精益生產(chǎn)實戰(zhàn)運用

培訓(xùn)師：孫亞彬

北京大學(xué)客座教授ITTCANNON精益生產(chǎn)總設(shè)計師PHOTOP精益生產(chǎn)總設(shè)計師ITW精益生產(chǎn)總設(shè)計師課程大綱第一部分生產(chǎn)效率培訓(xùn)第1章精益生產(chǎn)概論第2章生產(chǎn)效率提升三原理第3章?lián)p失分析第4章生產(chǎn)布局與搬運分析第5章單元生產(chǎn)方式第6章動作效率改善第7章人力資源調(diào)度中心第8章質(zhì)量效率第9章快速切換第二部分生產(chǎn)計劃培訓(xùn)第10章交貨周期問題分析第11章拉動式生產(chǎn)計劃法第12章瓶頸驅(qū)動式生產(chǎn)計劃法第13章生產(chǎn)計劃四大流程第一章精益生產(chǎn)概述Lean

Production起源于豐田公司小批多種情況下實現(xiàn)短交期、低成本、高質(zhì)量精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)體系生產(chǎn)績效管理

TQM全員質(zhì)量管理簡易自動化IE工業(yè)工程TPM全面生產(chǎn)保全JIT及時生產(chǎn)質(zhì)量、成本、交期第二章效率提升三原理第一節(jié)瓶頸原理1000500600700裁切車縫整燙包裝一個月完成半個月完成方案1：選擇早干方案2：選擇晚干采購發(fā)料機加組裝包裝運輸整體指標(biāo)與個體指標(biāo)的矛盾任何局部進步會自動轉(zhuǎn)化為整體的進步?生產(chǎn)績效管理的原則有沒有多賣出產(chǎn)品？----提高有效產(chǎn)出有沒有減少庫存？----降低庫存有沒有因此裁減人員？----減少營運費用佛山同學(xué)案例XX人XXX人XX人8人下料五金電焊噴涂怎樣精打細(xì)算？高薪誠聘改善前270人改善后270人+9人產(chǎn)能提升1/3!

瓶頸的產(chǎn)出速度制約著公司的產(chǎn)出速度，改善瓶頸，事半功倍。第1步預(yù)先發(fā)現(xiàn)瓶頸第2步充分發(fā)揮瓶頸產(chǎn)能第3步非瓶頸支援瓶頸第4步投入資源擴大瓶頸產(chǎn)能第5步循環(huán)往返，發(fā)現(xiàn)新瓶頸瓶頸原理第二節(jié)價值原理作業(yè)員動作分為創(chuàng)造價值與浪費時間兩種，我們要消滅浪費，創(chuàng)造價值價值原理的兩大核心原則能不干的堅決不干非干不可的巧妙地干日本能率協(xié)會：各行業(yè)允許的浪費標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)別代表公司生產(chǎn)形態(tài)生理余裕疲勞余裕管理余裕精密工業(yè)A量產(chǎn)2%-3%0%-2%4%-5%量測儀器B量產(chǎn)2%-3%0%-2%4%-5%輕電機C量產(chǎn)2%5%8%輕電機D量產(chǎn)4%1%-10%3%重電機E單件3%2%-25%4%-7%汽車F量產(chǎn)3%-4%0%-8%6%汽車G量產(chǎn)4%1%-12%5%橡膠I量產(chǎn)2%-5%5%-15%5%-15%化學(xué)工業(yè)J量產(chǎn)5%-7%25%-35%5%-10%第三節(jié)雙贏原理關(guān)鍵的三類人員作業(yè)員車間主任IE工程師員工兩大忌諱效率越高收入越低效率越高目標(biāo)越高基本工資：1500加班費：1000100200300不如混加班！勝利大逃亡效率收入基本工資+整體計件例：歷史總工資9萬，歷史產(chǎn)量200臺，則每臺計件450元。假定基本工資4.5萬，則工時定額為100臺。超出100臺的部分，每臺計件工資450。產(chǎn)量工資基本工資計件工資/效率獎金封頂工資生產(chǎn)管理者兩大忌多余人員無處安置急需人員無處招募第三章?lián)p失分析第1節(jié)工作抽樣法第2節(jié)標(biāo)準(zhǔn)工時分析法第1節(jié)工作抽樣法1.1工作抽樣的目的1.2工作抽樣的程序1.3決定抽樣次數(shù)1.1工作抽樣的目的造成員工無法進入工作姿態(tài)的原因是什么？每個原因發(fā)生的頻率/時間是多少？以人為對象的抽樣表格以機器為對象的抽樣表格1.2工作抽樣的程序1、進行預(yù)備觀測，估計發(fā)生率；明確無效工作、非稼動項目初步計算無效工作、非稼動項目發(fā)生率2、決定觀測總次數(shù)（計算或查表）3、決定觀測時刻和觀測路線；簡單隨機抽樣法等時間間隔抽樣4、按照計劃進行觀測；要點：要記錄第一眼看到的情況。5、整理觀測資料，檢核精度，剔除異常，停止觀測；6、根據(jù)結(jié)果得出結(jié)論。第2節(jié)標(biāo)準(zhǔn)工時分析法標(biāo)準(zhǔn)工時測定MTSMODMTM馬表測時法馬表觀測以馬表為工具，連續(xù)不斷地觀測作業(yè)者的操作,根據(jù)所測的作業(yè)時間計算出標(biāo)準(zhǔn)時間,并對現(xiàn)行的作業(yè)方法進行改善。標(biāo)準(zhǔn)工時凈時間=觀測時間×速度評定系數(shù)觀測時間作業(yè)凈時間標(biāo)準(zhǔn)工時速度評定余裕時間評比因素等級系數(shù)熟練良+0.03努力良+0.05工作環(huán)境中等0.00穩(wěn)定性可-0.02合計+0.06秒表測量平均值：10秒作業(yè)凈時間：10×（1+0.06）=10.6秒作業(yè)人員ABC觀測時間50秒31秒20秒速度評定系數(shù)50%80%125%作業(yè)凈時間25秒25秒25秒超佳+0.15超佳+0.13優(yōu)+0.11優(yōu)+0.08良+0.06良+0.03平均0可-0.05可-0.1劣-0.16劣-0.22熟練度（美國西屋公司標(biāo)準(zhǔn)）超佳+0.13超佳+0.12優(yōu)+0.1優(yōu)+0.08良+0.05良+0.02平均0可-0.04可-0.08劣-0.12劣-0.27努力度理想+0.04優(yōu)+0.03良+0.01平均0可-0.02劣-0.04穩(wěn)定性理想+0.06優(yōu)+0.04良+0.02平均0可-0.03劣-0.07工作環(huán)境速度評定標(biāo)準(zhǔn)三種主要形態(tài)標(biāo)準(zhǔn)資料法建立步驟工藝流程分族分析影響因素收集工時數(shù)據(jù)確定表達(dá)方式車床切削加工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工時表精益工具——作業(yè)員效率改善工具損失名稱改善工具擔(dān)當(dāng)部門平衡率損失ＥＣＲＳ、單元生產(chǎn)IE動作效率損失ＭＯＤ、動作經(jīng)濟原則PE速度損失培訓(xùn)、激勵人力資源部質(zhì)量效率損失TQMQA、QC無效工作損失工作抽樣生產(chǎn)主管精益工具——設(shè)備效率改善工具損失名稱改善工具擔(dān)當(dāng)部門切換損失SMEDIE車速損失PM分析設(shè)備、工藝質(zhì)量損失TQM質(zhì)量、工藝故障損失TPM設(shè)備大修損失項目管理生產(chǎn)主管計劃損失ＤＢＲ、ＫＡＮＢＡＮ計劃物控部門

第四章生產(chǎn)布局與搬運分析第一節(jié)搬運分析第二節(jié)SLP系統(tǒng)布局法第三節(jié)布局靈活化第一節(jié)搬運分析削減搬運的浪費改善布局搬運分析布局改善的評價標(biāo)準(zhǔn)搬運浪費搬運距離搬運工具因搬運而產(chǎn)生的庫存占地面積搬運分析的步驟（1）損失分析（2）計算搬運次數(shù)（3）搬運分析（1）損失分析直接工人作業(yè)主作業(yè)、準(zhǔn)備附屬布局損失搬運、找東西等待、步行人不在其他上班前搬運搬運工人專職搬運比例68.0%5.2%2.1%16.6%5.9%2.2%合計29.8%翻轉(zhuǎn)等損失未統(tǒng)計物料清單與需求數(shù)量1個椅子面1個椅子背1個大木板3個小木板4個椅子腿1個木棍1套金屬連接件2個扶手需求量：400張/天搬運量計算(數(shù)量)st3st2st1st3st3st42扶手3小木板1大木板4金屬連接件4木棍1椅子面收貨平臺倉庫80080012001200400400800400160016001600160016001600400400400400成品庫工藝路徑與搬運批量st3st2st1st3st42扶手3小木板1大木板4金屬連接件4木棍1椅子面收貨平臺倉庫201002015010502024020200200202010501020st3搬運量計算(次數(shù))st3st2st1st3st3st42扶手3小木板1大木板4金屬連接件4木棍1椅子面收貨平臺倉庫4086084084020040808880804084020成品庫搬運次數(shù)從到表(From-tochart)收貨平臺倉庫ST1ST2ST3ST4成品庫收貨平臺300倉庫161616ST180ST2200ST3160ST420成品庫第二節(jié)SLP系統(tǒng)布局法步驟（1）物流接近關(guān)系圖（2）非物流接近關(guān)系圖（3）綜合接近圖（4）模擬區(qū)塊圖劃分標(biāo)準(zhǔn)總體劃分將相關(guān)性分為5個等級，分別為A、E、I、O、U物流相關(guān)非物流相關(guān)綜合相關(guān)（1）物流相關(guān)表收貨平臺倉庫ST1ST2ST3ST4成品庫收貨平臺A倉庫OOOST1OST2IST3IST4O成品庫（2）非物流相關(guān)(1)工作流程(2)作業(yè)性質(zhì)(3)使用設(shè)備情況(4)使用場地情況(5)監(jiān)督和管理(6)安全、衛(wèi)生(7)聯(lián)系頻繁程度(8)躁聲、振動(9)公用設(shè)施相同(10)文件信息往來情況收貨平臺倉庫ST1ST2ST3ST4成品庫收貨平臺E倉庫OOOST1UST2UST3AST4O成品庫（3）綜合相關(guān)綜合相關(guān)評分表第五章流水線平衡與改善第1節(jié)生產(chǎn)線平衡與生產(chǎn)節(jié)拍第2節(jié)單元生產(chǎn)第3節(jié)一人多機第1節(jié)生產(chǎn)線平衡與生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)線線平衡是盡可能把各個工序生產(chǎn)能力安排的與節(jié)拍一致的方法。目的：

消除作業(yè)間不平衡的人員效率損失、以及在制品損失定義：平衡率的計算方法各工序時間總和平衡率=工位人數(shù)×瓶頸工位時間×100%=77.2%每生產(chǎn)一個產(chǎn)品，損失?秒每天堆積378個產(chǎn)品每天28800秒實際作業(yè)時間211729

25

20工序12345生產(chǎn)節(jié)拍的計算（1）節(jié)拍時間=可用工作時間客戶需求數(shù)量節(jié)拍時間=(60×工作小時/天)-休息&午餐&其它停頓時間每天客戶需求數(shù)量節(jié)拍時間=(60×10)-(10+10+5+5)×2-60240件240件=480分鐘節(jié)拍時間=2分鐘/件生產(chǎn)節(jié)拍的計算（2）節(jié)拍時間=min（市場節(jié)拍、平頸工序的生產(chǎn)能力）95708060807550120原材料原材料23456781需求:50秒1個=120秒改善方法的四大原則取消（Eliminate):合并(Combine)：重排(Rearrange):簡化(Simplify):第2節(jié)單元生產(chǎn)基板插板元器件剪腳話筒焊接導(dǎo)線焊接焊接導(dǎo)線焊接六排導(dǎo)線套頭15510151551010零件作業(yè)工時U型布局減少返程浪費8715236材料成品1：出入口一致2：逆時針排布4屋臺式作業(yè)CELL-2CELL-3CELL-1CELL-4電視機復(fù)印機冰箱“屋臺式”的不足：需要更多投入：機器設(shè)備、工具、甚至場地需要更有才能的員工：員工必須掌握生產(chǎn)流程的所有技能第3節(jié)一人多機目標(biāo)：一人多機，高效率在制品少設(shè)計步驟一：計算要求的節(jié)拍時間二：確定生產(chǎn)順序三：布局四：確定標(biāo)準(zhǔn)在制品（WIP）繪制標(biāo)準(zhǔn)操作票例題：已知：1：品名：Bail2：每天需求360個每天每班工作8小時3：流程：原料-〉機器A-機器B-〉機器C-〉機器D-〉機器E-〉成品4：每個工位標(biāo)準(zhǔn)WIP為1個,在C工位前最多有5件WIP問題：請設(shè)計一條生產(chǎn)線第一步：計算節(jié)拍時間每天需求360個每天每班工作8小時TaktTime=80秒第二步：確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序/人數(shù)第三步：布局標(biāo)準(zhǔn)操作書（sop）定義：標(biāo)準(zhǔn)操作（StandOperationProcess）標(biāo)準(zhǔn)操作票是指示員工如何進行操作的標(biāo)準(zhǔn)三要素：生產(chǎn)節(jié)拍完成一個生產(chǎn)循環(huán)的時間操作順序順序/人數(shù)/設(shè)備數(shù)標(biāo)準(zhǔn)在制品(WIP)重復(fù)操作需要的最小WIP

第六章動作效率的改善第一節(jié)MOD法分析第二節(jié)動作經(jīng)濟原則第一節(jié)MOD法分析人體動作歸納為二十種1MOD=0.129秒第二節(jié)動作經(jīng)濟原則①降低等級原則②手腳并用原則③順序放置原則④定點放置原則⑤利用重力原則⑥目視化與聽覺化⑦照明通風(fēng)原則⑧節(jié)奏適當(dāng)原則基于學(xué)習(xí)曲線的改善方法合理選擇工人：初始水平高、學(xué)習(xí)率也高提高培訓(xùn)效果：培訓(xùn)方法好，學(xué)習(xí)率越高導(dǎo)入激勵機制：除非有激勵，否則難達(dá)成讓作業(yè)專業(yè)化：任務(wù)越簡單，學(xué)習(xí)率越高適當(dāng)分工:容易提高熟練程度但是，提高是有限度的第七章產(chǎn)能調(diào)節(jié)法第一節(jié)產(chǎn)能調(diào)節(jié)法的運作第二節(jié)多能工培訓(xùn)第八章質(zhì)量效率第1節(jié)烏云圖第2節(jié)二次平衡率第3節(jié)質(zhì)量改善第1節(jié)烏云圖250250250250250111.11111428.57428.57428.57250.00250.00111.11工位123456工位名稱：修毛坯內(nèi)圓切割機內(nèi)圓切割機粗磨倒角第一面機磨第一面機拋有效產(chǎn)出100010001000100010001000合格率0.900.800.701.000.900.80投料量1111.111250.001428.571000.001111.111250.00返修數(shù)111.11250.00428.570.00111.11250.00返工合計789.68254928.57143678.57143250361.11111250返修率0.441241690.481481480.404255320.20.265306120.2第2節(jié)二次平衡率實際平衡率一次平衡率與二次平衡率一次平衡率：采用標(biāo)準(zhǔn)工時得出的平衡率二次平衡率：采用品質(zhì)寬放后工時得出的平衡率各工序標(biāo)準(zhǔn)工時總和一次平衡率=工位人數(shù)×瓶頸工位標(biāo)準(zhǔn)工時×100%返修調(diào)整后各工序標(biāo)準(zhǔn)工時總和二次平衡率=工位人數(shù)×返修調(diào)整后瓶頸工位標(biāo)準(zhǔn)工時×100%質(zhì)量效率工位123456789

翻修率1.01.01.00.51.01.01.01.01.0

標(biāo)準(zhǔn)工時606060536760606060修訂后工時6060601066760606060第3節(jié)質(zhì)量改善原因分析人機料法環(huán)測質(zhì)量保證與質(zhì)量控制有沒有標(biāo)準(zhǔn)？標(biāo)準(zhǔn)是否傳達(dá)給了作業(yè)員？作業(yè)員不按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)能否及時發(fā)現(xiàn)？設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工藝參數(shù)的方法工程能力分析DOE因子設(shè)計/回歸分析波動源分析……第九章快速切換一、SMED的原理二、SMED的實施步驟一、SMED的原理SMED是什么50年代初期起源于日本豐田公司產(chǎn)品切換時間由4小時縮短為3分鐘新鄉(xiāng)重夫原理：從上一種產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束到下一種合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來的時間停產(chǎn)時間SMED的改善目標(biāo)減少切換停機時間簡化切換操作切換的時間分析準(zhǔn)備和清理：60%

準(zhǔn)備部件和工具，并檢查其狀況移走部件和工具，并進行清理裝配和移開部件10%調(diào)試30%二、SMED的實施步驟1、成立改善團隊二人切換小組兩位時間記錄觀察員攝影師2、分析切換流程流程分析時間研究3、流程優(yōu)化換模流程二人化準(zhǔn)備情況檢查表4、方法優(yōu)化（1）設(shè)備狀態(tài)揭示（2）模具定置管理（3）模具車（4）工具車（5）調(diào)試刻度c第十章交貨周期分析第一節(jié)案例分析：劉廠長的煩惱第二節(jié)利特爾法則第三節(jié)交貨期與生產(chǎn)周期第一節(jié)案例分析：劉廠長的煩惱企業(yè)名稱：上海瓦特工業(yè)集團產(chǎn)品：變壓器資本性質(zhì)：中美合資企業(yè)問題：生產(chǎn)周期比交貨周期長！ProcessAProcess

B客戶ProcessCProcess

D原材料在制品a在制品b在制品c生產(chǎn)周期12天交貨期6天126734589101112劉廠長的對策一：增加庫存

1：制造成品庫存

2：制造標(biāo)準(zhǔn)件庫存二：提高產(chǎn)能美方經(jīng)理的意見一：答復(fù)：

1:公司承受不起庫存的風(fēng)險。

2:庫存占用的資金會完全吞噬掉公司的利潤

3:市場訂單沒有增加，不同意增加產(chǎn)能二：建議：

請削減庫存！A企業(yè)盈利C縮短交貨期B降低成本D`增加庫存D削減庫存沖突第二節(jié)利特爾法則生產(chǎn)周期：LeadTime名詞解釋：LeadTimeLead:領(lǐng)導(dǎo)、提前LeadTime:提前期、前置期LeadTime說明圖采購時間原料供應(yīng)商倉庫機械加工總裝發(fā)貨生產(chǎn)時間（生產(chǎn)周期）12345678910111213利特爾法則Little法則LeadTime=存貨數(shù)量×生產(chǎn)節(jié)拍“生產(chǎn)節(jié)拍”的定義(TaktTime)生產(chǎn)能力的一種表達(dá)方法生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間234567891一個流（onepieceflow）所謂“一個流”生產(chǎn)，是指每個工序只有一個在制品或成品。ProcessAProcess

BProcessC100個100個100個Process

AProcessBProcess

C批量流一個流第三節(jié)交貨期與生產(chǎn)周期接單設(shè)計接單采購接單加工接單組裝接單發(fā)貨客戶組裝機加供應(yīng)商51015緊急訂單原理生產(chǎn)現(xiàn)場所需周轉(zhuǎn)庫存量越少，緊急訂單造成的影響就越小第十一章拉動系統(tǒng)（PullSystem）第一節(jié)拉動系統(tǒng)是如何運作的第二節(jié)拉動看板參數(shù)的設(shè)定第一節(jié)拉動系統(tǒng)是如何運作的生產(chǎn)計劃供應(yīng)商機加工清洗裝配顧客生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃采購計劃需求/訂單第二節(jié)拉動看板參數(shù)的設(shè)定拉動生產(chǎn)的特點：1：在公司內(nèi)部引入市場機制提高信息反饋速度局部微調(diào)不需要經(jīng)過生產(chǎn)計劃部門2：用“法制”代替“人治”看板樣式IFfound,ReturntoMr.TeddyThankyou330-8694-962-100未電鍍沖壓電鍍200k/卷(1of8)7cm5cm看板計算的公式看板數(shù)量=生產(chǎn)批量+提前期庫存量+安全存量緩沖庫存6H4H生產(chǎn)批量緩沖庫存

補充周期與生產(chǎn)批量2400分800分提前期的計算保險絲加工工時生產(chǎn)/轉(zhuǎn)移批量加工時間切換時間運輸時間加工提前期白0.510005006510575紅0.58004006510475黃12402406010310綠12402406010310粉11601606010230加工時間=每個產(chǎn)品加工時間×每箱產(chǎn)品數(shù)量×每箱搬運盒數(shù)加工提前期=切換時間+加工時間+運輸時間

計算結(jié)果紅綠黃粉1#機器2#機器白兩個門檻1：產(chǎn)品生命周期長，反復(fù)生產(chǎn)2：產(chǎn)能呈漏斗狀排列第十二章瓶頸驅(qū)動系統(tǒng)第一節(jié)瓶頸驅(qū)動法事例第二節(jié)瓶頸驅(qū)動法原理第一節(jié)瓶頸驅(qū)動法的原理B/16A/12C/11D/9E/11F/12G/10瓶頸緩沖庫存物料投放（配送）J/26I/15H/13機車廠的怪現(xiàn)象鑄造85%機加295%總裝40%機加190%原因何在？機加2423156789鑄造567139248總裝？？？機加1246579138成本導(dǎo)向利用率導(dǎo)向第二節(jié)瓶頸驅(qū)動式排程法的原理一、生產(chǎn)同序化不同的生產(chǎn)部門按照相同的生產(chǎn)順序進行生產(chǎn)二、生產(chǎn)同期化不同的生產(chǎn)部門按照相同的生產(chǎn)節(jié)奏進行生產(chǎn)三、產(chǎn)能最大化公司產(chǎn)能由瓶頸產(chǎn)能唯一決定第十三章生產(chǎn)計劃流程第一節(jié)采購流程分析第二節(jié)產(chǎn)能規(guī)劃流程第三節(jié)訂單評審流程第四節(jié)生產(chǎn)計劃流程第五節(jié)進度控制流程第一節(jié)采購流程分析PMC部的難題無法及時了解生產(chǎn)進度，無法控制生產(chǎn)進度，交貨周期太長生產(chǎn)部的難題物料總是不齊套，生產(chǎn)頻頻換線，產(chǎn)能利用率非常低采購部的難題似