi)入住酒店。此聯(lián)盟屬于（Ｃ促銷聯(lián)盟Ｊ、就管理的職能而言,法約爾認(rèn)為，(A管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。J、矩陣式組織屬于(Ｂ有機(jī)式)組織結(jié)構(gòu)。Ｊ、具有極大偶爾性和隨機(jī)性,無(wú)先例可循的決策。比如，一個(gè)新產(chǎn)品的營(yíng)銷組合方案決策屬于(Ｄ非程序化決策)J、決策的第一步是（D辨認(rèn)問(wèn)題)。J、決策的終點(diǎn)是（B實(shí)行決策方案)。Ｊ、決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較,尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合,為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是(D行業(yè)壽命周期法分析)。K、考評(píng)管理人員的協(xié)作精神重要通過(guò)向(B關(guān)系部門)獲取信息。K、科學(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理的中心問(wèn)題是(提高勞動(dòng)生產(chǎn)率)。K、控制的最高境界是(前饋控制）。它可以在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施，以防患于未然。K、控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就規(guī)定控制應(yīng)具有（A全局觀念）。Ｋ、控制是控制者與受控者之間交流信息、溝通情況的行為和過(guò)程，它是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的(信息反饋)過(guò)程。Ｋ、控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息(Ｄ反饋)過(guò)程。K、控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成,符合控制目的,具有自身功能的管理系統(tǒng)，其中控制主體是指(控制活動(dòng)中的各級(jí)管理人員及其所屬的職能部門）Ｌ、抱負(fù)的行政組織體系理論是由馬克斯·韋伯提出來(lái)的。其中“抱負(fù)的”是指現(xiàn)代社會(huì)(Ａ最有效和合理的)組織形式。Ｌ、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素涉及這樣幾個(gè)方面(A品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)。L、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個(gè)階段，(．性格理論階段)側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特性。L、領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于(影響)。L、領(lǐng)導(dǎo)效率重要取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的(合理構(gòu)成)。Ｌ、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源涉及職位權(quán)力和(B自身影響力)兩個(gè)方面。L、領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(Ｄ自身影響力）。Ｍ、馬克思認(rèn)為，管理活動(dòng)的性質(zhì)是二重的，就是(自然屬性和社會(huì)屬性)Ｍ、馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為,一般的人都是按照這個(gè)層次從低檔到高級(jí),一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的(需要層次理論)。M、梅奧等人通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，并且還受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理因素的影響。由此創(chuàng)建了（人際關(guān)系學(xué)說(shuō))。Ｍ、美國(guó)的心理學(xué)家赫茲伯格在1959年提出了(Ｃ雙因素論M、某產(chǎn)品有三個(gè)生產(chǎn)方案,其成本狀況為:甲方案固定成本為5０00,單位變動(dòng)成本為100;乙方案固定成本為120２3，單位變動(dòng)成本為６０;丙方案固定成本為30０0０,單位變動(dòng)成本為:３0。若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為(700）M、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為３0萬(wàn)元，單位可變成本為３0元，產(chǎn)品單位售價(jià)為４5元,假如現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為2５0０0件,則該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀況屬于（Ｃ不太好）M、某公司在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài),每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:暢銷較好一般滯銷0.４0．20.３０.1甲11080500乙906０4020丙7050301０那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是(甲)方案。M、某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇,各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示;(單位:萬(wàn)元)

暢銷一般滯銷甲654５40乙80500丙12０4０一40那么,用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為（丙)。M、某公司將２０２3年本公司的歷史最高利潤(rùn)額作為本年度的利潤(rùn)指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于(A歷史標(biāo)準(zhǔn))。M、某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品．固定成本為15萬(wàn)元,單位可變成本為１000元．每臺(tái)售價(jià)22０0元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（C125臺(tái))。M、某公司生產(chǎn)同種產(chǎn)品有三種方案可供選擇，已知各方案的固定成本和單位變動(dòng)成本分別為：甲方案５０00511１00;乙方案15００0{ｒ1160；丙方案250０0和4０，目前公司的產(chǎn)量可以達(dá)成6１0,那么公司應(yīng)當(dāng)選擇(丙方案)才干實(shí)現(xiàn)成本最低。Ｍ、某銷售人員去年銷售額為300萬(wàn)元，今年初,公司為其制定了本年度的銷售額指標(biāo)為1６00萬(wàn)元,在今年市場(chǎng)情況沒(méi)有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的(Ｂ可行性)規(guī)定。M、目的管理理論的理論基礎(chǔ)是(科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一Ｍ、目的建立是目的管理的第一階段，在目的建立過(guò)程中，以下哪種作法是不對(duì)的？(目的期限應(yīng)以長(zhǎng)期目的為主)。N、牛頓定律、供求規(guī)律是（B知道為什么的知識(shí)P、評(píng)價(jià)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，有關(guān)信息的獲得來(lái)源于(下屬人員)。Ｑ、盼望理論是由（弗隆姆）提出的激勵(lì)理論。Ｑ、其核心思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理的是(B公司資源計(jì)劃Q、公司管理人員的選聘重要來(lái)自內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言，(高層管理者）的選聘多采用外源渠道。Q、公司劃分部門的方法有多種，其中，早、中、晚三班制是(準(zhǔn)時(shí)間劃分)。Q、公司流程再造的目的是提高公司競(jìng)爭(zhēng)力,從(A生產(chǎn)流程）上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。Q、公司流程再造強(qiáng)調(diào)（C顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上)理念。Q、公司目的并不是一成不變的,應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正,使其更好地實(shí)現(xiàn)公司的宗旨，這就是擬定公司目的的(權(quán)變性)原則。Q、公司信息主管簡(jiǎn)稱(D、CIOQ、公司與公司之間的電子商務(wù),簡(jiǎn)稱（A、B2BQ、公司再造重要是指重新設(shè)計(jì)（A、業(yè)務(wù)流程Q、公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(C公司文化)。Ｑ、公司資源計(jì)劃發(fā)展的四個(gè)階段按其發(fā)展順序可排列的(C、MRP--－閉環(huán)MPR---MＲPⅡ-－-ERPQ、公司組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是(職工的分工合作關(guān)系)。Ｑ、公司組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是(權(quán)責(zé)利關(guān)系)。Ｑ、公司最終產(chǎn)品和（D為售后服務(wù)準(zhǔn)備的零件）屬于獨(dú)立需求。R、人力資本可以通過(guò)知識(shí)、技能、智慧等腦力勞動(dòng)消耗,轉(zhuǎn)移其自身價(jià)值,創(chuàng)導(dǎo)致新的成果。這指的是人力資本的(C增值性Ｒ、人們?cè)谕ㄍ康牡牡缆飞纤龅降恼系K就是(A、挫折）。R、人們只記憶通過(guò)自己的選擇樂(lè)意記憶的信息,這種認(rèn)知過(guò)程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的（C選擇性知覺(jué))因素導(dǎo)致的。Ｒ、日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái)，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(A培養(yǎng)并運(yùn)用了自己獨(dú)特的公司文化)R、假如考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力,重要通過(guò)向（C下屬部門）獲取信息。R、假如您打算給公司的產(chǎn)品做網(wǎng)絡(luò)廣告,您也許會(huì)和以下哪個(gè)網(wǎng)站聯(lián)系(A、ａliｂａｂａ．com.cｎＲ、假如公司進(jìn)行小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，那么，它需要根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn),對(duì)公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高，這種公司適于采用（分權(quán)式)組織形式。S、上級(jí)與下級(jí)的溝通中,假如上級(jí)發(fā)問(wèn):“你故意見(jiàn)嗎?”“你明白嗎?”這說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者在溝通中(善于運(yùn)用反饋)。S、述職報(bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式，它屬于(Ｄ自我考評(píng))。Ｓ、雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家(Ｄ赫茲伯格)于19５９年提出的．T、泰羅的管理理論對(duì)以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響,他的代表作是（C．《科學(xué)管理理論》)。T、泰羅科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是（C提高勞動(dòng)生產(chǎn)率)T、推動(dòng)信息化的三項(xiàng)關(guān)鍵資源為（Ａ技術(shù)、組織管理、人W、為了達(dá)成某些特定目的,在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。這是（組織的一般含義)Ｗ、為實(shí)現(xiàn)組織目的而采用的一系列措施、手段或技巧就是(Ｃ策略）。Ｗ、為實(shí)現(xiàn)組織目的而采用的一系列措施、手段或技巧就是(Ｃ策略)Ｘ、西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究重要集中于(領(lǐng)導(dǎo)行為模式)X、西方初期的管理思想中，(A亞當(dāng)．斯密)是最早研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。Ｘ、下級(jí)不樂(lè)意向上級(jí)傳遞壞消息，怕被上級(jí)認(rèn)為自己無(wú)能;而上級(jí)也也許沒(méi)有注意到下級(jí)的奉獻(xiàn),把下級(jí)的奉獻(xiàn)歸到自己頭上,引起下級(jí)不滿。這種引起溝通組織障礙的因素是(Ａ地位差異）。X、下列對(duì)現(xiàn)代沖突理論的理解不確切的是(沖突可認(rèn)為組織帶來(lái)活力，因此管理者要制造各種沖突)。X、下列各選項(xiàng)中,(B組織資源和組織活動(dòng))屬于管理的對(duì)象。