1參考書目：企業(yè)物流管理—供應(yīng)鏈的規(guī)劃、組織和控制RonaldH.Ballou著王曉東胡瑞娟等譯機(jī)械工業(yè)出版社主講教師：馬中華

QQ：231922192主要內(nèi)容第一部分概論第二部分客戶服務(wù)第三部分運(yùn)輸戰(zhàn)略第四部分庫(kù)存戰(zhàn)略第五部分選址戰(zhàn)略第六部分組織與控制3第一部分概論第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理第二章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃4第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動(dòng)1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)1.1概述自古以來(lái)，人們所需產(chǎn)品的生產(chǎn)地和消費(fèi)低就經(jīng)常不同，或者在人們需要消費(fèi)商品的時(shí)候卻得不到。即使今天，在世界的某些地區(qū)，生產(chǎn)和消費(fèi)也只能在極為有限的地理范圍內(nèi)進(jìn)行。高度發(fā)達(dá)、成本低廉的物流系統(tǒng)將會(huì)推動(dòng)這些地區(qū)與國(guó)內(nèi)其他地區(qū)間（甚至與其他國(guó)家之間）的商品交換。561.1概述案例假設(shè)美國(guó)和韓國(guó)的消費(fèi)者需要購(gòu)買DVD機(jī)和計(jì)算機(jī)軟件。在未來(lái)的一年里，將要購(gòu)買文字處理軟件和DVD機(jī)的消費(fèi)者數(shù)量大約相同。由于兩地勞動(dòng)力成本、關(guān)稅、運(yùn)輸和產(chǎn)品質(zhì)量的差異，產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的有效價(jià)格不同。消費(fèi)者所在地DVD機(jī)文字處理軟件總計(jì)韓國(guó)250500750美國(guó)400300700兩個(gè)經(jīng)濟(jì)總計(jì)6508001450只購(gòu)買本地產(chǎn)品的消費(fèi)者價(jià)格71.1概述現(xiàn)在，如果兩國(guó)相互交易其具有成本優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，消費(fèi)者和整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的福利都會(huì)改善。韓國(guó)生產(chǎn)DVD機(jī)的勞動(dòng)力成本低，而美國(guó)生產(chǎn)低成本、高質(zhì)量的軟件有優(yōu)勢(shì)。隨著廉價(jià)、可靠的運(yùn)輸系統(tǒng)出現(xiàn)，專門生產(chǎn)成本最低的產(chǎn)品，而從其他國(guó)家購(gòu)買其他產(chǎn)品就會(huì)有經(jīng)濟(jì)收益。消費(fèi)者所在地DVD機(jī)文字處理軟件總計(jì)韓國(guó)250350（從美國(guó)進(jìn)口）600美國(guó)300（從韓國(guó)進(jìn)口）300600兩個(gè)經(jīng)濟(jì)總計(jì)5506501200運(yùn)輸價(jià)格低廉時(shí)的貿(mào)易收益1.1概述隨著物流系統(tǒng)的改進(jìn)，消費(fèi)和生產(chǎn)開始出現(xiàn)地域分化。各地區(qū)專門生產(chǎn)那些生產(chǎn)率最高的產(chǎn)品。富余的產(chǎn)品以廉價(jià)的方式運(yùn)到其他生產(chǎn)（或消費(fèi)）地。同時(shí)進(jìn)口當(dāng)?shù)匦枰簧a(chǎn)的產(chǎn)品。這一交換過(guò)程遵循的是比較優(yōu)勢(shì)原則。89第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動(dòng)1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)101.2企業(yè)物流的定義物流是供應(yīng)鏈活動(dòng)的一部分，是為滿足顧客需要對(duì)商品、服務(wù)及相關(guān)信息從產(chǎn)地到消費(fèi)地高效、低成本流動(dòng)和儲(chǔ)存而進(jìn)行的規(guī)劃、實(shí)施、控制過(guò)程。供應(yīng)鏈包含所有與產(chǎn)品流動(dòng)和加工有關(guān)的活動(dòng)，以及與之相伴隨的信息流動(dòng)，從原材料階段一直到最后用戶。物料和信息的流動(dòng)可能沿供應(yīng)鏈順流而下，也可能逆流而上。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理是傳統(tǒng)企業(yè)各部分之間，特定企業(yè)不同部門之間，供應(yīng)鏈上的各企業(yè)之間的系統(tǒng)的、具有戰(zhàn)略意義的協(xié)調(diào)活動(dòng)，其目的是改善個(gè)別企業(yè)，以及整個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。111.2企業(yè)物流的定義在現(xiàn)實(shí)中，很難將物流管理和供應(yīng)鏈管理截然分開。具有共同的使命：使用正確的商品或服務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、良好的狀態(tài)下到達(dá)合適的地點(diǎn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。其他觀點(diǎn)：供應(yīng)鏈就是一體化物流管理；物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分。12第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動(dòng)1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)1.3供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)且幌盗新毮苄曰顒?dòng)（運(yùn)輸、庫(kù)存等）在渠道中的重復(fù)多次展開，經(jīng)過(guò)該渠道原材料被轉(zhuǎn)化成產(chǎn)成品在消費(fèi)者眼中價(jià)值有所增加。因?yàn)樵牧袭a(chǎn)地、工廠和銷售點(diǎn)一般不在同一地點(diǎn)，這個(gè)渠道就代表了一系列在產(chǎn)品到達(dá)市場(chǎng)之前多次反復(fù)發(fā)生的生產(chǎn)、物流活動(dòng)。甚至，當(dāng)回收的舊貨返回物流渠道上游時(shí)物流活動(dòng)會(huì)再次重復(fù)進(jìn)行。13141.3供應(yīng)鏈案例消費(fèi)者從零售商的店里購(gòu)買了一臺(tái)烤箱，回家后發(fā)現(xiàn)烤箱有缺陷，消費(fèi)者將烤箱退給零售商，零售商立即退還了貨款，這樣，就出現(xiàn)了逆向物流?，F(xiàn)在，零售商的店內(nèi)存貨多了一臺(tái)有缺陷的烤箱。零售商將烤箱送到中央退貨中心。