回顧環(huán)節(jié)1、馬斯洛的需求層次理論？2、赫茨伯格雙因素理論？3、什么是期望理論？4、什么是公平理論？5、什么是強(qiáng)化理論？6、有哪些激勵(lì)方法？第十四章控制原理與方法控制系統(tǒng)的構(gòu)成控制的過程和基本原則控制類型常見的經(jīng)營控制方式本章導(dǎo)入：扁鵲見蔡桓公（新編）第一節(jié)控制系統(tǒng)的建立一、控制系統(tǒng)的構(gòu)成1、控制的對象：控制什么要建立控制體系，首先應(yīng)該明白控制的對象，即明確控制什么從橫向看：人、財(cái)、物、時(shí)間、信息從縱向看：部門、車間、班組、崗位從控制的階段看：產(chǎn)、供、銷從控制內(nèi)容看：能力、行為、態(tài)度、業(yè)績一、控制系統(tǒng)的構(gòu)成2、控制目標(biāo)體系：要求控制在怎樣的范圍內(nèi)任何控制活動(dòng)都是有一定的目標(biāo)取向控制的目標(biāo)體系常常以各種形式的控制標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)出來(6西格瑪)控制應(yīng)服從與組織發(fā)展的總體目標(biāo)一、控制系統(tǒng)的構(gòu)成3、控制的方法和手段包括控制的方法、手段和管理標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)組織應(yīng)視其不同的情境選用相應(yīng)的控制方法和手段。學(xué)校（不坐班）公司（靈活坐班）政府（嚴(yán)格坐班）一、控制系統(tǒng)的構(gòu)成4、控制的主體：誰來履行控制的職責(zé)組織控制的主體是各級管理者及其所屬的職能部門控制主體的控制水平高低決定了一個(gè)控制系統(tǒng)的控制水平；二、控制的基本前提有計(jì)劃有一個(gè)科學(xué)的、切實(shí)可行的計(jì)劃。有效的控制是建立在科學(xué)的計(jì)劃基礎(chǔ)之上的；控制工作本身也需要有計(jì)劃地進(jìn)行。控制要以計(jì)劃為依據(jù)，有計(jì)劃、有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行

控制與其他管理職能之間存在著密切的關(guān)系，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)職能是控制的基礎(chǔ)，控制是在這三者的基礎(chǔ)上對具體組織活動(dòng)進(jìn)行檢查和調(diào)整的過程，離開一定的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)，控制就無法正常進(jìn)行。有組織有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)或崗位。如果沒有專門的控制機(jī)構(gòu)，就難以防止執(zhí)行和管理部門因自己的切身利益而出現(xiàn)制造假象、報(bào)喜不報(bào)憂等情況有領(lǐng)導(dǎo)有暢通的信息反饋渠道

信息反饋的速度、準(zhǔn)確性如何，直接影響到控制指令的正確性和糾偏措施的準(zhǔn)確性。控制小案例洋快餐“麥當(dāng)勞”的食品制作完全是標(biāo)準(zhǔn)化的：一磅肉的脂肪含量必須少于19%；小面包的寬度只能是3.5英寸；每個(gè)漢堡包中的洋蔥不能超過0.25盎司。食品出爐后的存放時(shí)間也有明確的規(guī)定，油炸食品7分鐘，漢堡包10分鐘，咖啡30分鐘，超過規(guī)定時(shí)間，所有的食品都將仍掉，等等。正是這些標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，才使得消費(fèi)者能在世界各地的麥當(dāng)勞店堂里吃到相同質(zhì)量口味的食品。第二節(jié)控制的過程與原則一、控制的基本過程1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以計(jì)劃和目標(biāo)為依據(jù)目標(biāo)是最主要的關(guān)鍵點(diǎn)對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有重大影響的因素和環(huán)節(jié)，都是應(yīng)加以控制的關(guān)鍵點(diǎn)。2、衡量實(shí)際業(yè)績控制的目的不是為了衡量績效，而是為了達(dá)到預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)不明確會(huì)怎樣？標(biāo)準(zhǔn)不清會(huì)導(dǎo)致效率低下、工作質(zhì)量不符合要求和上下級挫折感請你把這份文件打一下分配任務(wù)時(shí)你怎么還沒有打好？一天后我還以為你周未才要··你怎么打成這樣？你又沒有說要怎樣驗(yàn)收時(shí)最終結(jié)果我真沒用氣死我了！一、控制的基本過程3、進(jìn)行差異分析實(shí)際業(yè)績同控制標(biāo)準(zhǔn)之間的比較搞清原因是采取相應(yīng)措施的前提偏差可分為正偏差與負(fù)偏差4、采取糾偏措施（1）改進(jìn)工作方法（2）改進(jìn)組織和領(lǐng)導(dǎo)工作（3）調(diào)整或修改原有計(jì)劃二、控制的基本原則1、重點(diǎn)原則：抓住活動(dòng)中的重點(diǎn)進(jìn)行控制關(guān)鍵目標(biāo)、薄弱環(huán)節(jié)和例外是管理者控制的重點(diǎn)（1）關(guān)鍵目標(biāo)總經(jīng)理應(yīng)該直接控制1-3個(gè)大客戶（2）薄弱環(huán)節(jié)木桶原理（3）例外情況泰羅指出，在例外原則之下，“經(jīng)理只接受有關(guān)超過常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)的所有例外情況的決策?！倍⒖刂频幕驹瓌t2、及時(shí)性原則高效率的控制系統(tǒng)，要求能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取控制措施。一旦喪失時(shí)機(jī)，即使提供再準(zhǔn)確的信息也徒勞。二、控制的基本原則3、靈活性原則未來的不可預(yù)測性始終是一個(gè)客觀的存在控制應(yīng)保證在發(fā)生某些未能預(yù)測到的事件的情況下，如環(huán)境突變、計(jì)劃疏忽、計(jì)劃失敗等情況下，控制仍然有效，因此要有靈活性。二、控制的基本原則4、經(jīng)濟(jì)性原則控制是一項(xiàng)需要投入大量的人力、物力和財(cái)力的活動(dòng)，其耗費(fèi)之大正是今天許多應(yīng)予控制的問題沒有加以控制的主要原因之一?？刂瓢咐治鲽欉\(yùn)公司制定一條規(guī)定，在公路上的最高車速限定在每小時(shí)55英里，因?yàn)榘衍囁俳迪聛恚镜钠统杀究梢怨?jié)約10％以上。但是，那些卡車司機(jī)們對這條新規(guī)定大為不滿，因?yàn)樗麄儗幵搁_快車，以便在一裝一卸之間有更多的時(shí)間隨意逗留。公司為了確認(rèn)司機(jī)們在路上遵守新的車速規(guī)定，保證汽油能省得下來，就在每臺運(yùn)貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與跑時(shí)。而以前只有車上那個(gè)計(jì)程儀是唯一的憑證，它說明不了什么問題，裝卸中途耽擱或消磨掉的時(shí)間，很容易聽?wèi){司機(jī)編造。

