第四章戰(zhàn)略實(shí)施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化第三節(jié)戰(zhàn)略控制第四節(jié)戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。

組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工和整合。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素1.分工分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式。一般來(lái)講，企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，而且越專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素

1.分工（1）縱向分工

企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。（2）橫向分工

企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門(mén)以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素

2.整合整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與職能的手段。為此，企業(yè)必須建立組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)不同職能與事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以便有效地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略?？傊?，分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門(mén)結(jié)合起來(lái)。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【例題1?多選題】下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的表述中正確的有（）A.不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同B.組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合C.企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，分工程度就越高D.企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，會(huì)進(jìn)一步增加管理層次第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【答案】ABC【解析】當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)便會(huì)使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。選項(xiàng)D錯(cuò)誤。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)（一）縱向分工結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型（1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)

指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。有利于企業(yè)內(nèi)部的控制但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)

指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬?？梢约皶r(shí)地反映市場(chǎng)的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)

但容易造成管理的失控

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【例題2?多選題】下列屬于高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（）。A.較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制D.對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【答案】ACD【解析】高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【例題3?多選題】下列關(guān)于縱向分工結(jié)構(gòu)的表述中正確的有（）。A.縱向分工涉及選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的管理范圍B.一個(gè)3000人的企業(yè)有6個(gè)管理層次為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)C.高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)管理層次多，控制幅度窄D.扁平型結(jié)構(gòu)市場(chǎng)反應(yīng)快，但容易失控第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【答案】ACD【解析】縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度(管理幅度、管理范圍、控制跨度)，并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。選項(xiàng)A正確。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。從實(shí)際管理來(lái)看，擁有3000名員工的企業(yè)平均的管理層次一般為7個(gè)層次。如果某公司有8個(gè)管理層次，則為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)管理層次多。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。選項(xiàng)C正確。扁平型組織結(jié)構(gòu)管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬。選項(xiàng)D正確。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題：①集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。②中層管理人員人數(shù)③信息傳遞④協(xié)調(diào)與激勵(lì)第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)：（1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；（2）對(duì)報(bào)告線(xiàn)的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶(hù)；（3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；（4）危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；（5）有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（6）適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)集權(quán)的缺點(diǎn)：（1）高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求；（2）決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；（3）對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【提示】公司采用集權(quán)型還是分權(quán)型組織，并不是簡(jiǎn)單依據(jù)其采取的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型（如是事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是職能制結(jié)構(gòu)），其實(shí)，企業(yè)不僅應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，而且還應(yīng)對(duì)各個(gè)級(jí)別的權(quán)力做出適當(dāng)?shù)姆峙?。此外，決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。比如，分權(quán)型企業(yè)要想成功，其員工必須在實(shí)際中承擔(dān)責(zé)任，僅僅要求他們承擔(dān)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理這種文化的變化是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【例題4?多選題】我國(guó)東南沿海主營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的甲家族企業(yè)實(shí)行集權(quán)化管理。下列關(guān)于該企業(yè)集權(quán)型決策的特點(diǎn)表述正確的有()。A.不容易進(jìn)行職能間的協(xié)調(diào)B.常規(guī)決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)C.危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策D.對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【答案】BCD【解析】集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范（比如利用管理賬戶(hù)）；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專(zhuān)業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。集權(quán)決策的缺點(diǎn)：一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求；二是由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【例題5?多選題】甲公司是一家房地產(chǎn)中介公司，公司成立8年來(lái)順利渡過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，開(kāi)始步入成長(zhǎng)期。但自2013年以來(lái)，公司運(yùn)營(yíng)面臨重重問(wèn)題：公司的效益急劇下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，員工離職率增加等。公司王總知道這是公司組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，需要花時(shí)間對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷、優(yōu)化。于是他找來(lái)人力資源部經(jīng)理李華，請(qǐng)他沉下心去，在近期完成對(duì)公司組織架構(gòu)的診斷、優(yōu)化與再設(shè)計(jì)工作，并出具具體的方案直接向他匯報(bào)。李華在考慮公司縱向分工組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的管理問(wèn)題需要考慮的因素()。A.集權(quán)與分權(quán)B.中層管理人員人數(shù)C.信息傳遞D.協(xié)調(diào)與激勵(lì)

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【答案】ABCD【解析】縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題包括：（1）集權(quán)與分權(quán)；（2）中層管理人員人數(shù)；（3）信息傳遞；（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（二）橫向分工結(jié)構(gòu)1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型(★★★)從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類(lèi)型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門(mén)結(jié)構(gòu)）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)/直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)①含義創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。采用這種結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。這一結(jié)構(gòu)類(lèi)型的彈性較小并缺乏專(zhuān)業(yè)分工，其成功主要依賴(lài)于該中心人員的個(gè)人能力。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)/直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)②優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一③缺點(diǎn)它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的④適用范圍

只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的小型企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)①含義職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專(zhuān)門(mén)化又邁進(jìn)了一步。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專(zhuān)門(mén)單元的管理者。這樣，中心人物—首席執(zhí)行官的職責(zé)就變得更加細(xì)化，這反映了協(xié)調(diào)職能單元的需要，并更多地關(guān)注環(huán)境問(wèn)題和戰(zhàn)略問(wèn)題。這是一個(gè)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)②優(yōu)點(diǎn)

一是能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)二是有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高四是董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)

③缺點(diǎn)

一是由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題

二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧

三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突，各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作