X、下列關(guān)于管理幅度與管理層次的描述對(duì)的的是(管理幅度與管理層次共同決定組織規(guī)模）X、下列關(guān)于計(jì)劃工作基本特性的描述不準(zhǔn)確的是(計(jì)劃是高層管理者的職責(zé)范疇一步）Ｘ、下列哪種情況適合采用非正式溝通的方式?（領(lǐng)導(dǎo)看望生病的員工)X、下面決策方法中,選項(xiàng)(特爾菲法）具有“匿名性”的特點(diǎn)。X、現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（A建設(shè)性沖突)。X、像市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)行戰(zhàn)略，屬于(Ｄ職能戰(zhàn)略)。X、銷售人員意見(jiàn)綜合預(yù)測(cè)方法重要合用于(市場(chǎng)預(yù)測(cè))X、協(xié)調(diào)最基本的手段就是（加強(qiáng)信息溝通)。Ｘ、信息溝通在上下級(jí)之間進(jìn)行,而并不與鏈端的人員直接進(jìn)行。信息層層傳遞,路線長(zhǎng),速度慢,且容易發(fā)生信息的過(guò)濾、篡改和失真的溝通模式是（A鏈?zhǔn)綔贤?。X、行為科學(xué)個(gè)別差異原則告訴我們,人的差異是客觀存在的，一個(gè)人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才干干得最佳。因此,要根據(jù)每個(gè)人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的(量才使用）原則。Ｘ、選擇方案就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果,從各種可行方案中選出(D最滿意)的方案。Ｘ、學(xué)習(xí)型組織的概念是由(Ｂ彼得·圣吉)最先提出的Y、亞當(dāng)斯認(rèn)為,假如一個(gè)人感到與別人相比個(gè)人所得的報(bào)酬小于個(gè)人的奉獻(xiàn),則會(huì)感（B不公平Y(jié)、一個(gè)“接受權(quán)力差距的限度”高的國(guó)家的人民通常(C沒(méi)有參與管理的規(guī)定Y、一個(gè)和尚挑水吃,兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃?！敝匾沂玖斯芾砺毮苤校▍f(xié)調(diào))的重要性。Ｙ、一位老師傅將他一輩子積累的經(jīng)驗(yàn)和訣竅總結(jié)出來(lái)，寫了一本書。這是知識(shí)的(B外化過(guò)程Y、依據(jù)控制措施作用的(Ｄ環(huán)節(jié))不同，控制可分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制。Y、應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度．常用于招聘(Ｄ高層管理者)。Y、用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行預(yù)測(cè)與決策，對(duì)專家人數(shù)的擬定要視所預(yù)測(cè)或決策問(wèn)題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會(huì)限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性;人數(shù)太多則難以組織。一般以（50~１00)人為宜。Y、用數(shù)字表達(dá)預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃,這種計(jì)劃就是(預(yù)算)。５.目的管理應(yīng)用最為廣泛的是（財(cái)務(wù)領(lǐng)域)。Y、由于管理的廣泛性和復(fù)雜性及研究的側(cè)重點(diǎn)不同，對(duì)管理所下定義也各異。法約爾認(rèn)為，（管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)。Ｙ、有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù).以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一.即(B職務(wù)輪換）。Z、在ＴL茨劃分的幾種重要的管理學(xué)理論流振中，（經(jīng)驗(yàn)學(xué)派)主張通過(guò)度析案例來(lái)研究管理學(xué)問(wèn)題。Z、在博弈論中，占優(yōu)戰(zhàn)略存在于（A無(wú)論其他博弈者采用什么戰(zhàn)略,該博弈者的戰(zhàn)略是最佳的Z、在管理思想史中,(韋伯)被譽(yù)為組織理論之父Ｚ、在管理系統(tǒng)理論的領(lǐng)導(dǎo)方式中，效率較高的是（參與式)。Z、在管理學(xué)中,組織的靜態(tài)方面含義就是(C組織結(jié)構(gòu)）。Z、在黃金首飾加工公司,管理者通過(guò)電子監(jiān)測(cè)儀檢查進(jìn)出車間的每一個(gè)人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測(cè)儀就是控制的(C媒體)。Z、在建設(shè)性沖突中，組織充滿活力，對(duì)環(huán)境變化反映快，組織績(jī)效較高。此時(shí),(沖突水平適當(dāng))Ｚ、在快速變化的環(huán)境條件下,需要設(shè)計(jì)有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，比如(Ｄ矩陣制結(jié)構(gòu))。Z、在領(lǐng)導(dǎo)行為方格理論中,(９.1)型的領(lǐng)導(dǎo)始終關(guān)心任務(wù)效果,而不重視下屬的發(fā)展和士氣,與員工的和諧度較差,稱為任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。Z、在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，（C無(wú)形資產(chǎn)）的投入起決定性的作用Z、責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的(A責(zé)權(quán)利對(duì)等)原則。Z、戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是(Ｂ預(yù)測(cè))。Z、戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來(lái)擬定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目的，規(guī)定組織總的行動(dòng)大綱。這就是戰(zhàn)略管理的(C全局性)特性。Z、戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目的和基本措施,為了使其得以順利執(zhí)行，必須(A編制具體的行動(dòng)計(jì)劃),以明確每一階段的任務(wù)。Ｚ、職工道德規(guī)范屬于公司文化的哪個(gè)層次?（D制度層Z、制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是(D戰(zhàn)略計(jì)劃)。