接貨后，工作人員會(huì)將烤箱的UPC（UniversalProductCode）掃描進(jìn)退貨中心的數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行識(shí)別，由數(shù)據(jù)庫(kù)決定是否要講烤箱退還供貨商。151.3供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫(kù)會(huì)將這臺(tái)烤箱記到存貨科目的貸方，同時(shí)，創(chuàng)建應(yīng)收退款科目，記錄應(yīng)向制造商收回的烤箱成本。然后，烤箱被運(yùn)回給制造商。零售商得到了該項(xiàng)有缺陷產(chǎn)品的成本補(bǔ)償。制造商的退貨中心收到烤箱后，制造商將烤箱的信息掃描進(jìn)數(shù)據(jù)庫(kù)，并決定是否進(jìn)行修復(fù)處理。修理后的烤箱被運(yùn)到舊貨市場(chǎng)再銷售。這樣，制造商就實(shí)現(xiàn)了這一有缺陷產(chǎn)品的資產(chǎn)價(jià)值。1.3供應(yīng)鏈與單個(gè)企業(yè)直接相連的供應(yīng)鏈1617第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動(dòng)1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)181.4物流活動(dòng)供應(yīng)源工廠/運(yùn)作客戶實(shí)物供應(yīng)物料管理實(shí)物分撥企業(yè)物流運(yùn)輸庫(kù)存控制訂單處理采購(gòu)保護(hù)性包裝倉(cāng)儲(chǔ)物料搬運(yùn)信息維護(hù)運(yùn)輸庫(kù)存控制訂單處理生產(chǎn)調(diào)度保護(hù)性包裝倉(cāng)儲(chǔ)物料搬運(yùn)信息維護(hù)企業(yè)直接相連的供應(yīng)鏈中可能發(fā)生的活動(dòng)191.4物流活動(dòng)一個(gè)典型物流系統(tǒng)的組成要素包括：客戶服務(wù)（CustomerService）需求預(yù)測(cè)（DemandForecasting）分撥系統(tǒng)管理（DistributionCommunication）庫(kù)存控制（InventoryControl）物料搬運(yùn)（MaterialHandling）訂單處理（OrderProcessing）零配件和服務(wù)支持（PartsandServiceSupport）工廠和倉(cāng)庫(kù)選址（PlantandWarehousesiteSelection）采購(gòu)（Purchasing）包裝（Packaging）退貨處理（ReturnGoodsHandling）廢棄物處理（SalvageandScrapDisposal）運(yùn)輸管理（TrafficandTransportation）存儲(chǔ)管理（WarehousingandStorage）201.4物流活動(dòng)客戶服務(wù)決定了產(chǎn)出的水平和物流系統(tǒng)反應(yīng)的能力。運(yùn)輸沒(méi)有哪個(gè)現(xiàn)代企業(yè)可以在經(jīng)營(yíng)中不涉及原材料和產(chǎn)成品的移動(dòng)。庫(kù)存一般而言，瞬時(shí)生產(chǎn)或保證貨物送達(dá)客戶的時(shí)間要么無(wú)法實(shí)現(xiàn)，要么不可操作。庫(kù)存就成為供求之間的緩沖器。訂單處理從顧客收到產(chǎn)品或服務(wù)所耗用的總時(shí)間來(lái)看，訂單處理是一個(gè)重要因素，它也是啟動(dòng)產(chǎn)品運(yùn)輸和服務(wù)的活動(dòng)。21第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動(dòng)1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)221.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性物流成本很高分類占銷售額的比重（%）美元/擔(dān)運(yùn)輸存儲(chǔ)客戶服務(wù)/訂單處理管理費(fèi)用庫(kù)存持有成本（18%/年）總分撥成本3.342.020.430.411.727.65826.5218.064.582.7922.25867.71近年來(lái)實(shí)物分撥成本平均占銷售額的比重和費(fèi)用（美元/擔(dān)）231.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性人們對(duì)物流客戶服務(wù)的期望在提高LogFac為國(guó)內(nèi)企業(yè)總結(jié)了世界一流企業(yè)物流績(jī)效：對(duì)出運(yùn)的貨物，出錯(cuò)比率在千分之一以下；物流成本低于銷售額的5%；每年成品庫(kù)存的周轉(zhuǎn)次數(shù)為20次或以上；總的訂單周期為5個(gè)工作日；如果產(chǎn)品的售價(jià)超過(guò)每磅5美元，則運(yùn)輸成本為銷售收入的1%或以下。241.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性隨著企業(yè)更多地從全球視角來(lái)看待經(jīng)營(yíng)，世界各國(guó)產(chǎn)業(yè)的全球化和國(guó)際化都極大地依賴于物流管理水平和成本。此時(shí)，由于物流成本，尤其是運(yùn)輸成本，在企業(yè)總成本構(gòu)成中占的比重越來(lái)越大，物流在企業(yè)中起著越來(lái)越重要的作用。251.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性案例豐田公司在日本以外的25個(gè)國(guó)家有35個(gè)生產(chǎn)廠，年產(chǎn)汽車約90萬(wàn)輛。目前，豐田公司不僅在美國(guó)、日本、歐洲設(shè)廠生產(chǎn)汽車，而且在南美、南非、以及泰國(guó)、印度尼西亞、中國(guó)、馬來(lái)西亞和菲律賓等亞洲國(guó)家生產(chǎn)汽車。1993年，盡管公司出口減少了9%，但海外生產(chǎn)卻增加了16%。例如，在生產(chǎn)CAMRYS型汽車的肯塔基州喬治城，豐田公司將適時(shí)管理（JIT）的概念運(yùn)用于零部件的越洋供應(yīng)中。汽車零部件在日本被裝進(jìn)集裝箱，用船只穿越太平洋運(yùn)到美國(guó)西海岸，再裝上火車，轉(zhuǎn)運(yùn)到喬治城，補(bǔ)充到每天生產(chǎn)1000輛CAMRYS車的生產(chǎn)線上。送貨時(shí)間精確到秒，使得庫(kù)存保持在非常低的水平。由于供給線長(zhǎng)，相關(guān)的不確定因素多，對(duì)供給渠道的管理比完全在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)要更加小心謹(jǐn)慎。261.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性物流對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意義重大為了使其產(chǎn)品有別于競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，各企業(yè)都費(fèi)盡心機(jī)。當(dāng)管理者認(rèn)識(shí)到物流是企業(yè)成本的重要組成部分，且不同的物流決策會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈客戶服務(wù)水平的差異時(shí)，管理者就會(huì)有效地利用它進(jìn)入新市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額或增加利潤(rùn)。即好的供應(yīng)鏈管理不僅可以降低成本，還可以提升銷售額。271.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性物流管理顯著增加客戶價(jià)值如果產(chǎn)品或服務(wù)不能在客戶所希望消費(fèi)的時(shí)間、地點(diǎn)提供給客戶，它就沒(méi)有價(jià)值。當(dāng)企業(yè)花一定的費(fèi)用將產(chǎn)品運(yùn)到客戶處，或者保持一定數(shù)量的庫(kù)存時(shí)，對(duì)客戶而言，就產(chǎn)生了以前不存在的價(jià)值。這一過(guò)程與提高產(chǎn)品質(zhì)量或者降低產(chǎn)品價(jià)格一樣可以創(chuàng)造價(jià)值。281.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性案例某折扣店通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)商品目錄和雜志廣告銷售計(jì)算機(jī)軟件，他們希望能與本地零售商競(jìng)爭(zhēng)。由于他們可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。他們的運(yùn)作集中在一個(gè)地點(diǎn)，使用的是低成本的倉(cāng)庫(kù)型空間，而不是高成本的零售型空間。員工主要是電話訂購(gòu)的接線員和履行訂單、運(yùn)輸貨物的倉(cāng)庫(kù)管理人員。通過(guò)集中管理，庫(kù)存與銷售量的比率也保持在最低水平，同時(shí)還提供眾多的花色品種，保持很高的產(chǎn)品可得率。另一方面，零售商也有優(yōu)勢(shì)，大多數(shù)產(chǎn)品都可以即時(shí)供貨，對(duì)性急的客戶而言，這就抵消了折扣店的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。為了抵消本地零售商在交貨中的優(yōu)勢(shì)，折扣店承諾可以通過(guò)電話訂貨，并在當(dāng)天履行訂單，連夜利用航空快遞運(yùn)送貨物，在第二天早上送到客戶家中或工作地點(diǎn)。許多消費(fèi)者覺(jué)得這與本地零售商店購(gòu)買基本上一樣快，而且很多情況下還更方便。這樣，企業(yè)通過(guò)物流服務(wù)為繁忙的消費(fèi)者創(chuàng)造了價(jià)值。291.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性客戶不斷要求快速、個(gè)性化的反應(yīng)快餐店、自動(dòng)柜員機(jī)、隔夜包裹速度服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)上的電子郵件使得消費(fèi)者期望在越來(lái)越短的時(shí)間內(nèi)獲得商品和服務(wù)。此外，信息系統(tǒng)的改善和靈活地制造過(guò)程使得市場(chǎng)向大規(guī)模定制發(fā)展。301.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性案例戴爾公司是一家臺(tái)式電腦的生產(chǎn)商，可以按客戶的需要組裝帶有特定硬件的PC，甚至可以安裝其所需的軟件。比恩郵購(gòu)供公司通過(guò)商品目錄銷售服裝。除了提供通用尺寸的各式服裝外，還可買到根據(jù)客戶的身材修改后的服裝。同時(shí)，公司借助聯(lián)邦快遞公司快速供貨，且不另外收費(fèi)。311.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性案例日本自行車公司是日本電子業(yè)巨頭松下公司的一家子公司，該公司利用柔性制造技術(shù)生產(chǎn)自行車。這項(xiàng)技術(shù)使得工廠能夠以最小的啟動(dòng)成本從一種產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換到另一種產(chǎn)品的生產(chǎn)。松下自行車不像很多企業(yè)那樣大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)型號(hào)的自行車，并保有零售庫(kù)存，而是根據(jù)顧客的具體要求按18種型號(hào)生產(chǎn)超過(guò)1100萬(wàn)種公路自行車、賽車和山地車。和90min大規(guī)模生產(chǎn)的自行車相比，松下自行車?yán)萌嵝灾圃旒夹g(shù)需要3小時(shí)完成生產(chǎn)，但松下公司可以憑借向顧客提供個(gè)性化、獨(dú)一無(wú)二的自行車而取悅消費(fèi)者，同時(shí)將價(jià)格提到2倍以上。321.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)作中也應(yīng)用快速反應(yīng)理念來(lái)滿足服務(wù)需求?？焖俜磻?yīng)理念的應(yīng)用創(chuàng)造了營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)。331.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性案例零售商們正以驚人的比率倒閉。這種危機(jī)感促使薩克斯第五大道百貨公司將其銷售計(jì)劃與物流管理結(jié)合起來(lái)。如果按照在孟加拉國(guó)剪裁、在意大利縫制成衣，然后將成品運(yùn)到美國(guó)的豪華商店進(jìn)行銷售的模式，收益將十分顯著。對(duì)旺銷的產(chǎn)品來(lái)講，贏利與虧損之間可能只是7~10天的差別，所以必須依靠出色的物流服務(wù)使這些款式恰好在最需要的時(shí)候出現(xiàn)在賣場(chǎng)。那么薩克斯公司是怎樣做的呢？341.5物流/供應(yīng)鏈管理的重要性公司的69家商店僅由2個(gè)分撥中心供貨。一個(gè)在紐約州的揚(yáng)克斯，距離紐約市第五大街上薩克斯最大的商店很近，另一個(gè)在加利福尼亞的安大略，是供應(yīng)新潮前衛(wèi)的南加州市場(chǎng)的絕好位置。貨物在供應(yīng)渠道中快速移動(dòng)是盈利的重要保證。分撥中心24h日夜運(yùn)轉(zhuǎn)，分撥貨物。薩克斯公司80%的進(jìn)口貨物通過(guò)空運(yùn)到分撥中心，來(lái)自歐洲的貨物在揚(yáng)克斯處理，來(lái)自遠(yuǎn)東的貨物在安大略處理。兩個(gè)中心之間的貨物交換也通過(guò)空運(yùn)，每個(gè)營(yíng)業(yè)日，還在紐約和洛杉磯之間安排一個(gè)專用航班。分撥中心對(duì)各地商店的供貨采用了空運(yùn)和公路運(yùn)輸相結(jié)合的方法。35第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動(dòng)1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)361.6非制造業(yè)中的物流管理服務(wù)業(yè)盡管許多服務(wù)企業(yè)分撥的產(chǎn)品可能是無(wú)形的、非實(shí)物形態(tài)的，他們也常常要從事實(shí)物分撥活動(dòng)。