Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第1頁共21頁濰柴精益六西格瑪綠帶知識培訓——

GREENBELTTRAINING六西格瑪推進辦公室2009年08月Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第2頁共21頁六西格瑪概論

(Overview)

Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第3頁共21頁六西格瑪概念理解測量分析改善控制質量管理與六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷程六西格瑪?shù)慕榻B(定義/特征/成功因素)六西格瑪方法論推進戰(zhàn)略推進組織(黑綠帶的作用及責任)概述定義目錄Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第4頁共21頁學習目標本章的學習目標1.了解質量管理發(fā)展的歷程及六西格瑪?shù)钠鹪?.理解六西格瑪?shù)幕纠砟?.掌握六西格瑪水平的測算方法4.了解實現(xiàn)六西格瑪?shù)木唧w步驟5.了解濰柴六西格瑪組織架構Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第5頁共21頁質量管理國際化（ISO9000）統(tǒng)計質量控制階段Qualitycontrol（控制圖、SPC）全面質量管理TQM（全面、全過程、全員）卓越績效模式（質量獎）1900年1930年1960年1990年2000年質量檢驗階段Qualitytest(事后檢驗)邁向6σ六西格瑪產生的大背景質量管理的發(fā)展歷程Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第6頁共21頁質量檢驗階段

通過嚴格的檢驗（全檢、抽檢）來保證工序間和出廠的產品質量。

1.事后檢驗把關

---無法在生產過程中起到預防、控制的作用；

2.缺乏系統(tǒng)優(yōu)化的觀念---出現(xiàn)質量問題易扯皮、推諉。檢驗員的質量管理

Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第7頁共21頁統(tǒng)計質量控制階段---休哈特（美國）SPC

強調應用統(tǒng)計方法進行科學管理1.指導思想---將事后把關轉變?yōu)槭虑邦A防；2.控制方法---運用了數(shù)理統(tǒng)計的思考方法和檢驗方法；3.管理方式---由專職檢查員把關轉變?yōu)橛蓪I(yè)質量工程師和技術員進行控制。

但只限于制造和檢驗部門

Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第8頁共21頁全面質量管理---費根堡姆（美國）1.以顧客為關注焦點2.領導作用3.全員參與4.過程方法5.管理的系統(tǒng)方法6.持續(xù)改進7.以事實為基礎進行決策8.與供方互利的關系全面地、全過程的、全員參加的Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第9頁共21頁質量管理的創(chuàng)新1.從質量經營戰(zhàn)略的層面上關注質量

---從市場引導的被動生產轉向引導市場和引導消費的主動生產；

---形成“供方---企業(yè)---顧客”質量鏈，優(yōu)秀供方參與質量的開發(fā)。2.質量觀念的創(chuàng)新

---由關注產品的固有特性（滿足），提升到產品的魅力質量上（喜歡）；

---對“顧客”的理解，并不僅是產品和服務的接收者。而是將“顧客理念內部化”。

---內部顧客分為三類：職級顧客（上下級之間）、職能顧客（部門之間）和過程顧客（工序之間）。Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第10頁共21頁質量管理的國際化技術法規(guī)、標準以及合格評定程序等，是質量管理的基礎性、實質性內容，采用國際通用的標準和準則，使傳統(tǒng)的質量管理必然跨越企業(yè)和國家的范圍而國際化；

全球出現(xiàn)的ISO9000、TS16949熱以及種類繁多的質量認證制度等，從一個側面展現(xiàn)了質量管理的國際化。Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第11頁共21頁卓越績效管理模式Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第12頁共21頁質量管理大師（休哈特-控制圖）W.A.Shewhart（愛德華·戴明-質量信條十四點

）（朱蘭-質量三部曲）(克勞斯比-“零缺陷”理論)Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第13頁共21頁1987采用6sigma摩托羅拉六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷程全面質量管理時代TQM80900019846sigmaConcept史密斯1987關于6sigma本質的書籍海里1988摩托羅拉馬爾科姆.波多里奇授予品質經營獎1994DMAIC戰(zhàn)略海里1994愛立信導入6sigma海里和斯特勞2000都彭創(chuàng)出價值為中心的6sigma海里和林賽曼2007濰柴導入六西格瑪管理19906sigmaSSRI設立海里1995韋爾奇6sigma導入到GE2001卡特彼勒全球導入6sigma20046sigma傳播至全球Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第14頁共21頁第14頁共頁20世紀80年代左右，摩托羅拉處于被吞噬的危機之中：在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。20世紀80年代左右甚至整個美國放棄了彩電的生產。

一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后，很快投入了生產，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

1987年，摩托羅拉創(chuàng)立了六西格瑪質量管理。1989年，摩托羅拉公司獲得了美國馬爾科姆.鮑德里奇國家質量管理獎。為什么要進行六西格瑪管理?摩托羅拉的回答是為了生存為了生存六西格瑪?shù)钠鹪碅llrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第15頁共21頁

追求雙贏的探索之旅高質量？低成本？雙贏的選擇存在嗎？顧客滿意程度最大化產品利潤最大化研究表明：高質量=低成本產品的返修率哪怕是千分之一，對一個用戶來說就是百分之百！這就是你的損失高質量低成本產品利潤最大化六西格瑪?shù)钠鹪碅llrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第16頁共21頁六西格瑪在摩托羅拉摩托羅拉的絕對目標——產品質量達到六西格瑪標準摩托羅拉的相對目標——每兩年提高（改進）10倍，每年改進68%從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，取得了以下變化：

-銷售額增長5倍，利潤每年增加20%-實施6方法帶來的節(jié)約額累計達140億美元

-股票價格平均每年上漲21.3%Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第17頁共21頁六西格瑪培訓計劃是GE下一個世紀領導層得以產生繁衍的園地。六西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓方法，它勝過到哈佛工商學院就讀，也勝過到克頓維爾進修。它教會你一種完全與眾不同的思維方式。

———杰克·韋爾奇六西格瑪管理是通用電氣持續(xù)發(fā)展的保證，

是GE的管理精髓，是韋爾奇的制勝法寶。1999年4月六西格瑪在通用電氣Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第18頁共21頁通用電氣用于六西格瑪?shù)耐顿Y與收益的比較單位：億美元六西格瑪在通用電氣Allrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第19頁共21頁摩托羅拉Motorola

-

1987

德州儀器Texas

Instruments

-

1988

ABB

(Asea

Brown

Boveri)

-

1993

霍尼韋爾Allied

Signal/Honeywell

-

1994

通用電氣General

Electric

-

1995

科達Kodak

-

1995

西屋Westinghouse

-

1996西門子Siemens

(partial

&

manufacturing

only)

-

1997

諾基亞Nokia

-

1997

索尼Sony

–

1997

花旗銀行Citibank

1999

A

–

1999

東芝Toshiba

(MI2001)

三星Samsung

哪些跨國企業(yè)是六西格瑪獲益者？六西格瑪?shù)耐茝VAllrightsreserved?2009,sixsigmaofficeGB-第20頁共21頁聯(lián)想中興寶鋼山工濟鋼海爾中遠嘉陵華為海南航空招商銀行濰柴