Z、諸葛亮“借東風(fēng)”給周瑜的典故說(shuō)明了（預(yù)測(cè))的重要性。Z、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT）的概念最先由（Ｂ日本豐田)公司提出并推廣的Z、組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由(A高層管理者)負(fù)責(zé)制定的。Z、組織各資源要素中，(人力資源)占據(jù)著首要的地位。Z、組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是(人力資源）。Ｚ、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與(A組織目的）相匹配。Z、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)是(公司目的)。Z、組織內(nèi)部管理人員的選聘重要來(lái)自內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言,(Ｃ高層管理者)的選聘多采用外源渠道。Z、組織是管理的基本職能之一，它是由(C目的、部門和關(guān)系）三個(gè)基本要素構(gòu)成。Z、組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是(C公司層戰(zhàn)略)。多選題多選題多選題多選題多選題多選題多選題多選題多選題*、19９０年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉專家出版了一本享譽(yù)世界之作——《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》,下列選項(xiàng)中(Ａ．系統(tǒng)思考B.改變心智模式C超越自我D建立共同愿景）是其重要內(nèi)容。A、按照決策所給出條件的不同,可以將其劃分為:(A擬定型決策Ｃ風(fēng)險(xiǎn)型決策D不擬定型決策)。A、按照控制對(duì)象的范圍，可以將控制分為(A全面控制B局部控制)等類型。A、按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為（C正式溝通Ｄ非正式溝通)。B、波特專家在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,它們是(A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C差異化戰(zhàn)略和D集中化戰(zhàn)略）C、常見(jiàn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)構(gòu)重要有(A合資公司C互相持股投資D功能性協(xié)議C、從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)當(dāng)是（Ｂ有知識(shí)的人Ｃ有能力的人Ｄ對(duì)組織忠誠(chéng)的人)。D、當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足，會(huì)產(chǎn)生挫折感,受控后的防范措施一般有(B積極進(jìn)取的措施C悲觀防范的措施）D、德?tīng)柗品ㄊ且环N改善的專家意見(jiàn)法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，涉及兩個(gè)基本點(diǎn)，即(C函詢D反饋)。D、對(duì)管理人員的奉獻(xiàn)考評(píng)涉及（C達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)D管理績(jī)效評(píng)價(jià))。D、對(duì)某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它重要涉及(A技術(shù)環(huán)境B政治法律環(huán)境C經(jīng)濟(jì)環(huán)境D社會(huì)文化環(huán)境）。G、根據(jù)聯(lián)盟目的取向的不同戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為(A產(chǎn)品聯(lián)盟Ｃ知識(shí)聯(lián)盟G、工作豐富化試圖使＿Ｔ作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感,下列方法使工作豐富起來(lái)(Ａ鼓勵(lì)下屬人員參與管理，鼓勵(lì)人們之間互相交往B放心大膽地任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感D采用措施以保證下屬可以看到自己為工作和組織所作的奉獻(xiàn))。G、公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決策時(shí),需要考慮的問(wèn)題有（B該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C公司是否擁有優(yōu)勢(shì)資源D該產(chǎn)業(yè)的賺錢能力)。G、供應(yīng)鏈管理重要涉及的領(lǐng)域有（A生產(chǎn)計(jì)劃Ｂ物流Ｄ需求G、關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系，可以描述為:(A他們所履行的管理職能是相同的B高層管理者花在計(jì)劃職能上的時(shí)間要比基層管理者多D基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時(shí)間要比高層管理者多）。Ｇ、管理沖突一般涉及(A診斷沖突B分析沖突Ｄ干預(yù)沖突)等環(huán)節(jié)。G、管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時(shí)，必須具有以下技能:如（Ｂ技術(shù)技能C人際技能D概念技能)。G、管理者之所以編制計(jì)劃，是由于(B計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過(guò)程C通過(guò)計(jì)劃促使管理者展望未來(lái)D計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù))。G、管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng),具有其獨(dú)特的性質(zhì)．比如（A管理具有二重性B管理具有科學(xué)性C管理具有藝術(shù)性)。Ｇ、歸因論認(rèn)為,一般人對(duì)過(guò)去成功或失敗的歸因可做出(A努力限度Ｃ任務(wù)難度D機(jī)會(huì)運(yùn)氣E能力大?。w因．J、激勵(lì)對(duì)于組織管理具有重要意義,激勵(lì)的作用重要體現(xiàn)在（Ａ有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性B有助于將職工的個(gè)人目的與組織目的統(tǒng)一起來(lái)C有助于增強(qiáng)組織的凝聚力D促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一)。