醫(yī)院要想全社會(huì)提供急救服務(wù)、需要決定急救中心的地址。聯(lián)合包裹公司和聯(lián)邦快遞需要確定中轉(zhuǎn)站的位置和取貨、送貨路線。聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行需要選擇運(yùn)輸方式在各成員銀行之間運(yùn)送沖抵掉的支票。聯(lián)合衛(wèi)理公會(huì)教堂要決定所需教堂的數(shù)量、地點(diǎn)和規(guī)模來(lái)滿足不同場(chǎng)次規(guī)模和集會(huì)地點(diǎn)的要求，還要配備各部門的服務(wù)人員。371.6非制造業(yè)中的物流管理軍事盡管軍事后勤學(xué)中的問(wèn)題不同于企業(yè)物流管理，前者“客戶服務(wù)”要求極高，但二者之間共性很多，在物流發(fā)展的年代里前者會(huì)后者提供了很多有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。除一些大規(guī)模運(yùn)作所提供的管理經(jīng)驗(yàn)外，美國(guó)軍隊(duì)還通過(guò)諸如蘭德公司和海軍研究所這些機(jī)構(gòu)資助物流領(lǐng)域的研究。甚至于物流一次也源自于軍事用語(yǔ)。大規(guī)模軍事后勤最近的實(shí)例就是主要發(fā)生在美國(guó)和伊拉克之間的沖突，被認(rèn)為是有史以來(lái)規(guī)模最大的軍事后勤運(yùn)作。381.6非制造業(yè)中的物流管理環(huán)境人口增長(zhǎng)及其帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已促使我們關(guān)注環(huán)境問(wèn)題。無(wú)論是回收物、包裝物，運(yùn)輸危險(xiǎn)品，修理產(chǎn)品以供再銷售，物流管理者都是主要參與者。僅美國(guó)一個(gè)國(guó)家每年就產(chǎn)生超過(guò)1.6億噸的廢物，如果用10噸垃圾清理車裝運(yùn)，這些車輛排列的長(zhǎng)度可達(dá)地球到月球距離的一半。在德國(guó)，政府要求零售雜貨店在銷售點(diǎn)回收盛谷物的盒子。通常，消費(fèi)者購(gòu)買了產(chǎn)品后，打開盒子，將里面的產(chǎn)品倒入從家里帶來(lái)的容器中，隨后將空盒子扔進(jìn)垃圾箱，銷售者負(fù)責(zé)回收用過(guò)的盒子，重新包裝，投入使用，或者丟掉。39回收！易拉罐、塑料瓶、硬板紙可在沃爾瑪集章?lián)Q領(lǐng)環(huán)保袋

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時(shí)間：2013-02-21

東方網(wǎng)2月21日消息：“1個(gè)可樂(lè)瓶換1個(gè)章，集滿3個(gè)章，下月就好來(lái)?yè)Q一個(gè)環(huán)保袋！”今天上午，滬上22家沃爾瑪連鎖店同步啟動(dòng)“回收循環(huán)；綠色新生”大型環(huán)保公益試點(diǎn)項(xiàng)目，歡迎消費(fèi)者帶易拉罐、塑料瓶、硬板紙等家庭“三廢”來(lái)店統(tǒng)一回收，并鼓勵(lì)敲環(huán)保印章、換綠色環(huán)保袋。據(jù)悉，像這樣的“超市收廢”在全國(guó)還是首次?！俺惺諒U”后，廢品往何處去？據(jù)沃爾瑪中國(guó)公司事務(wù)高級(jí)總監(jiān)羅大銘介紹，他們?cè)跍?2個(gè)門店按國(guó)家規(guī)定設(shè)立再生資源回收網(wǎng)點(diǎn)，“收廢”后將統(tǒng)一回收給專業(yè)的再生資源回收公司新錦華?！笆諒U”活動(dòng)的全部所得，捐贈(zèng)給在滬同期開展的“環(huán)保社區(qū)我來(lái)建”高校征文活動(dòng)，供滬上10所高校學(xué)子實(shí)現(xiàn)自己設(shè)計(jì)的環(huán)保設(shè)想?！?.40第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動(dòng)1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)1.7企業(yè)中的物流管理傳統(tǒng)上，許多企業(yè)是圍繞營(yíng)銷和生產(chǎn)職能組織起來(lái)的。一般，營(yíng)銷意味著銷售產(chǎn)品，生產(chǎn)意味著制造產(chǎn)品。許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)這兩個(gè)職能的同時(shí)，又將諸如運(yùn)輸、采購(gòu)、財(cái)務(wù)和技術(shù)等其他職能活動(dòng)視為支持性部門。這種思維模式，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到生產(chǎn)或采購(gòu)與需求的時(shí)間和地點(diǎn)之間的那些活動(dòng)的重要性，即物流活動(dòng)。41421.7企業(yè)中的物流管理案例隨著買主的注意力轉(zhuǎn)向更加時(shí)尚化的國(guó)產(chǎn)和進(jìn)口轎車，卡迪拉克轎車的銷售受到排擠，通用企業(yè)公司希望通過(guò)提高客戶服務(wù)來(lái)增加銷售。由于顧客對(duì)過(guò)長(zhǎng)的交貨期感到不滿，卡迪拉克喪失了頗多銷售機(jī)會(huì)。調(diào)查顯示，10%~11%的銷售額因?yàn)闆](méi)有及時(shí)供應(yīng)現(xiàn)貨而未能實(shí)現(xiàn)。通用汽車公司針對(duì)佛羅里達(dá)周制定了一份試生產(chǎn)和分撥計(jì)劃。按照該計(jì)劃，在佛羅里達(dá)的區(qū)域性分撥中心將停放1500輛轎車，全天24小時(shí)隨時(shí)供應(yīng)州內(nèi)的汽車經(jīng)銷商。此外，底特律通用汽車的卡迪拉克生產(chǎn)廠將加速生產(chǎn)特殊定制的卡迪拉克，同時(shí)減少運(yùn)輸時(shí)間。按訂單生產(chǎn)的卡迪拉克將只需3周就能到達(dá)經(jīng)銷商的店里，而目前需要8~12周。通用企業(yè)公司希望在該計(jì)劃下經(jīng)銷商的庫(kù)存能夠降低50%。431.7企業(yè)中的物流管理生產(chǎn)/運(yùn)作：活動(dòng)舉例質(zhì)量控制詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)備維護(hù)產(chǎn)能計(jì)劃作業(yè)要求和標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷：活動(dòng)舉例促銷市場(chǎng)調(diào)查產(chǎn)品組合銷售隊(duì)伍管理邊緣活動(dòng)：生產(chǎn)計(jì)劃工廠選址采購(gòu)邊緣活動(dòng)：客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)包裝零售店選址物流：活動(dòng)舉例運(yùn)輸庫(kù)存訂單處理物料搬運(yùn)生產(chǎn)與物流的交叉領(lǐng)域營(yíng)銷與物流的交叉領(lǐng)域物流與生產(chǎn)、營(yíng)銷的交叉領(lǐng)域441.7企業(yè)中的物流管理邊緣活動(dòng)是指在一個(gè)職能部門內(nèi)無(wú)法進(jìn)行有效管理的活動(dòng)。