四是等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度④適用范圍：適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【例題6?多選題】某日用制品公司最初只是一家普通的中型企業(yè)，產(chǎn)品僅限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售，經(jīng)過(guò)幾次變革，目前它已成為亞洲最大的花園用工具制造商。企業(yè)規(guī)模也由原來(lái)的幾十人發(fā)展到現(xiàn)在的上千人，但該公司強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一指揮，專(zhuān)業(yè)化分工”，強(qiáng)調(diào)明確崗位責(zé)任、權(quán)力等級(jí)和職能分工，強(qiáng)調(diào)交流和溝通正式化。下列屬于該公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括()。A.部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)更加容易B.相同職能集中執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)C.有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家D.工作效率較高

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【答案】BCD【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括:（1）能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家；（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；（4）便于董事會(huì)監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱(chēng)為事業(yè)部制。企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營(yíng)和職能責(zé)任。隨著復(fù)雜性的增加，通過(guò)多元化，事業(yè)部自身的戰(zhàn)略規(guī)劃責(zé)任會(huì)有所增加。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類(lèi)。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域（可將城市劃分成銷(xiāo)售區(qū)域）或國(guó)家區(qū)域。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

①優(yōu)點(diǎn)

一是在企業(yè)與其客戶(hù)的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠(chǎng)或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用。比如，可以削減差旅和交通費(fèi)用。三是有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)②缺點(diǎn)

一是管理成本的重復(fù)。比如，一個(gè)國(guó)家企業(yè)被劃分為十個(gè)區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域辦事處都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)。

二是難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線(xiàn)的企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的各類(lèi)為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。如果將某項(xiàng)工作按產(chǎn)品線(xiàn)劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就負(fù)責(zé)與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所有方面：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)等。

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2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

①優(yōu)點(diǎn)

一是生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合。

二是各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說(shuō)，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化。

三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

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②缺點(diǎn)

一是各個(gè)事業(yè)部者會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。

四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀(guān)念。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

品牌代表了一種獨(dú)特的市場(chǎng)地位。在進(jìn)行產(chǎn)品事業(yè)部制的同時(shí)，實(shí)行品牌事業(yè)部制也變得很有必要。在保留職能事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，品牌經(jīng)理還負(fù)責(zé)進(jìn)行品牌營(yíng)銷(xiāo)，而這會(huì)涉及到各個(gè)職能。品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類(lèi)似的優(yōu)缺點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，會(huì)增加管理成本和管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；處理不同的品牌部門(mén)與單一的生產(chǎn)部門(mén)之間的關(guān)系會(huì)變得尤為困難。

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3）客戶(hù)細(xì)分/市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷(xiāo)售部門(mén)和銷(xiāo)售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶(hù)。

另一種方式是，將不同類(lèi)型的市場(chǎng)按照客戶(hù)進(jìn)行劃分。

（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門(mén)結(jié)構(gòu)）將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（混合制組織結(jié)構(gòu)）該結(jié)構(gòu)是為處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題而設(shè)計(jì)該結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用每名員工擁有兩個(gè)直接上級(jí)：一名上級(jí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，另一名負(fù)責(zé)職能活動(dòng)第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（7）控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時(shí)，可能會(huì)實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面上，這時(shí)企業(yè)就會(huì)成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格?？毓善髽I(yè)可以是對(duì)某家企業(yè)進(jìn)行永久投資的企業(yè)，主要負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)和出售業(yè)務(wù)。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（8）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【例題7?多選題】甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國(guó)高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購(gòu)入了在國(guó)內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有（）。產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【答案】AC【解析】該公司涉及多個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì)有多個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)，可以企業(yè)產(chǎn)品的種類(lèi)為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專(zhuān)門(mén)單元的管理者，實(shí)行M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，所以，選項(xiàng)A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。

第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化一、企業(yè)文化的概念企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀(guān)、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來(lái)，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化二、企業(yè)文化的類(lèi)型(★★★)1）權(quán)力（Power）導(dǎo)向型掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。通常存在于家族式企業(yè)和剛開(kāi)創(chuàng)企業(yè)。2）角色（Role）導(dǎo)向型盡可能追求理性和秩序，強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。這種企業(yè)被稱(chēng)作官僚機(jī)構(gòu)，這類(lèi)文化最常見(jiàn)于國(guó)有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)。具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)的變革往往是循序漸進(jìn)，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，可能導(dǎo)致高效率，但不太適合動(dòng)蕩環(huán)境。第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化3）任務(wù)（Task）導(dǎo)向型管理者關(guān)心的是不斷的和成功地解決問(wèn)題，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)作出的貢獻(xiàn)。這類(lèi)企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的。主導(dǎo)思想是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)速度和靈活性，長(zhǎng)期保持會(huì)帶來(lái)高成本。4）人員（people）導(dǎo)向型企業(yè)存在的主要目的是為其成員的需要服務(wù)，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴(lài)于員工。常見(jiàn)于俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專(zhuān)業(yè)團(tuán)體和小型咨詢(xún)公司。第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化三、文化與績(jī)效（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑文化簡(jiǎn)化了信息處理。企業(yè)文化中的價(jià)值觀(guān)、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號(hào)，可以使員工的活動(dòng)集中于特定的有范圍的安排之中。文化補(bǔ)充了正式控制。文化對(duì)員工行為的控制是基于他們對(duì)企業(yè)的依附，而不