Ｊ、計(jì)劃在管理的各種職能中處在主導(dǎo)地位,重要表現(xiàn)在以下方面:（A計(jì)劃和控制工作是不可分的Ｂ計(jì)劃的擬定總是在其他管理職能之前D計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中)。Ｊ、堅(jiān)持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則要做到(Ａ按任務(wù)和目的需要設(shè)立崗位B定期更換管理人員C實(shí)行職工一專多能Ｄ多種用工制度)。K、克服溝通障礙的組織行動(dòng)有（A營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛B全方位地開發(fā)并使用正式的渠道C鼓勵(lì)使用多元溝通渠道)。L、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一個(gè)包含多種因素的活動(dòng)過(guò)程,這些因素有:（A領(lǐng)導(dǎo)者B作用對(duì)象C被領(lǐng)導(dǎo)者D客觀環(huán)境)。L、領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧,比如：(A轉(zhuǎn)移法Ｂ不為法C換位法D糊涂法)。M、馬克斯·韋伯指出,任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才干實(shí)現(xiàn)目的。這些權(quán)力涉及：(A傳統(tǒng)的權(quán)力Ｂ理性—合法的權(quán)力D超凡的權(quán)力)。M、麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論認(rèn)為,人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，尚有對(duì)(B權(quán)力的需要C社交的需要D成就的需要)等激勵(lì)需要。M、梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本內(nèi)容涉及(A人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”B公司中存在著非正式組織C生產(chǎn)效率重要取決于工人的士氣)。M、美國(guó)管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為,(B職位權(quán)力Ｃ任務(wù)結(jié)構(gòu)D上下級(jí)關(guān)系)是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要環(huán)境因素。M、美國(guó)著名的心理學(xué)家與行為學(xué)家馬斯洛于1９43年初次把人的需要分為多個(gè)層次，具體涉及（Ａ生理的需要B安全的需要C友愛(ài)和歸屬的需要D尊重的需要E自我實(shí)現(xiàn)的需要Ｍ、密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：(A經(jīng)營(yíng)目的集中B管理簡(jiǎn)樸方便C取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益)。Ｑ、公司的知識(shí)資源通常表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面（A公司發(fā)明和擁有的無(wú)形資產(chǎn)Ｃ智力資源D信息資源Ｑ、公司再造的原則有(A以流程為中心C顧客導(dǎo)向D堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理Q、公司中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員涉及（A公司高層管理人員Ｂ上級(jí)管理人員C中層管理人員D基層管理人員)。Q、擬定主管人員的需要量應(yīng)當(dāng)考慮以下因素:(A組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位B管理人員的流動(dòng)率D組織發(fā)展的需要)。Q、群體決策與個(gè)人決策相比較而言,下列說(shuō)法準(zhǔn)確的是：（A群體決策中責(zé)任模糊B群體決策方案更容易被接受Ｄ群體決策比個(gè)人決策的精確性強(qiáng)）。R、人本管理的原則重要有（A個(gè)性化發(fā)展原則B引導(dǎo)性管理原則C環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則Ｄ人與組織共同成長(zhǎng)原則R、任何組織的經(jīng)營(yíng)目的都是多元化的,比如：(B高利潤(rùn)C(jī)提高市場(chǎng)占有率D提高員工福利待遇)。Ｓ、深度匯談的基礎(chǔ)條件涉及（A懸掛假設(shè)B視彼此為工作伙伴C深度匯談精義與架構(gòu)的制定T、通過(guò)溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是(A信息的傳遞B對(duì)信息的了解)。W、為了對(duì)備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，計(jì)劃工作者需要做好以下工作（B擬定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)D的確指標(biāo)的雙重）Ｗ、為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo)，這就是（A目的D目的）。W、為了執(zhí)行和實(shí)行戰(zhàn)略目的而做出的決策如財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃決策等，就是(A戰(zhàn)術(shù)性決策B策略性決策)。W、物質(zhì)文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)，涉及(A產(chǎn)品設(shè)計(jì)B產(chǎn)品質(zhì)量Ｃ廠容廠貌Ｄ員工服飾)。X、下列哪些生產(chǎn)技術(shù)和模式已經(jīng)包含了資金流？(A．ＭRPIID.ERPEＸ、下列選項(xiàng)，(A銷售額Ｃ成本總額Ｄ工資總額）屬于沒(méi)有擬定的實(shí)物單位而只以一定的金額予以表達(dá)的控制標(biāo)準(zhǔn)類型。X、新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來(lái)又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于(C無(wú)關(guān)聯(lián)多元化D復(fù)合多元化）。X、需要層次理論中，下列選項(xiàng)屬于安全需要的有（B生活要得到基本保障C避免人身傷害，失業(yè)保障D年老時(shí)有所依靠)。X、許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特性可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級(jí)和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類:(Ａ機(jī)械式組織B有機(jī)式組織)。Ｙ、業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是（A執(zhí)行流程的人越少越好C對(duì)流程服務(wù)對(duì)象,越簡(jiǎn)便越好Y、一般說(shuō)來(lái),人力資源管理的內(nèi)容涉及以下(A人力資源規(guī)劃Ｂ工作分析C.招聘與挑D.培訓(xùn)開發(fā)E績(jī)效考評(píng))方面Y、一個(gè)組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個(gè)層次，對(duì)的的排序?yàn)椋ǎ谅毮軕?zhàn)略Ｂ業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D公司層戰(zhàn)略)Y、以滿足組織成員的需要為出發(fā)點(diǎn)配置人員,要考慮的是：（A每個(gè)人都有合適的崗位B每個(gè)職位都符合員工發(fā)展的需要）。Ｙ、以下哪些符合人本管理的思想?（A工作輪換Ｂ工作豐富化D參與管理Y、以下哪些是公司的無(wú)形資產(chǎn)？(A銷售渠道B技術(shù)流程Ｃ組織文化E專利Y、隱性知識(shí)與顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化的重要模式涉及（Ａ社會(huì)化過(guò)程B外化過(guò)程C綜合過(guò)程Ｄ內(nèi)化過(guò)程Y、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有很多個(gè)，比如(A戰(zhàn)略B技術(shù)C環(huán)境D組織規(guī)模)等。Y、用數(shù)字形式表達(dá)的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)：(Ａ.銷售費(fèi)用預(yù)算C.廣告預(yù)算D.成本預(yù)算）。Y、用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足（A及時(shí)性B可靠性C經(jīng)濟(jì)合用性)等方面的規(guī)定Ｙ、由基層管理人員負(fù)責(zé)制定,對(duì)合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面進(jìn)行的決策,屬于(B業(yè)務(wù)性決策Ｄ平常管理決策)。Y、有效的現(xiàn)場(chǎng)控制，需要具有一定的條件，如下列(Ａ較高素質(zhì)的管理者B下屬人員的積極參與和配合D適當(dāng)?shù)氖跈?quán)）。Z、在強(qiáng)化理論中,強(qiáng)化可分為（B積極強(qiáng)化C處罰D悲觀強(qiáng)化E自然消退Z、戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的(Ａ科學(xué)C藝術(shù))。Z、戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比較,下列說(shuō)法準(zhǔn)確的是:(A戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有大綱性Ｂ戰(zhàn)略計(jì)劃的對(duì)象是組織全局C戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)是設(shè)立目的D戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較高)。Z、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特性重要是（A組織的松散性Ｂ行為的戰(zhàn)略性C合作的平等性D合作關(guān)系的長(zhǎng)期性E整體利益的互補(bǔ)性和管理的復(fù)雜性Ｚ、知識(shí)管理的原則涉及（A積累C共享Ｄ交流Ｚ、直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢(shì),它(A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B分工非常細(xì)密C注重專業(yè)化管理）。Z、組織沖突產(chǎn)生的基本因素有(A組織中個(gè)體自認(rèn)為是的態(tài)度B組織中個(gè)體差異的客觀存在Ｃ組織中個(gè)體假設(shè)相似的存在Ｄ組織中個(gè)體利己動(dòng)機(jī)的存在)。Ｚ、組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景涉及以下內(nèi)容:（B經(jīng)營(yíng)理念C公司宗旨)Z、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則涉及(Ａ有效性原則B分工與協(xié)作原則Ｃ責(zé)權(quán)利對(duì)等原則D分級(jí)管理原則)。Ｚ、組織文化的功能涉及（A導(dǎo)向功能B約束功能C凝聚功能D激勵(lì)功能E輻射功能判斷題判斷題判斷題判斷題判斷題判斷題判斷題A、阿吉利斯認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)影響人的成熟過(guò)程,假如讓職工長(zhǎng)期從事簡(jiǎn)樸的反復(fù)性工作會(huì)導(dǎo)致依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。．(√)A、按職能來(lái)劃分公司部門,比如生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門和財(cái)務(wù)部門等。這種劃分方法可以突出公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng),還利于提高中層管理者的專業(yè)技能。因此現(xiàn)代大公司普遍采用這種方法進(jìn)行部門設(shè)計(jì)Ｘ)按職能來(lái)劃分公司部門，比如生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門和財(cái)務(wù)部門等。這種劃分方法可以突出公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng),還利于提高中層管理者的專業(yè)技能，但是這種方法過(guò)度強(qiáng)調(diào)部門的專業(yè)化，給部門之間的協(xié)調(diào)工作導(dǎo)致困難。所以現(xiàn)代大公司經(jīng)常將以產(chǎn)品、地區(qū)和項(xiàng)目等劃分部門的方法，與按職能劃分部門的方法結(jié)合起來(lái)使用。B、彼得·圣吉專家認(rèn)為,不同的人對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同，因素是他們的智力水平不同（X)彼得·圣吉專家認(rèn)為，不同的人對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同，因素是他們的心智模式不同。Ｂ、彼得·圣吉在“五項(xiàng)修煉技能”的論述中認(rèn)為，“超越自我”就是要從全局的整體利益出發(fā),放棄個(gè)人利益。X彼得·圣吉在“五項(xiàng)修煉技能”的論述中認(rèn)為,“超越自我”不是不要個(gè)人利益，而是要有更遠(yuǎn)大的目的，從長(zhǎng)期利益出發(fā),從整合全局的整體利益出發(fā)。B、閉環(huán)ＭＲＰ是在制造資源計(jì)劃ＭRPII的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。（錯(cuò)）Ｂ、扁平型組織結(jié)構(gòu)有助于領(lǐng)導(dǎo)控制，但會(huì)影響下屬的工作積極性。(X）扁平型組織結(jié)構(gòu)有助于信息溝通，有助于調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性B、表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評(píng)和處罰不能起到激勵(lì)的作用。(×)獎(jiǎng)勵(lì)和處罰不一定能起到激勵(lì)作用，只有得當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和處罰,才干起到有效的激勵(lì)作用。C、采用輪盤式溝通模式時(shí)，每位成員都可以與其他每個(gè)人自由溝通，因此溝通快,但由于溝通渠道太多,容易導(dǎo)致混亂并且減少傳遞信息的準(zhǔn)確度。()C、采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣,調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。（錯(cuò))C、策略決策是指公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的而做出的帶有局部性的具體決策。譬如公司財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃等，它通常由公司基層管理者制訂。X策略決策是指公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的而做出的帶有局部性的具體決策。譬如公司財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃等,它通常由公司中層管理者制訂。C、成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財(cái)物等支出的所有賬面記錄，是公司成本核算和控制的依據(jù)。Ｘ)成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財(cái)物等支出的所有原始記錄,是公司成本核算和控制的依據(jù)。C、從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國(guó)都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論,在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論(錯(cuò)）C、從教材給“管理”所下定義中,可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織的各種資源。（錯(cuò)）Ｃ、從物料需求計(jì)劃的輸入系統(tǒng)重要有三部分組成主生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存狀態(tài)記錄和物料清單（對(duì))Ｄ、當(dāng)管理幅度一定期,組織規(guī)模與管理層次成正比關(guān)系?！藾、當(dāng)外部環(huán)境處在劇烈變化狀態(tài)時(shí),公司可以通過(guò)建立一些臨時(shí)性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)限度的提高，發(fā)揮員工的潛力,減少外部環(huán)境對(duì)公司導(dǎo)致的不利影響。．(√）D、電影院的觀眾是擁有特定的共同目的的群體，所以,他們是一個(gè)組織。X)電影院的觀眾雖然擁有特定的共同目的,但他們之間沒(méi)有分工協(xié)作這一組織的重要特性,所以他們不是一個(gè)組織。D、定量預(yù)測(cè)不一定比定性預(yù)測(cè)準(zhǔn)確(X)定量預(yù)測(cè)一定比定性預(yù)測(cè)準(zhǔn)確。Ｄ、對(duì)于當(dāng)前管理過(guò)程而言,控制有助于組織少走彎路.減少偏差對(duì)組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影(）Ｄ、對(duì)于同一管理職能,不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。()F、法約爾是西方古典管理理論在法國(guó)的杰出代表,他提出的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽(yù)為“一般管理理論之父”。()Ｆ、非正式溝通容易傳播小道消息,因此組織要極力避免。（X)非正式溝通是溝通的重要形式，充足運(yùn)用可以成為正式溝通的重要補(bǔ)充。G、高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象。()G、高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。()G、高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（)Ｇ、根據(jù)戴維．麥克利蘭的研究,對(duì)一般職工來(lái)說(shuō),成就需要比較強(qiáng)烈。(）G、根據(jù)戴維斯的觀點(diǎn)，公司目的可以分為重要目的、并行目的和次要目的。√G、根據(jù)盼望理論，假如激勵(lì)的效價(jià)足夠大,則可以達(dá)成很高的激勵(lì)水平。(X）效價(jià)和盼望值都較高時(shí)，才干取得較高的激勵(lì)水平G、工作環(huán)境屬于保健因素。(對(duì)）Ｇ、公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此,也稱為高層戰(zhàn)略。（錯(cuò))G、奉獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的重要依據(jù)。()Ｇ、古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”,行為科學(xué)家提出了“社會(huì)人”的觀點(diǎn)。(）Ｇ、管理的一般職能來(lái)源于管理的科學(xué)性性質(zhì),內(nèi)容是合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系。((X)把“科學(xué)性”改為“二重性”)Ｇ、管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒(méi)有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。(）G、管理人員要與各種人相處，也許遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才干冷靜的解決好意外或突發(fā)事件。(√)Ｇ、管理師一種故意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過(guò)程。（錯(cuò))G、管理是隨著人類社會(huì)的發(fā)展而產(chǎn)生的,在原始社會(huì)是不存在管理的。X原始社會(huì)同樣存在管理。G、管理者必須完全了解計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的所有具體細(xì)節(jié)．才可以達(dá)成對(duì)組織活動(dòng)的有效控制。（)H、合理化建議是職工參與管理的一種形式,據(jù)美國(guó)一家公司估計(jì)，生產(chǎn)率的提高有20％得益于工人提出的建議,其余８0%來(lái)自技術(shù)的進(jìn)步，但是，管理人員應(yīng)當(dāng)把重要精力放在那２0%上。（)J、集中化戰(zhàn)略是中小公司較為適宜的戰(zhàn)略選擇(對(duì)）J、計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中外部前提條件多為組織不可控制的因素()J、計(jì)劃工作事關(guān)重大,因此,公司高層管理者一定要做好計(jì)劃工作,中下級(jí)管理人員不必做計(jì)劃。(Ｘ)計(jì)劃工作在各級(jí)管理人員的工作中普遍存在，均很重要J、計(jì)劃工作是講求效率的。因此,制定計(jì)劃時(shí)必須考慮經(jīng)濟(jì)效益,其他的都是次要的。(×)制定計(jì)劃時(shí)除了考慮經(jīng)濟(jì)效益外,還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的因素。J、今天的沖突理論認(rèn)為,管理者的任務(wù)是消除沖突。X今天的沖突理論認(rèn)為,管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突,而是管理好沖突。Ｊ、決策的首要環(huán)節(jié)是擬定備選方案。x決策的首要環(huán)節(jié)是擬定決策目的。J、決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。()Ｊ、考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響了管理人員考評(píng)結(jié)果的合理與否。（對(duì))J、控制的目的必須是對(duì)控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評(píng)價(jià)。()J、控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的前提。(X)計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。Ｊ、控制和計(jì)劃密不可分,控制就是要保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此，控制的標(biāo)準(zhǔn)重要來(lái)自計(jì)劃。(對(duì))J、控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。(√)K、口頭溝通雖然其比較精確，但是耗時(shí)較多,同樣時(shí)間內(nèi)所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與書面溝通相比。()L、領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。()M、梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中,人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。（）N、納什均衡是這樣一種狀態(tài),在對(duì)手的策略選定的條件下,各個(gè)對(duì)局者所選擇的策略都是最佳的（對(duì))Q、公司目的是公司經(jīng)營(yíng)思想的具體化,它反映了公司管理者的價(jià)值觀。X公司目的是公司經(jīng)營(yíng)思想的具體化,它是公司群體的共同追求。Q、公司戰(zhàn)略管理的核心是對(duì)公司現(xiàn)在和未來(lái)的整體效益活動(dòng)實(shí)行全局性管理。(√)Q、公司資源計(jì)劃最早是由美國(guó)著名的IＴ分析公司加特納提出的。(對(duì))Q、公司最終產(chǎn)品和為售后服務(wù)準(zhǔn)備的零件屬于獨(dú)立需求。（對(duì))Q、前饋控制事實(shí)上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。（）Q、區(qū)分事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特性是分支機(jī)構(gòu)（事業(yè)部和子公司)是否是獨(dú)立法人。（√)Q、全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全員參與和全過(guò)程的質(zhì)量管理。(√)。Q、權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒(méi)有絕對(duì)對(duì)的的方法，也不存在普遍合用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理,要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。()Ｑ、權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。(√)Q、擬定管理人員的需要量,可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來(lái)說(shuō),管理層次和管理幅度越大，管理人員的需要量也越大。（X)管理層次越多,管理人員需要量就越多;管理幅度越大，管理人員需要量就越少。R、人們經(jīng)常會(huì)說(shuō)：“那不是我的意思!”或者“我還認(rèn)為是這樣!”這些話反映了錯(cuò)誤地發(fā)出和接受信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。()R、任何一個(gè)組織的目的就是想方設(shè)法發(fā)明更多利潤(rùn)。()S、實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,就是減少產(chǎn)品價(jià)格。()S、事先對(duì)未來(lái)行為所作的安排就是預(yù)測(cè),它是人們故意識(shí)的活動(dòng)。(）S、事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。()S、適應(yīng)性學(xué)習(xí)和發(fā)明性學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的兩個(gè)階段。（錯(cuò)）T、泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素,也重視人的社會(huì)因素。（X)泰羅的科學(xué)管理只重視技術(shù)因素，不重視人的社會(huì)因素。T、泰羅科學(xué)管理的中心問(wèn)題就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。(√)Ｔ、特爾菲法是美國(guó)蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測(cè)和決策的一種方法。它對(duì)專家的意見(jiàn)