之所以產(chǎn)生邊緣活動(dòng)是由于人為地將企業(yè)活動(dòng)分割給若干個(gè)獨(dú)立的職能部門負(fù)責(zé)。由于把外延更廣泛的企業(yè)目標(biāo)降級(jí)為單個(gè)職能部門的目標(biāo)，單純由一個(gè)職能部門來(lái)管理邊緣活動(dòng)可能會(huì)導(dǎo)致次優(yōu)的結(jié)果—目前企業(yè)通行的部門型組織結(jié)構(gòu)可能帶來(lái)的危機(jī)。要實(shí)現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)，需要建立促進(jìn)部門間合作的機(jī)制和鼓勵(lì)措施。就在管理人員理解跨部門物流管理的收益時(shí)，跨企業(yè)管理也受到了鼓舞。45第一章企業(yè)物流/供應(yīng)鏈管理1.1概述1.2企業(yè)物流的定義1.3供應(yīng)鏈1.4物流活動(dòng)1.5物流管理的重要性1.6非制造業(yè)中的物流/供應(yīng)鏈管理1.7企業(yè)中的物流管理1.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)461.8企業(yè)物流管理的目標(biāo)通過(guò)優(yōu)化物流活動(dòng)使企業(yè)在長(zhǎng)期內(nèi)得到盡可能高的投資回報(bào)。物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)對(duì)收入的影響；設(shè)計(jì)的運(yùn)作成本和資金要求。47習(xí)題假定某男式襯衣制造商在德克薩斯州的休斯頓設(shè)廠生產(chǎn)襯衣，生產(chǎn)成本為每件8美元（含原材料成本）。芝加哥是其主要市場(chǎng)，年需求為10萬(wàn)件。襯衣在休斯頓的定價(jià)為15美元，從休斯頓到芝加哥的運(yùn)輸、存儲(chǔ)費(fèi)用為5美元/擔(dān)。每件包裝后的襯衣重1磅。（1擔(dān)=110磅）公司還有另一種備選方案，公司可以在臺(tái)灣生產(chǎn)襯衣，每件成本4美元（含原材料成本）。每件襯衣的原材料重1磅，從休斯敦到臺(tái)灣，運(yùn)輸費(fèi)為2美元/擔(dān)。襯衣完工后，將直接運(yùn)往芝加哥，運(yùn)輸、存儲(chǔ)成本為6美元/擔(dān)。估計(jì)每件襯衣的進(jìn)口稅為0.5美元。問(wèn)題：從物流—生產(chǎn)成本的角度看，是否應(yīng)在臺(tái)灣生產(chǎn)襯衣？在進(jìn)行最后決策之前，除經(jīng)濟(jì)因素外，還需要考慮哪些其他因素？48第一部分第一章企業(yè)物流第二章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃49第二章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃2.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2物流管理戰(zhàn)略2.3物流規(guī)劃2.4選擇適當(dāng)?shù)那缿?zhàn)略502.1企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要對(duì)企業(yè)目標(biāo)作清晰描述。無(wú)論企業(yè)目標(biāo)是追求利潤(rùn)、生存、社會(huì)效益、投資回報(bào)、市場(chǎng)份額或是企業(yè)發(fā)展，都應(yīng)該對(duì)目標(biāo)有很好的理解。在前瞻的過(guò)程中，對(duì)非常規(guī)的戰(zhàn)略都應(yīng)該有所考慮。良好戰(zhàn)略的四個(gè)組成部分：客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)自身。512.1企業(yè)戰(zhàn)略提出可能契合企業(yè)需要的戰(zhàn)略通用電器公司的看法是在其所服務(wù)的每一市場(chǎng)爭(zhēng)第一或第二，否則就退出該市場(chǎng)；惠普公司設(shè)想為科學(xué)界提供服務(wù)；IBM要不斷重塑自我以保持競(jìng)爭(zhēng)力。接下來(lái)，企業(yè)就需要將寬泛的、概括性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為更細(xì)致的計(jì)劃。522.1企業(yè)戰(zhàn)略案例隨著Xerox公司復(fù)印機(jī)專利保護(hù)期的結(jié)束，企業(yè)不再擁有差異化的產(chǎn)品，因此施樂(lè)公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，要力爭(zhēng)成為復(fù)印機(jī)服務(wù)業(yè)的第一。StarKist食品公司采用的是供給戰(zhàn)略，企業(yè)購(gòu)買并包裝其自有船隊(duì)和簽約漁船捕獲的所有金槍魚。該戰(zhàn)略有助于使其成為金槍魚行業(yè)主要的包裝企業(yè)。2.1企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略帶動(dòng)各職能部門戰(zhàn)略的制定，因?yàn)楹笳甙谇罢咧?，只有?dāng)生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和物流部門制定的計(jì)劃滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略才會(huì)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)StarKist食品公司決定采用供給戰(zhàn)略時(shí)，營(yíng)銷和物流部門就要相應(yīng)調(diào)整計(jì)劃，控制可能出現(xiàn)的過(guò)剩庫(kù)存，也就是在必要時(shí)減價(jià)銷售金槍魚以降低庫(kù)存。5354第二章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃2.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2物流管理戰(zhàn)略2.3物流規(guī)劃2.4選擇適當(dāng)?shù)那缿?zhàn)略2.2物流管理戰(zhàn)略選擇好的物流管理戰(zhàn)略和制定好的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，需要很多創(chuàng)造性過(guò)程。有創(chuàng)建性的方法往往會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。55562.2物流管理戰(zhàn)略案例某辦公設(shè)備公司為節(jié)約維修服務(wù)的寶貴時(shí)間邁出了大膽的一步。按照以往的做法，服務(wù)中心派技術(shù)人員到客戶的維修地點(diǎn)。這樣，受過(guò)高級(jí)培訓(xùn)且薪水很高的技術(shù)人員要在往返途中花費(fèi)大量時(shí)間。該企業(yè)重新設(shè)計(jì)了物流系統(tǒng)，在全國(guó)各地設(shè)置供租借和替換的機(jī)器存貨。如果機(jī)器出現(xiàn)故障，企業(yè)就會(huì)將替換用的機(jī)器送往客戶所在地，有故障的機(jī)器則被送往服務(wù)中心進(jìn)行維修。新的系統(tǒng)不僅節(jié)約了維修成本，而且提高了客戶服務(wù)水平。美國(guó)醫(yī)院供應(yīng)公司開發(fā)設(shè)計(jì)出一套有效地采購(gòu)系統(tǒng)，該系統(tǒng)在每個(gè)客戶的辦公室設(shè)置終端。系統(tǒng)簡(jiǎn)化了并加快了客戶的訂貨過(guò)程，保證企業(yè)可以贏得更多的訂單。572.2物流管理戰(zhàn)略有人提出物流戰(zhàn)略有三個(gè)目標(biāo)：降低成本是戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)是將與運(yùn)輸和存儲(chǔ)相關(guān)的可變成本降到最低。減少資本指戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)是使物流系統(tǒng)的投資最小化。改進(jìn)服務(wù)一般認(rèn)為企業(yè)收入取決于所提供的物流服務(wù)水平。盡管提高物流服務(wù)水平將大幅度提高成本，但收入的增長(zhǎng)可能會(huì)超過(guò)成本的上漲。582.2物流管理戰(zhàn)略要使戰(zhàn)略有效果，應(yīng)制定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截然不同的服務(wù)戰(zhàn)略。案例PakerHannifin是生產(chǎn)封鉛和O型圈的企業(yè)，該企業(yè)憑借優(yōu)秀的物流服務(wù)贏得了市場(chǎng)。某客戶的采購(gòu)人員曾經(jīng)向公司的銷售人員展示了同一產(chǎn)品的兩張發(fā)票，一張來(lái)自PakerHannifin，一張來(lái)自其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格比PakerHannifin低8%。但是如果PakerHannifin為客戶保有服務(wù)中心，那么PakerHannifin就可以高價(jià)贏得一百萬(wàn)美元的生意。PakerHannifin滿足了客戶的要求，建立了服務(wù)中心，贏得了合同。客戶非常滿意，PakerHannifin也賺了很多，因?yàn)榉?wù)中心的運(yùn)營(yíng)成本只有銷售額的3.5%。592.2物流管理戰(zhàn)略“進(jìn)攻”（Proactive）型戰(zhàn)略常常因商業(yè)目標(biāo)和客戶服務(wù)需要而啟動(dòng)。物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)的其他部分就可以從“進(jìn)攻”型戰(zhàn)略中派生出來(lái)。案例當(dāng)卡夫集團(tuán)推出“牛眼”牌辣醬時(shí)，納比斯克的A-1牌肉醬正穩(wěn)坐市場(chǎng)頭一把交椅?？ǚ虻母?jìng)爭(zhēng)性舉動(dòng)威脅到納比斯克的特權(quán)，納貝斯克隨即推出A-1bold進(jìn)行反擊。企業(yè)供應(yīng)鏈超速運(yùn)轉(zhuǎn)，幾個(gè)月內(nèi)A-1bold就擺上了貨架。利用這一戰(zhàn)略，納比斯克成功地將“牛眼”擠出市場(chǎng)。如果沒(méi)有快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，“牛眼”這樣出色的產(chǎn)品就會(huì)有時(shí)間奪取市場(chǎng)份額。602.2物流管理戰(zhàn)略案例達(dá)美樂(lè)匹薩餅公司并不是匹薩餅市場(chǎng)的第一大公司，競(jìng)爭(zhēng)者還有必勝客和獨(dú)立的零售大軍。但達(dá)美樂(lè)承諾如果在訂餐后30min內(nèi)不能將匹薩餅送到消費(fèi)者家中，就像消費(fèi)者提供3美元的折扣，由此達(dá)美樂(lè)成為美國(guó)第二大匹薩餅連鎖店。弗瑞托杰伊公司以直達(dá)商店的送貨系統(tǒng)獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，阿特拉斯制門公司發(fā)現(xiàn)工業(yè)用門行業(yè)內(nèi)沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能在短于三個(gè)月內(nèi)為客戶生產(chǎn)門。阿特拉斯制進(jìn)入了該市場(chǎng)，以實(shí)現(xiàn)更短時(shí)間內(nèi)送貨為目標(biāo)制定戰(zhàn)略。2.2物流管理戰(zhàn)略物流系統(tǒng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行規(guī)劃，且要與整體物流規(guī)劃中的其他組成部分相互平衡。規(guī)劃的最后階段就是管理、控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。6162第二章物流戰(zhàn)略和規(guī)劃2.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2物流管理戰(zhàn)略2.3物流規(guī)劃2.4選擇適當(dāng)?shù)那缿?zhàn)略632.3物流規(guī)劃物流系統(tǒng)的個(gè)別環(huán)節(jié)：設(shè)施選址運(yùn)作戰(zhàn)略庫(kù)存管理信息系統(tǒng)物料搬運(yùn)運(yùn)輸管理規(guī)劃和控制方法組織企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略客戶服務(wù)要求整體物流規(guī)劃一體化物流管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)總體績(jī)效評(píng)估物流規(guī)劃的過(guò)程2.3物流規(guī)劃規(guī)劃層次物流規(guī)劃試圖回答做什么，何時(shí)做和如何做的問(wèn)題，涉及三個(gè)層面：戰(zhàn)略層面、策略層面和運(yùn)作層面。它們之間的主要區(qū)別在于計(jì)劃的實(shí)踐跨度戰(zhàn)略規(guī)劃（StrategicPlanning）是長(zhǎng)期的，時(shí)間跨度通常超過(guò)一年；策略規(guī)劃（TacticalPlanning）是中期的，一般短于一年；運(yùn)作規(guī)劃（OperationalPlanning）是短期的，每個(gè)小時(shí)或每天都要進(jìn)行的長(zhǎng)期決策。規(guī)劃的重點(diǎn)在于如何利用戰(zhàn)略性規(guī)劃的物流渠道快速、有效地運(yùn)送產(chǎn)品。64652.3物流規(guī)劃決策類型決策層次戰(zhàn)略層次策略層次運(yùn)作層次選址決策倉(cāng)庫(kù)、工廠、中轉(zhuǎn)站的數(shù)量、規(guī)模和位置庫(kù)存決策存貨點(diǎn)和庫(kù)存控制方法安全庫(kù)存的水平補(bǔ)貨數(shù)量和時(shí)間運(yùn)輸決策運(yùn)輸方式的選擇臨時(shí)租用設(shè)備運(yùn)輸路線、發(fā)貨安排訂單處理訂單錄入、傳輸和訂單處理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)客戶服務(wù)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)決定客戶訂單的處理順序加急送貨存儲(chǔ)決策選擇搬運(yùn)設(shè)備、設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)布局季節(jié)性存儲(chǔ)空間選擇、充分利用自有存儲(chǔ)空間揀貨和再存儲(chǔ)采購(gòu)決策發(fā)展與供應(yīng)商關(guān)系洽談合同，選擇供應(yīng)商，先期購(gòu)買

發(fā)出訂單，加急供貨規(guī)劃層次662.3物流規(guī)劃主要規(guī)劃領(lǐng)域客戶服務(wù)目標(biāo)設(shè)施選址戰(zhàn)略庫(kù)存戰(zhàn)略運(yùn)輸戰(zhàn)略客戶服務(wù)目標(biāo)運(yùn)輸戰(zhàn)略：運(yùn)輸方式運(yùn)輸路線/時(shí)間表運(yùn)輸批量/合并運(yùn)輸選址戰(zhàn)略：設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置制定各存儲(chǔ)點(diǎn)的供貨點(diǎn)將需求分派給各存儲(chǔ)點(diǎn)或供貨點(diǎn)自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)/公共倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存戰(zhàn)略庫(kù)存水平庫(kù)存分布控制方法2.3物流規(guī)劃對(duì)物流規(guī)劃問(wèn)題的理解解決物流規(guī)劃問(wèn)題的另一種方法就是將其視為抽象的節(jié)點(diǎn)與鏈連成的網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)中的鏈代表不同存儲(chǔ)點(diǎn)之間的貨物的移動(dòng)。存儲(chǔ)點(diǎn)(零售點(diǎn)、倉(cāng)庫(kù)、工廠、供應(yīng)商)就是節(jié)點(diǎn)。67682.3物流規(guī)劃規(guī)劃的時(shí)機(jī)需求不僅需求的水平極大地影響著物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，需求的地理分布也一樣?？蛻舴?wù)隨著客戶服務(wù)水平的提高，相關(guān)的成本會(huì)以更快的速率增長(zhǎng)。產(chǎn)品特征物流成本受某些產(chǎn)品特征影響很大，比如產(chǎn)品的重量、規(guī)格、價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。物流成本企業(yè)實(shí)物供給、實(shí)物分撥過(guò)程中產(chǎn)生的成本往往決定著物流系統(tǒng)重新規(guī)劃的頻率。定價(jià)策略商品采購(gòu)或銷售的定價(jià)政策發(fā)生變化，也會(huì)影響物流戰(zhàn)略。692.3物流規(guī)劃制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則1.總成本概念物流系統(tǒng)本身的范疇和物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)的核心都是關(guān)于效益悖反的分析，并由此引出總成本的概念。成本悖反就是指各項(xiàng)物流成本的變化模式常常表現(xiàn)出互相沖突的特征。解決沖突的辦法是：平衡各項(xiàng)活動(dòng)以使其達(dá)到整體最優(yōu)。702.3物流規(guī)劃總成本運(yùn)輸服務(wù)成本庫(kù)存成本鐵路卡車航空成本運(yùn)輸服務(wù)更快捷可靠運(yùn)輸成本和作為運(yùn)輸服務(wù)函數(shù)的庫(kù)存成本之間的沖突成本總成本運(yùn)輸、訂單處理和庫(kù)存成本失銷成本改進(jìn)客戶服務(wù)確定客戶服務(wù)水平成本總成本庫(kù)存成本運(yùn)輸成本增加存儲(chǔ)點(diǎn)確定物流系統(tǒng)內(nèi)倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量收益712.3物流規(guī)劃成本總成本庫(kù)存持有成本失銷成本平均庫(kù)存水平確定安全庫(kù)存水平成本總成本庫(kù)存持有成本生產(chǎn)成本生產(chǎn)周期和生產(chǎn)次序生產(chǎn)多個(gè)產(chǎn)品時(shí)，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)次序722.3物流規(guī)劃制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則2.多樣化分撥不要對(duì)所有產(chǎn)品提供同樣水平的客戶服務(wù)。這是物流規(guī)劃的一條基本原則。一般的企業(yè)分撥多種產(chǎn)品，因此要面對(duì)各種產(chǎn)品不同的客戶服務(wù)要求、不同的產(chǎn)品特征、不同銷售水平，也就意味著企業(yè)要在同一產(chǎn)品系列內(nèi)采用多種分撥戰(zhàn)略。732.3物流規(guī)劃案例某大型海產(chǎn)品制造商在圣路易斯建立了一座倉(cāng)庫(kù)。選擇該地點(diǎn)是因?yàn)檫\(yùn)輸成本最低。隨后的研究考慮了庫(kù)存合并對(duì)運(yùn)輸成本的影響，結(jié)果表明倉(cāng)庫(kù)的最佳位置在芝加哥。更加全面地進(jìn)行分析后得出的成本差異如此巨大，為此，公司賣掉已建造了一般的倉(cāng)庫(kù)，將庫(kù)存轉(zhuǎn)移到芝加哥。742.3物流規(guī)劃案例某小型專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)多種金屬防腐涂料。所有的產(chǎn)品都在同一地點(diǎn)生產(chǎn)。一項(xiàng)關(guān)于分撥網(wǎng)絡(luò)的研究建議該公司采用與以往不同的分撥模式。即所有構(gòu)成整車批量的產(chǎn)品直接從工廠運(yùn)到客戶所在地。所有的大訂單（占企業(yè)銷量的前10%）也由工廠直接向客戶供貨。其他運(yùn)輸批量小的產(chǎn)品，則從工廠或兩個(gè)具有戰(zhàn)略性選址的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)出。這一多樣化分撥戰(zhàn)略為企業(yè)節(jié)約了20%的分撥成本，同時(shí)保持了現(xiàn)有的物流客戶服務(wù)水平。752.3物流規(guī)劃制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則3.混合戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略概念與多樣化分撥戰(zhàn)略相類似：混合分撥戰(zhàn)略的成本會(huì)比純粹的或單一戰(zhàn)略的成本更低。雖然單一戰(zhàn)略可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，簡(jiǎn)化管理，但如果不同品種產(chǎn)品的體積、重量、訂單的規(guī)模、銷量和客戶服務(wù)要求差異巨大時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)不經(jīng)濟(jì)。混合戰(zhàn)略使企業(yè)針對(duì)不同產(chǎn)品分別確立最優(yōu)戰(zhàn)略，這樣往往比在所有產(chǎn)品類別之間取平均后制定的單一的、全球性戰(zhàn)略成本要低。762.3物流規(guī)劃案例某藥品和雜貨零售店因一項(xiàng)零售店并購(gòu)計(jì)劃導(dǎo)致銷售額急劇上升，需要擴(kuò)大分撥系統(tǒng)以滿足需要。一種設(shè)計(jì)是利用六個(gè)倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)全美約1000家分店。公司的戰(zhàn)略使全部使用自有倉(cāng)庫(kù)和車輛為各分店提供高水平的服務(wù)。擴(kuò)建計(jì)劃需要新建700萬(wàn)美元的倉(cāng)庫(kù)，用來(lái)緩解超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的倉(cāng)庫(kù)供給能力不足的問(wèn)題，該倉(cāng)庫(kù)主要供應(yīng)匹茲堡附近的市場(chǎng)，利用了最先進(jìn)的搬運(yùn)、存儲(chǔ)設(shè)備和流程降低成本。管理層已經(jīng)同意了這一戰(zhàn)略，且已開始尋找建新的倉(cāng)庫(kù)的地點(diǎn)。772.3物流規(guī)劃此時(shí)，公司又進(jìn)行了一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)研究。結(jié)果表明因?yàn)槠テ澅}(cāng)庫(kù)的設(shè)施運(yùn)營(yíng)成本提高，使得新建倉(cāng)庫(kù)節(jié)約的成本不足以補(bǔ)償700萬(wàn)美元的投資。雖然這一研究很有價(jià)值，但仍沒(méi)有解決公司需要額外存儲(chǔ)空間的問(wèn)題。有人向分撥副總裁建議采用混合戰(zhàn)略。除使用自有倉(cāng)庫(kù)之外，部分地利用公共倉(cāng)庫(kù)，這樣做的總成本比全部使用自有倉(cāng)庫(kù)的總成本要低。于是，企業(yè)將部分體積大的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移至附近的公共倉(cāng)庫(kù)，然后安裝新設(shè)備，騰出足夠的自有空間以滿足可預(yù)見(jiàn)的需求。新設(shè)備成本為20萬(wàn)美元，利用兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)供貨每年約帶來(lái)額外的運(yùn)輸費(fèi)用10美元。這樣，企業(yè)成功的避免了實(shí)行單一或純粹分撥戰(zhàn)略而可能導(dǎo)致的700萬(wàn)美元的巨額投資。782.3物流規(guī)劃制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則4.推遲分撥過(guò)程中運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和最終產(chǎn)品的加工時(shí)間應(yīng)推遲收到客戶訂單之后。形態(tài)推遲貼標(biāo)簽包裝組裝生產(chǎn)時(shí)間推遲792.3物流規(guī)劃推遲種類可能對(duì)推遲原則感興趣的企業(yè)類型貼標(biāo)簽以不同品牌銷售同一產(chǎn)品的企業(yè)產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值波動(dòng)大的企業(yè)包裝以幾種規(guī)格的包裝銷售同一產(chǎn)品的企業(yè)產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動(dòng)大的企業(yè)組裝銷售不同樣式產(chǎn)品的企業(yè)所銷售的產(chǎn)品若在組裝前運(yùn)輸，體積將大大縮小產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動(dòng)大的企業(yè)生產(chǎn)所銷售產(chǎn)品的大部分原材料隨處可得的企業(yè)產(chǎn)品單位價(jià)格高的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動(dòng)大的企業(yè)時(shí)間產(chǎn)品單位價(jià)值高的企業(yè)有眾多分撥倉(cāng)庫(kù)的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動(dòng)大的企業(yè)形態(tài)推遲時(shí)間推遲802.3物流規(guī)劃案例杰西潘尼公司定期在郵購(gòu)商品目錄零售中使用時(shí)間推遲戰(zhàn)略，從相對(duì)較少的幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)發(fā)出所訂購(gòu)的產(chǎn)品。宣威-威廉斯公司是零售油漆的商店，他們用較少的幾種基本顏色調(diào)制出各種顏色的油漆，提供給消費(fèi)者，而不是存儲(chǔ)已經(jīng)調(diào)制好的各種顏色的油漆（樣式推遲）。鋼鐵服務(wù)中心將標(biāo)準(zhǔn)形狀和規(guī)格的鋼鐵制品切割成客戶所需形狀、規(guī)格的產(chǎn)品（樣式推遲）。SW是一家生產(chǎn)繪圖軟件的公司，在其美國(guó)總部開發(fā)產(chǎn)品。為節(jié)約運(yùn)輸和庫(kù)存成本，該公司將寫有軟件的母盤運(yùn)往歐洲進(jìn)行復(fù)制，最終完成為歐洲市場(chǎng)的定制過(guò)程。（生產(chǎn)推遲）812.3物流規(guī)劃案例Starkist食品公司是一家生產(chǎn)金槍魚罐頭的企業(yè)，它改變了分撥戰(zhàn)略以利用推遲原則，降低庫(kù)存水平。該公司以前在加利福尼亞的罐頭廠包裝金槍魚，其包裝的產(chǎn)品中既有公司的標(biāo)簽，也有工廠自己的標(biāo)簽。隨后產(chǎn)品被運(yùn)往基層倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存。由于庫(kù)容量很小，無(wú)法儲(chǔ)存作為原料的金槍魚，所以在裝罐的時(shí)候必須決定兩種最終產(chǎn)品各占的比重。兩種標(biāo)簽下的最終產(chǎn)品沒(méi)有質(zhì)量差別。該企業(yè)在東海岸建了一個(gè)貼標(biāo)簽的車間來(lái)服務(wù)東部市場(chǎng)?，F(xiàn)將金槍魚包裝在沒(méi)有標(biāo)簽的罐頭里，稱作“白罐頭”，隨后運(yùn)到東海岸倉(cāng)庫(kù)。隨著市場(chǎng)對(duì)最終產(chǎn)品的需求越來(lái)越明確，企業(yè)就在“白罐頭”上貼標(biāo)簽，然后送到客戶手中。由于避免了某種特定標(biāo)簽的產(chǎn)品存貨過(guò)多或過(guò)少的情況，以此降低了庫(kù)存。822.3物流規(guī)劃制定戰(zhàn)略時(shí)的指導(dǎo)原則5.合并戰(zhàn)略規(guī)劃中，將小運(yùn)輸批量合并成大批量的經(jīng)濟(jì)效果非常明顯，其產(chǎn)生的原因是現(xiàn)行的運(yùn)輸成本—費(fèi)率結(jié)構(gòu)中存在大量規(guī)模經(jīng)濟(jì)。某公司在紐約州的羅切斯特建有一個(gè)主倉(cāng)庫(kù)