不出所料，卡車司機(jī)們以種種理由來對抗公司的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車速記錄得不準(zhǔn)確，實(shí)耗時(shí)間記錄儀也沒有反映真實(shí)的路況，一裝一卸之間的耽掏，他們不能負(fù)責(zé)，因?yàn)槭谴a頭上裝卸貨物太慢的緣故。問題：假如你是鴻運(yùn)公司的經(jīng)理，你怎樣來讓卡車司機(jī)們接受這套新的控制措施呢?第三節(jié)控制類型事前控制保證某項(xiàng)活動(dòng)有明確的績效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。事中控制及時(shí)處理例外情況、糾正工作中發(fā)生的各種偏差。事后控制把好最后一關(guān)，并根據(jù)對實(shí)際工作績效的評價(jià)，為未來的事前和事中控制打下基礎(chǔ)。

按照其控制點(diǎn)的不同預(yù)防性控制是為了避免產(chǎn)生錯(cuò)誤和盡量減少今后的糾正活動(dòng)，防止資金、時(shí)間和其他資源的浪費(fèi)。采用糾正性控制的目的是，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)采取措施使行為或活動(dòng)返回到事先確定的或所希望的水平。

根據(jù)控制的性質(zhì)前饋控制通過情況觀察、規(guī)律的掌握、信息的分析、趨勢的預(yù)測，預(yù)計(jì)未來可能發(fā)生的問題，在其未發(fā)生前即采取措施加以防止。反饋控制是根據(jù)過去的情況來指導(dǎo)現(xiàn)在和將來，從組織活動(dòng)進(jìn)行過程中的信息反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，通過分析原因，采取相應(yīng)措施糾正偏差。按照控制信息的來源集中控制

分層控制分散控制

按所采用的控制方式扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?/p>

管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。第四節(jié)控制的阻力及其防范一、人們反對控制的原因1、過分的控制：一般地，人們越是感到控制過分，反對和抵制控制的情緒也就越劇烈。2、不恰當(dāng)?shù)目刂泣c(diǎn)或控制方法：即使不是面面俱到的控制，如果控制點(diǎn)選擇不當(dāng)，也會(huì)遭到反對和抵制?？刂品椒ú划?dāng)也會(huì)導(dǎo)致人們對控制不滿。3、不公平的報(bào)酬：有時(shí)人們反對控制是因?yàn)楣芾碚呶茨芨鶕?jù)考評的結(jié)果給予公平獎(jiǎng)懲4、責(zé)任制度問題：若職責(zé)不明，就容易被一部分人鉆空子，通過千方百計(jì)地推卸自己的責(zé)任，反對和抵制組織對自己的控制。道路以目二、抵抗控制的表現(xiàn)形式當(dāng)人們反對控制時(shí)，常常會(huì)以以下幾種方式表現(xiàn)出來1、對抗某項(xiàng)制度；2、提供片面的或錯(cuò)誤的信息；3、制造控制的假象——一切正常；4、故意怠工與破壞。課堂問題：如何應(yīng)對考勤？三、管理者消除控制阻力的方法1、建立有效的控制系統(tