第三章計劃與決策第一節(jié)企業(yè)決策決策含義決策的類型決策制定過程決策方法簡介

決策決策是管理的核心決策是管理的首要職能

所謂決策是指組織或個人為達(dá)到特定目標(biāo)而對未來行為進(jìn)行選擇，并從多個可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎得主西蒙：“管理就是決策”這個說法有失偏頗。決策不能包括很多管理的其他職能。在管理學(xué)中，決策僅僅理解為一個“策略制定過程”。二決策的類型程序化決策與非程序化決策確定型、風(fēng)險型與不確定型計量決策與主觀決策高層、中層與基層決策戰(zhàn)略、管理與群體決策程序化與非程序化決在不同組織中的例子

決策種類問題解決程序例子

程序化重復(fù)的各種規(guī)則企業(yè)：處理工資單決策例行的標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營程序大學(xué)：處理入學(xué)申請醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人

非程序復(fù)雜的創(chuàng)造性問題企業(yè)：引入新的產(chǎn)品化決策新的解決方式大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對突發(fā)疾病的治療

決策的類型與轉(zhuǎn)換

決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果唯一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風(fēng)險型決策是

科學(xué)預(yù)測7（三）決策的程序

識別和診斷問題擬訂方案方案評價選擇一種解決方案實施決策檢驗決策如果有必要重復(fù)這一過程我們真正的問題是什么？讓我們來構(gòu)思一些絕妙的創(chuàng)意。這些方案中有些很好，有些很古怪這個選擇方案是最滿意的。這個方案真正出彩的地方在哪里？現(xiàn)在我們開始行動吧！明確目標(biāo)二、決策方法定性決策定量決策頭腦風(fēng)暴法德爾菲法淘汰法和環(huán)比法確定型決策方法（盈虧平衡分析法）風(fēng)險型決策方法（決策樹法）不確定型決策的方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運(yùn)動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。是指利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。頭腦風(fēng)暴法(BrainStorming)

又稱智力激勵法。它是由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本(AlexFaickneyOsborn)于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。小型會議的組織形式，氣氛自由愉快、暢所欲言，經(jīng)自由交換想法或點(diǎn)子，激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風(fēng)暴”?？鞠涞墓适?/p>

美國某公司決定在內(nèi)部征集新型烤面包機(jī)的設(shè)計方案

有一位負(fù)責(zé)清潔的老太太問：有沒有能抓老鼠的烤面包機(jī)？

它們老是來吃烤面包機(jī)掉下的面包屑。

于是公司在新設(shè)計的烤箱最下層裝上一個抽屜，用于收集掉下來的面包屑，產(chǎn)品一上市立即得到了廣大用戶的歡迎?？梢粤粞缘目久姘鼨C(jī)可翻轉(zhuǎn)的烤面包機(jī)透明的烤面包機(jī)BS法適合于解決那些比較簡單、嚴(yán)格確定的問題，比如研究產(chǎn)品名稱、廣告口號、銷售方法、產(chǎn)品的多樣化研究等，以及需要大量的構(gòu)思、創(chuàng)意的行業(yè)，如廣告業(yè)。頭腦風(fēng)暴法(BrainStorming)德爾菲法（Delphitechnique）德爾菲法是20世紀(jì)60年代初美國蘭德公司的專家們提出的一種有效的群體決策的方法。

（1）步驟：

（2）特點(diǎn)：匿名性、統(tǒng)計性、反復(fù)性

（3）優(yōu)點(diǎn)：避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷確定型決策方法（盈虧平衡分析法）收入/成本產(chǎn)銷量807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點(diǎn)可變成本固定成本總收入盈虧平衡分析法盈虧平衡分析（量本利分析）費(fèi)用虧損區(qū)盈利區(qū)固定成本F變動成本總成本C總收入R盈虧平衡點(diǎn)Q。產(chǎn)銷量Q時為盈虧平衡點(diǎn)解出

定義經(jīng)營安全率為：

又稱為安全邊際率，稱為安全邊際值。－量本利基本公式

某紡織企業(yè)生產(chǎn)某種牌號的圍巾，固定成本為3000元，銷售單價為20元，單位變動成本為5元，試計算：1、企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)是多少？2、如果把產(chǎn)品的單價提高到25元，則銷售量應(yīng)該是多少？3、變動成本提高到10元，其他因素不變，那么盈虧平衡點(diǎn)銷售量應(yīng)該是多少？

解：

Fc30001、Q0

=--------=-------=200(件)

P-V20-52、Q=3000/25-5=150（件）3、Q=3000/20-10=300（件）【案例分析】

某企業(yè)固定成本為80萬元，單位產(chǎn)品售價為2000元，單位產(chǎn)品變動成本為1200元。計算：①盈虧平衡點(diǎn)的銷量。②目標(biāo)利潤為40萬元時的銷售量。③經(jīng)營安全率在30%以上時的銷售量。

解：①Q(mào)O＝F／（P－V）＝800000／（2000－1200）＝1000（臺）②I＝S－C

400000＝2000

Q－（800000＋1200

Q）

Q＝1500（臺）③H＝（Q－Q0）／Q×100%＝30%

Q＝1429（臺）可見，該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)的銷量為1000臺；目標(biāo)利潤為40萬元時的銷售量為1500臺；當(dāng)銷量超過1429臺時，經(jīng)營安全率達(dá)到30%以上。決策樹法概率分枝決策結(jié)點(diǎn)方案分枝狀態(tài)節(jié)點(diǎn)決策樹的結(jié)構(gòu)要素步驟:①自左向右繪制決策樹，并標(biāo)出數(shù)據(jù)。②自右向左逐級計算出同一方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，進(jìn)而計算出方案期望值，并標(biāo)在結(jié)點(diǎn)上。③逐個比較不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上劃上“∥”符號）期望值較小的方案枝，如果是期望損失值，剪去較大的方案枝。決策樹法1、繪制決策樹圖2、計算綜合損益值3、決策決策樹法

例：某企業(yè)新產(chǎn)品銷售損益情況表，有兩種生產(chǎn)批量的方案，大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)。產(chǎn)品的銷路情況大致有好、一般、差三種自然狀態(tài)。另外的一些情況見后表。大量生產(chǎn)投資20萬元，小量生產(chǎn)投資15萬元。請選擇生產(chǎn)的方案。決策樹法表單位（萬元）自然狀態(tài)概率大批量產(chǎn)小批量產(chǎn)投資20\15銷路好0.312090銷路中0.58070銷路差0.2-60301、繪制決策樹

123決策樹法2、計算綜合損益值大批量生產(chǎn)的最后收益（120*0.3+80*0.5+（-60）*0.2-20=44萬元；小批量生產(chǎn)的最后收益（90*0.3+70*0.5+30*0.2）-15=53萬元

3、決策小批量方案的損益值高，故應(yīng)該選擇小批量的生產(chǎn)方案。不確定型決策方法最小后悔值法悲觀決策法樂觀決策法等概率法例：企業(yè)的某種產(chǎn)品市場銷售可能出現(xiàn)四種情況，較好、一般、較差、很差。現(xiàn)提出三種銷售方案每種方案在可能的市場狀況下，益損值可以估算或推算出來，如表，請對方案作出評價。較好一般較差很差A(yù)120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200損益值狀態(tài)方案較好一般較差很差MAXA120012545-25200A2300200-50-175300A3425210-75-200425損益值狀態(tài)方案1、樂觀準(zhǔn)則（大中取大）決策者持樂觀態(tài)度，有具有較強(qiáng)的實力，擔(dān)心失去獲利的機(jī)會。愿冒大的風(fēng)險，意圖大的回報。2、悲觀準(zhǔn)則（小中選大）決策者持悲觀態(tài)度，或由于自己實力比較，擔(dān)心由于決策失誤會造成巨大損失，因此追求低風(fēng)險。較好一般較差很差MAXA120012545-25－25A2300200-50-175－175A3425210-75-200－200損益值狀態(tài)方案3、最小后悔準(zhǔn)則（最小機(jī)會損失準(zhǔn)則）用益損值表計算出后悔值（同一狀態(tài)下各方案的最大損益值與已采用方案的損益值之差），取后悔值最小的方案。

較好一般較差很差A(yù)120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200損益值狀態(tài)方案較好一般較差很差MaxA12258500225A21251095150150A300120175175益損值狀態(tài)方案4、等概率法決策者認(rèn)為每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是相同的，即當(dāng)有n種有限的自然狀態(tài)時，則每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是1/n,然后再用期望值法進(jìn)行決策。較好一般較差很差等概率法A120012545-2586.25A2300200-50-17568.75A3425210-75-20090損益值狀態(tài)方案【案例分析】

某公司為了進(jìn)一步擴(kuò)大其X產(chǎn)品的銷售，根據(jù)當(dāng)前和未來市場情況，結(jié)合公司實際，擬定了A、B、C、D等四種不同的銷售方案。公司預(yù)計未來銷售市場有良好、一般和較差等三種可能。銷售人員經(jīng)過分析，對四個銷售方案在不同的市場預(yù)期下可能的損益進(jìn)行了估算，有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示（金額單位：萬元）：銷售方案良好一般較差A(yù)方案19011020B方案160130-80C方案12080-30D方案250100-50要求：利用樂觀法則、悲觀法則和后悔值準(zhǔn)則進(jìn)行銷售方案的決策。第二節(jié)企業(yè)計劃【開篇案例

】

松下電器工業(yè)公司的故事

30多年前，美國無線電公司(RCA)

、通用電氣公司(GE)和齊尼思公司（Zenith）等統(tǒng)治著美國的電視機(jī)市場。

如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機(jī)。松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在了美國市場上。松下電器工業(yè)公司的故事

在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。1990年11月，又斥資60多億美元買下了環(huán)球制片公司（MCA）。

經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費(fèi)電子行業(yè)的巨人，實際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機(jī)。

松下公司的成功說明了什么呢？它說明了一個廣泛的計劃如何促成一個公司巨人的創(chuàng)建。計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。

一、計劃可以通俗、扼要地將計劃工作的內(nèi)容概括為六個方面（5W1H）：What——“做什么？”即明確一個時期的具體任務(wù)和要求。例如，生產(chǎn)計劃要確定生產(chǎn)那些產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，生產(chǎn)進(jìn)度，等等。Why——“為什么做？”即明確計劃的原因和目的，或者說是宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略。When——“何時做？”即規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完成時間。Where——“何地做？”即規(guī)定計劃的實施地點(diǎn)，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制條件。Who——“誰去做？”即明確實施計劃的部門或人員。例如，新產(chǎn)品開發(fā)，既要確定主要部門，又要確定協(xié)助部門，等等。

How——“如何做？”即明確實現(xiàn)計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對組織資源進(jìn)行合理的預(yù)算、分配和使用，等等。43二、企業(yè)計劃體系抽象具體Tomakedoingbusinesseasy!讓天下沒有難做的生意在2018年公司創(chuàng)立100周年時，成為電子產(chǎn)業(yè)No.1的環(huán)境革新企業(yè)（時間性）總計劃：全球化戰(zhàn)略書面或潛在的用以指導(dǎo)決策的模式，相對自由體現(xiàn)了時間順序的行動指南，不自由沒有時間順序，零散，不自由1.長期計劃、中期計劃、短期計劃（根據(jù)時間長短）2.企業(yè)計劃與部門計劃（根據(jù)空間廣度）3.人事、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷計劃（根據(jù)業(yè)務(wù)范圍）4.戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃（根據(jù)綜合性程度）5.實施性計劃與指導(dǎo)性計劃（根據(jù)計劃的明確性）

任何計劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容：估量機(jī)會，制定目標(biāo)；確定計劃工作的前提條件；擬定可供選擇的方案；評價可供選擇的方案；制定輔助計劃；通過預(yù)算使計劃數(shù)字化。

二、企業(yè)計劃的編制程序與方法制定派生計劃制定目標(biāo)確定計劃工作的前提條件擬定可供選擇的方案評價可供選擇的方案制定主要計劃編制預(yù)算（一）企業(yè)計劃的編制程序您想進(jìn)入餐飲行業(yè)嗎？如果您想，能否編制一個計劃？回想一下，計劃工作的第一步是什么？餐飲行業(yè)還有好的機(jī)會嗎？

請同學(xué)們依據(jù)計劃編制程序編制出一個粗略的快餐盒飯企業(yè)的計劃ADDYOUTITLE制定目標(biāo)——一年內(nèi)獲取內(nèi)江市10%市場份額確定計劃工作的前提條件——人、財、物、信息、技術(shù)、時間擬定備選的方案——連鎖模式OR工廠加配送評價和選擇的方案——選擇工廠加配送制定主要計劃——采購計劃、培訓(xùn)計劃、財務(wù)計劃、生產(chǎn)計劃------編制預(yù)算——將計劃數(shù)字化(二)企業(yè)計劃的編制方法

1、滾動計劃法1）適用性用于編制和調(diào)整長期計劃的一種十分有效的方法。2）基本思路采用“近具體、遠(yuǎn)概略”的方法，在每次編制和修訂計劃時，要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計劃期向未來延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動。滾動計劃法這是用來編制和調(diào)整長期計劃的一種有效方法，有助于短、中、長期計劃的銜接和協(xié)調(diào)。根據(jù)實情進(jìn)行逐步調(diào)整；2004年2005年2006年2007年2008年具體較細(xì)較粗實施計劃預(yù)定未來計劃2005年2006年2007年2008年2009年具體較細(xì)較粗實施計劃預(yù)定未來計劃計劃修正因素差異原因分析客觀情況變化經(jīng)營方針變化本年實際完成情況對比實際與計劃差異長計劃，短安排。近具體，遠(yuǎn)概略。1）概念

是一種以網(wǎng)絡(luò)圖形來表達(dá)計劃中各項工作之間相互依賴、相互制約的關(guān)系；分析其內(nèi)在規(guī)律，尋求其最優(yōu)方案的計劃管理技術(shù)。

2）基本思路

該方法是從大型、高費(fèi)用、進(jìn)度要求嚴(yán)的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的，是以網(wǎng)絡(luò)圖形式表表達(dá)整個項目計劃，據(jù)以選擇最佳方案，以便對項目所需時間、費(fèi)用和物資技術(shù)資源進(jìn)行有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。

3）網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成（雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）

網(wǎng)絡(luò)圖由工作、節(jié)點(diǎn)和線路組成。2、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

（一）工作（過程、工序、活動）1．概念：指可以獨(dú)立存在，需要消耗一定時間和資源，能夠定以名稱的活動；或只表示某些活動之間的相互依賴、相互制約的關(guān)系，而不需要消耗時間、空間和資源的活動。2.工作的表示方法：⑴實工作：它是由兩個帶有編號的圓圈和一個箭桿組成。⑵虛工作：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)工作名稱持續(xù)時間0

（二）節(jié)點(diǎn)1．概念：指網(wǎng)絡(luò)圖的箭桿進(jìn)入或引出處帶有編號的圓圈。它表示其前面若干項工作的結(jié)束或表示其后面若干項工作的開始。2．特點(diǎn)：⑴它不消耗時間和資源；⑵它標(biāo)志著工作的結(jié)束或開始的瞬間；⑶兩個節(jié)點(diǎn)編號表示一項工作。

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)i-j工作的結(jié)束節(jié)點(diǎn)j-k工作的結(jié)束節(jié)點(diǎn)i-j工作的開始節(jié)點(diǎn)j-k工作的開始節(jié)點(diǎn)前導(dǎo)工作（緊前工作）后續(xù)工作（緊后工作）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

（三）線路1．概念：指網(wǎng)絡(luò)圖中從起點(diǎn)節(jié)點(diǎn)開始，沿箭線方向連續(xù)通過一系列箭線與節(jié)點(diǎn)，最后到達(dá)終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)的通路。145623C3B2D9F1H3I7A1G6E5（4）網(wǎng)絡(luò)圖的繪制

（一）繪制的原則

1箭線一般指向右邊，不允許出現(xiàn)循環(huán)。

2箭頭結(jié)點(diǎn)的編號（j）要大于箭尾結(jié)點(diǎn)的編號（i）。活動可用兩編號表示，例如：就可表示為活動[3—4]。編號可以不連續(xù)編。

3兩相鄰結(jié)點(diǎn)之間只允許有一條箭線相連。進(jìn)入某一個結(jié)點(diǎn)的箭線可以有多條，但其它任何結(jié)點(diǎn)直接連接該結(jié)點(diǎn)的箭線只能有一條。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)34

4。一個完整的網(wǎng)絡(luò)圖必須有，也只能有一個起和一個終點(diǎn)。

5。每項活動都應(yīng)有結(jié)點(diǎn)表示其開始和結(jié)束，即箭線首尾都應(yīng)有一結(jié)點(diǎn)。不能從一箭線中間引出另一箭線。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)246BD235B1B267D2D1泡茶問題

假如你家來了客人，父親讓你給客人泡茶，但是家里沒有開水，茶壺也不干凈，也沒有茶葉。你需要熱水洗茶壺，買來茶葉，燒好開水，然后再泡茶。所有步驟及需要時間如下：工作需要時間（min）朝爸爸要錢/2買茶葉錢10打冷水/1生火/2燒開水打冷水、生火10找茶壺/3洗茶壺開水、茶壺3泡茶開水、茶葉、5泡茶問題——分解任務(wù)工作需要時間（min）A朝爸爸要錢/1B找茶壺/3C打冷水/1D生火/2E燒開水C、D10F買茶葉A10G洗茶壺B、E3H泡茶E、F、G5泡茶問題——網(wǎng)絡(luò)圖123467ACDBE8FGH13121010355001522121515202012121212請繪制以下活動的網(wǎng)絡(luò)圖工序ABCDEFG緊前工序///ACDFBE網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)ADFBGCE1342563.投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法，就是把一系列內(nèi)部部門在一定時期內(nèi)投入（購買）來源與產(chǎn)出（銷售）去向排成一張縱橫交叉的投入產(chǎn)出表格，根據(jù)此表建立數(shù)學(xué)模型，計算消耗系數(shù)，并據(jù)以進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析和預(yù)測的方法。

寓言啟示

梭子魚、蝦和天鵝是好朋友，有一天，他們?nèi)齻€在外面玩耍時，發(fā)現(xiàn)路上停著一輛車，車上裝滿了各種好吃的東西。他們決定把車子拉回去。三個家伙一齊用力，累得大汗淋漓，可是車子卻一動不動。原來，他們?nèi)齻€分別把車子向三個不同的方向拉。天鵝向空中拉，蝦子向池塘的后面拖，梭子魚則在拼命地往池塘的前方拉。思考：這則故事說明了什么？

第三節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)（一）定義目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是在一定時期內(nèi)需要依靠每個部門、每個人的努力才能完成的。（二）目標(biāo)的內(nèi)容及表述1.目標(biāo)內(nèi)容：工作內(nèi)容和達(dá)到的程度

2.組織目標(biāo)的表述---雙向細(xì)目表

層級目標(biāo)——由上往下是細(xì)化、具體的過程，由下往上是綜合、抽象的過程具體目標(biāo)——具體化（完成什么、完成多少、誰來完成、什么時間完成、在哪完成以及完成的程度。即5W1H）附：目標(biāo)雙向細(xì)目表完成什么完成多少由誰完成什么時間完成在哪完成組織整體目標(biāo)部門目標(biāo)分部門目標(biāo)個人目標(biāo)具體目標(biāo)層級目標(biāo)成功與目標(biāo)的思考：心理學(xué)家做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們分別向著10公里以外的三個村子進(jìn)發(fā)。第一組的人既不知道村莊的名字，又不知道路有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔托辛?。第二組的人知道村莊的名字和路程有多遠(yuǎn)，但路邊沒有里程碑，只能憑經(jīng)驗來估計行程的時間和距離。第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑。問題：你認(rèn)為哪一組先到達(dá)目的地？為什么？（三）目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士（三）目標(biāo)的意義目標(biāo)使我們產(chǎn)生達(dá)成最終結(jié)果的積極性，難度大的目標(biāo)能增強(qiáng)意志；目標(biāo)使我們看清自己所承擔(dān)的使命，注意力集中到相關(guān)重要因素上；目標(biāo)有助于我們安排事情的輕重緩急；調(diào)節(jié)自己的工作程度目標(biāo)使我們有能力把握現(xiàn)在，排除工作的盲目性。二、目標(biāo)管理的概述

目標(biāo)管理的概念可以追溯自二十世紀(jì)20年代的企業(yè)管理技術(shù)，此后，自杜拉克在其名著《管理實踐》(ThePracticeofManagement)中明確提出目標(biāo)管理以后，目標(biāo)管理便被企業(yè)和政府部門廣