持續(xù)改善的六個步驟TOYOTAKAIZENMETHODSSIXSTEPSTOIMPROVEMENTContent4123568“改善”介紹9簡介日本開展改善活動豐田持續(xù)改善活動背景改善具備的理念步驟一：發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會步驟二：分析現(xiàn)有方法步驟四：制定實施計劃步驟五：實施計劃7步驟三：產(chǎn)生新的創(chuàng)意10步驟六：評價新方法KaizenImprovement由兩個日文單詞組成，意思分別為“改變”和“更好”來源于中文，可追溯到中國的清朝時期“改進(jìn)”日本進(jìn)行改善活動日本戰(zhàn)敗后最初幾年里，許多公司存在許多問題？？40年代末，成立日本科技聯(lián)盟；日本規(guī)格協(xié)會開始組織關(guān)于統(tǒng)計質(zhì)量控制的研討班50年3月，日本科技聯(lián)盟開始發(fā)行《統(tǒng)計質(zhì)量控制》雜志。同年7月邀請戴明，講授統(tǒng)計質(zhì)量控制54年7月，邀請朱蘭參加關(guān)于質(zhì)量控制管理研討班，日本第一次從管理全局的視角審視質(zhì)量控制60年11月，日本設(shè)立了首個全國質(zhì)量月，并且開始實行質(zhì)量認(rèn)證和質(zhì)量標(biāo)標(biāo)制度；56年廣播電臺在其教育節(jié)目中加入一套質(zhì)量控制課程62年日本科技聯(lián)盟發(fā)行了《工長質(zhì)量控制》雜志，首個質(zhì)量控制小組于同年成立（QC小組）質(zhì)量控制定位于一種重要管理工具，質(zhì)量控制（QC）在管理績效中既指質(zhì)量控制，也用做全面改進(jìn)的工具TQC：不僅僅關(guān)注質(zhì)量控制，以改進(jìn)各層級上管理績效為核（質(zhì)量保證、成本削減、滿足生產(chǎn)定額、滿足交貨進(jìn)度、安全、新產(chǎn)品研發(fā)、提高生產(chǎn)效率、供應(yīng)商管理）改善，是一種理念改善●顧客導(dǎo)向●TQC（全面質(zhì)量控制）●機(jī)器人●質(zhì)量小組●建議系統(tǒng)●自動化●工廠紀(jì)律●TPM（全面生產(chǎn)維護(hù)）●看板●質(zhì)量改進(jìn)●準(zhǔn)時制●零缺陷●小組活動●勞資間的協(xié)同關(guān)系●生產(chǎn)效率改進(jìn)●新產(chǎn)品研發(fā)管理者主導(dǎo)的改善團(tuán)隊主導(dǎo)的改善個人主導(dǎo)的改善工具七種統(tǒng)計工具，七種新統(tǒng)計工具、專業(yè)技能七種統(tǒng)計工具，七種新統(tǒng)計工具常識、七種統(tǒng)計工具涉及人員經(jīng)理及專家質(zhì)量控制小組成員每個人目標(biāo)集中在系統(tǒng)和程序上在本車間內(nèi)在個人工作范圍內(nèi)成就經(jīng)理決定每年2-3個許多支持系統(tǒng)直線職能與職員項目組小組活動、質(zhì)量控制活動、建議系統(tǒng)建議系統(tǒng)結(jié)果新系統(tǒng)、設(shè)備改進(jìn)改進(jìn)工作程序，修改標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)場改進(jìn)方向漸近的、看得到的改進(jìn)顯著升級現(xiàn)狀漸近的、看得到的改進(jìn)漸近的、看得到的改進(jìn)改善，是一種理念改善，是一種理念改善性管理維護(hù)性管理改善維護(hù)政策部署常規(guī)管理工作跨職能管理質(zhì)量成本進(jìn)度小組活動個人建議改善，是一種理念高層管理者政策部署政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）部門經(jīng)理中層管理者低層管理者改善與創(chuàng)新改善與創(chuàng)新創(chuàng)新的實驗發(fā)展模式創(chuàng)新+改善戴明獎簡介戴明獎是世界三大質(zhì)量獎項之一，是日本質(zhì)量管理的最高獎。世界范圍內(nèi)影響較大的質(zhì)量獎中，日本戴明獎是創(chuàng)立最早的一個。它始創(chuàng)于1951年，是為了紀(jì)念已故的威廉·愛德華茲·戴明博士，他為日本二戰(zhàn)后統(tǒng)計質(zhì)量控制的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。日本業(yè)界認(rèn)為，他的教誨幫助日本建立了一個基礎(chǔ)，正是在這個基礎(chǔ)之上，日本的產(chǎn)品質(zhì)量才達(dá)到了今天這樣被世界廣泛承認(rèn)的水平。自從1951年創(chuàng)辦至今50余年來，已經(jīng)有超過160個日本企業(yè)獲得戴明應(yīng)用獎，這些獲獎?wù)叩漠a(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量均獲得了大幅度提高。戴明應(yīng)用獎雖然誕生于日本，但現(xiàn)在已經(jīng)成為享譽(yù)世界的質(zhì)量獎項。戴明獎的種類戴明獎共分三類：(1)戴明獎：頒發(fā)給在以下三個領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)的個人或組織：①在全面質(zhì)量管理的研究上取得杰出成績；②在用于全面質(zhì)量管理的統(tǒng)計方法的研究上取得杰出成績；③在傳播全面質(zhì)量管理方面做出杰出貢獻(xiàn)。(2)戴明應(yīng)用獎：頒發(fā)給組織或者領(lǐng)導(dǎo)一個獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)構(gòu)的個人。獲獎條件是，在規(guī)定的年限內(nèi)通過運(yùn)用全面質(zhì)量管理使組織獲得與眾不同的改進(jìn)。(3)質(zhì)量控制獎：頒發(fā)給組織中的一個部門，這個部門通過使用全面質(zhì)量管理中的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法，在規(guī)定的年限內(nèi)獲得了與眾不同的改進(jìn)效果。改善，是一種理念實例：日本關(guān)西電力獲得1984年的戴明獎日本第二大公共事業(yè)單位關(guān)西電力，獲得了1984年的戴明獎。一開始，關(guān)西電力并非那種急于改善的公司，因為該公司一直保持全世界供電失誤最少、修復(fù)時間最短的紀(jì)錄，更何況在日本九大電力公司中，它的費(fèi)率最低廉。但是20世紀(jì)70年代的兩次石油危機(jī)向關(guān)西電力敲響了警鐘，使它產(chǎn)生了獲得進(jìn)一步改善的愿望，尤其是在業(yè)績、可靠性及擴(kuò)充核能電廠方面，改善的需要更顯得迫切。這是電力供應(yīng)業(yè)第一個“吃螃蟹”的公司，通過“思想革命”來達(dá)成TQC的實施。該公司總裁在1982年宣布引進(jìn)TQC。關(guān)西電力成立了第一個“TQC推行辦公室”，并由總裁兼任主席。公司最高主管親自出馬，推動質(zhì)量改善計劃。此外，公司還成立了好幾個委員會，分別負(fù)責(zé)質(zhì)量保證、標(biāo)準(zhǔn)化、采購控制等任務(wù)。截至1983年，每家分公司以及地區(qū)辦事處都已經(jīng)設(shè)立了自己的“TQC推行辦公室”及專職人員。1984年，更成立了一個永久性的常設(shè)單位—質(zhì)量審核室來評估進(jìn)度。同時，總裁負(fù)責(zé)自我質(zhì)量審核的工作。這是石川所建議的“啟發(fā)”最高主管以及向員工顯示其追求質(zhì)量決心的做法。在教育方面，關(guān)西電力開發(fā)出一套TQC訓(xùn)練計劃：1982年先開設(shè)經(jīng)理人課程，1984年再開發(fā)出一套適用于一般員工的課程。過去，“質(zhì)管圈”一向以安全與健康為主要議題，但從那時開始，它們分發(fā)手冊與案例研究，并以此為指南。雖然公司對是否參與并沒有硬性規(guī)定，但在強(qiáng)大的同事壓力下，大多數(shù)人還是參加了。到1984年，全公司共成立了2306個“質(zhì)管圈”，參加人數(shù)達(dá)18223人。檢查過現(xiàn)有的原則及標(biāo)準(zhǔn)后，關(guān)西電力將其中不合時宜或沒有意義的予以廢除，另外制定了合乎TQC要求的新規(guī)范。環(huán)保與安全問題尤其受到重視。使用低硫燃料的情形變得普遍，植樹活動也愈來愈擴(kuò)大了，這些都是這一領(lǐng)域的TQC活動。到1984年，供電中斷及工作意外事件都減少了，而年度總開銷縮減為原來的1/3。關(guān)西電力員工的精神面貌大為改觀，整個員工隊伍士氣高昂，空前團(tuán)結(jié)，客戶方面的反應(yīng)也十分良好。最終于當(dāng)年贏得了戴明獎。

改善，是一種理念

2013年10月11日，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟(JUSE)宣布日本質(zhì)量管理的最高獎項——2013年度戴明獎獲獎名單，小松山推工程機(jī)械有限公司榜上有名，成為第二家獲得該獎項的中國企業(yè)，同時，也成為中國第一家獲得該獎項的機(jī)械制造業(yè)公司。11月13日，小松山推工程機(jī)械有限公司代表在東京接受了這一殊榮。小松山推工程機(jī)械有限公司是小松集團(tuán)在中國投資設(shè)立的三家整機(jī)工廠之一，位于山東省濟(jì)寧市。公司推行株式會社小松制作所的管理方法，采用與株式會社小松制作所相同的技術(shù)、設(shè)備，生產(chǎn)著與小松日本工廠相同質(zhì)量的液壓挖掘機(jī)。小松山推工程機(jī)械有限公司生產(chǎn)經(jīng)營的基本原則是追求“質(zhì)量與誠信”，為此采取了眾多先進(jìn)的質(zhì)量管理辦法，此次獲得戴明獎是對小松山推工程機(jī)械有限公司質(zhì)量管理的高度肯定改善，是一種理念豐田持續(xù)改善活動背景1、無論在任何工作崗位，都要踏實地履行工作職責(zé)，通過共同努力為國家的發(fā)展和福利做貢獻(xiàn)。2、通過永無止境的創(chuàng)造力，求知欲和對改善的追求成為時代的先鋒。3、參與實踐，避免虛度光陰。4、慷慨、友善；努力創(chuàng)造溫暖的、家一般的氛圍。5、要虔誠，對于各種思想或是行動，無論大與小都在存有感恩之心。豐田戒律織布機(jī)的故事豐田持續(xù)改善活動背景1950年經(jīng)營危機(jī)壓縮成本，著手開展為期五年的生產(chǎn)設(shè)備和工具改進(jìn)計劃應(yīng)對危機(jī)準(zhǔn)時制（看板）1952年開始提出概念，花了10年時間被所有工廠接受采納經(jīng)驗推廣到豐田分包商培訓(xùn)一線主管技能培訓(xùn)的三種課程“P”課程1、時間分析2、操作分析3、動作分析4、流程分析1966年，豐田以其卓越的質(zhì)量控制系統(tǒng)聞名于世，成為第一個獲得日本質(zhì)量控制獎的公司改善具備的理念1、領(lǐng)導(dǎo)者的角色對領(lǐng)導(dǎo)者的五項基本要求1、熟悉工作2、熟知責(zé)任3、指導(dǎo)的技能4、改善的技能5、與人合作的技能2、提高產(chǎn)量的五種方法如何提高生產(chǎn)效率？如何提高產(chǎn)量基于數(shù)量的方法基于質(zhì)量的方法1、更多的工人2、更多的設(shè)備3、工作時間更長4、工作更加努力3、減少浪費(fèi)以及使工作更簡單豐田生產(chǎn)方式目標(biāo)改善具備的理念3、影響成本的加工方法改善具備的理念4、工作與浪費(fèi)（浪費(fèi)、不均衡、負(fù)荷過重）只有那些能夠使零部件達(dá)到最終尺寸或規(guī)格的動作才是增值的改善具備的理念七種典型的浪費(fèi)1、生產(chǎn)過剩2、存貨過剩3、不良品和返工4、等待5、過多的搬運(yùn)6、過多的動作7、過度加工改善具備的理念5、成本削減原則利潤=（銷售價格-成本）×銷售量降低成本并非僅僅意味著縮減成本和工作，降低成本意味消除那些生產(chǎn)中不能為顧客增加價值的浪費(fèi)。更少的庫存、量少的不良品、更少的等待時間等都是提高生產(chǎn)率的因素。這是真正持續(xù)改善的精神持續(xù)改善的基本模式1、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會2、分析現(xiàn)有方法3、產(chǎn)生新的創(chuàng)意4、制定實施計劃5、實施計劃6、評價新方法持續(xù)改善一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會（解決問題與改善）解決問題持續(xù)改善的步驟定義問題識別改善的機(jī)會分析原因分析現(xiàn)有的方法設(shè)定目標(biāo)產(chǎn)生新的創(chuàng)意實施糾正活動制定實施計劃檢查結(jié)果實施計劃跟進(jìn)/標(biāo)準(zhǔn)化評價結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)化一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會（持續(xù)改善的心態(tài)）丘吉爾“態(tài)度決定一切”一個出租車司機(jī)的態(tài)度1、從源頭獲得事實2、不要被先入之見所動搖3、進(jìn)行全面的觀察4、冷靜的態(tài)度一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會的基本方法）將業(yè)績同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會的基本方法）生產(chǎn)分析板生產(chǎn)分析板時間段計劃實際差異差異原因8：00-9：002621-5物料到生產(chǎn)線延遲5min；一名員工遲到9：15-10：003127-4測試延遲錯誤5次；工具損壞10：00-11：002422-2工位3溜槽上部件擁堵；工位5出現(xiàn)不良品11：15-12：003127-4物料到生產(chǎn)線延遲5min1：00-2：0021210無延誤2：00-3：003125-6工位3溜槽上部件擁堵3：15-4：0026271無延誤4：00-5：002615-11測試延遲錯誤--對檢驗設(shè)備進(jìn)行維護(hù)一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會的基本方法）七種浪費(fèi)生產(chǎn)過剩生產(chǎn)的太多或太早過多的動作不良品和返工任何不增加價值的動作任何修補(bǔ)不良或返工過度加工超過需求的過度加工過多的等待時間等待部件或等待設(shè)備存貨過剩任何超過最低需要的存貨搬運(yùn)任何超過最低需要的不必要的搬運(yùn)一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會的基本方法）5S整理整頓清掃清潔修養(yǎng)穩(wěn)定設(shè)備增強(qiáng)生產(chǎn)提高士氣二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）工作的分析單元二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）5W1H問題ECRS框架Why---------為什么要做，是原因；What--------做什么，做成什么，是對象where-------在哪兒做，是地點(diǎn)when--------什么時候做，是時間Who---------誰來做，是執(zhí)行對象How---------怎么做，是方法

取消（Eliminate）就是看現(xiàn)場能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序。合并（Combine）就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn)上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。重排（Rearrange）如上所述，改變一下順序，改變一下工藝就能提高效率。使其能有最佳的順序、除去重復(fù)、辦事有序。簡化（Simplify）將復(fù)雜的工藝變得簡單一點(diǎn)，采用最簡單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力、時間及費(fèi)用，也能提高效率。無論對何種工作、工序、動作、布局、時間、地點(diǎn)等，都可以運(yùn)用取消、合并、重排和簡化四種技巧進(jìn)行分析，形成一個新的人、物、場所結(jié)合的新概念和新方法。一、分析現(xiàn)有方法（工作分析）二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）二、分析現(xiàn)有方法（動作分析）吉爾布雷斯-----“動作研究之父”，他將徹磚動作從18個減少到4個半。

1912年，在泰勒與甘特的影響下，吉爾布雷斯放棄了收入頗豐的建筑業(yè)務(wù)，改行從事“管理工程”的研究，他在體力勞動的操作方法上很有造詣。二、分析現(xiàn)有方法（動作分析）關(guān)鍵在于讓人們看到流程的細(xì)節(jié)，并且認(rèn)識到目前實施的很多內(nèi)容都不具有增值價格的。這種分析能夠鍛煉大腦更細(xì)致地觀察動作，同時發(fā)現(xiàn)流程中的各種浪費(fèi)。二、分析現(xiàn)有方法（時間分析）一、分析現(xiàn)有方法（標(biāo)準(zhǔn)化工作）二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）1、設(shè)備停機(jī)二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）根據(jù)持續(xù)改善的精神，事件并非如此。1、為什么金屬屑或是切割碎片會首先進(jìn)入油箱當(dāng)中？2、為什么設(shè)備里會有碎屑？3、是油箱管理不善？4、對設(shè)備的監(jiān)控力度夠？5、設(shè)備當(dāng)中用于使碎屑轉(zhuǎn)向指定位置的冷卻液噴頭是否正常工作？6、液體流動或壓力足夠嗎？二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）2、設(shè)備換模

注意區(qū)分設(shè)備停機(jī)之前必須準(zhǔn)備的工作（外部工作）以及設(shè)備真正停機(jī)后才能做的工作（內(nèi)部工作）二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）3、設(shè)備周期時間如果每個周期損失5秒鐘，一天1000個周期循環(huán)，這個數(shù)字變得非常龐大。二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）4、小的停機(jī)設(shè)備經(jīng)常會發(fā)生各種小的停機(jī)、部件擁堵、傳感器問題等其它小故障二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）5、不良品和返工二、分析現(xiàn)有方法（物料流分析）二、分析現(xiàn)有方法（物料流分析）改善前二、分析現(xiàn)有方法（物料流分析）改善后三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意影響創(chuàng)造性的常見障礙習(xí)慣常識先入之見非我發(fā)明癥情感三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意建議：1、將創(chuàng)意從判斷當(dāng)中分離出來2、產(chǎn)生盡可能多的創(chuàng)意3、從不同角度思考4、合并創(chuàng)意5、回顧之前的分析6、整合創(chuàng)意三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意亞歷克斯·奧斯本是美國創(chuàng)新技法和創(chuàng)新過程之父。1941年出版《思考的方法》提出了世界第一個創(chuàng)新發(fā)明技法“智力激勵法”。奧斯本的檢查表訓(xùn)練1：通用汽車公司訓(xùn)練（1）為了提高工作效率，不能利用其他適當(dāng)?shù)臋C(jī)械嗎？（2）現(xiàn)在使用的設(shè)備有無改進(jìn)的余地？（3）改變滑板，傳送裝置等搬運(yùn)設(shè)備的位置或順序，能否改善操作？（4）為了同時進(jìn)行各種操作，不能使用某些特殊的工具或夾具嗎？（5）改變操作順序能否提高零部件的質(zhì)量？（6）不能用更便宜的材料代替目前的材料嗎？（7）改變一下材料的切削方法，不能更經(jīng)濟(jì)地利用材料嗎？（8）不能使操作更安全嗎？（9）不能除掉無用的形式嗎？（10）現(xiàn)在的操作不能更簡化嗎？訓(xùn)練2：德國奔馳公司訓(xùn)練內(nèi)容（1）增加產(chǎn)品——能否生產(chǎn)更多的產(chǎn)品？（2）增加性能——能否使產(chǎn)品更加經(jīng)久耐用？（3）降低成本——能否除去不必要的部分？能否換用更便宜的材料？能否使零件更加標(biāo)準(zhǔn)化？能否減少手工操作而搞自動化？能否提高生產(chǎn)效率？（4）提高經(jīng)銷的魅力——能否把包裝設(shè)計得更引人注意？能否按用戶、顧客要求賣得更三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意動作經(jīng)濟(jì)原則有關(guān)人體運(yùn)用原則1:兩手同時開始及完成動作

2:除休息時間外,兩手不應(yīng)同時空閑

3:兩臂之動作應(yīng)反向同時對稱

4、盡可能以最低等級動作工作5、物體之“動量”盡可能利用之6、連續(xù)曲線運(yùn)動較方向突變直線運(yùn)動為佳7、彈道式運(yùn)動較輕快8、動作宜輕松有節(jié)奏9、工具物料應(yīng)置于固定處所

10、工具物料裝置應(yīng)依工作順序排列并置于近處11、利用重力喂料,愈近愈佳12、利用重力墮送13、適當(dāng)之照明14、工作臺椅高度應(yīng)適當(dāng)舒適15、盡量以足踏/夾具替代手之工作

16、盡可能將二種工具合并17、工具物料預(yù)放在工作位置18、依手負(fù)責(zé)荷能力分配工作19、手柄接觸面盡可能加大20、操作桿應(yīng)盡可能少變更姿勢基本動作改善作眼點(diǎn)關(guān)于人體關(guān)于場所關(guān)于設(shè)備

A.兩手同時動作檢討“遲延”及“持信住”1.兩手同時開始結(jié)束

2.雙臂同時反向始完----------------1.持住工具具

2.用力足踏

B.動作單元力求少檢討“尋找、選擇、計劃、預(yù)對”1.刪除不必要的動作

2.設(shè)法合并、簡化3.材料工具先定位

4.CHECK料、具是否OK5.設(shè)法合并兩種以上工具

6.充分利用治具

C.動作力求距離短1.簡化“握取,裝配”

2.檢討手腕動作,減少全身移動之動作1.使用身體之最小范圍

2.使用身體之最適當(dāng)部3.料、工具位于正常范圍內(nèi)4.充分利用自動滑落

D.舒適的工作減少動作之“困難度”免去改變姿勢的動作減少用力動作1.免去使用限用性動作

2.曲線突變

3.利用重力、慣性4.工作臺高度適中5.設(shè)法用工具

6.使用重力工具

三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意5W1H和ECRS5W1H問題ECRS框架原因？對象？地點(diǎn)？時間？人員？方式？取消？合并？調(diào)整順序？簡化？三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意頭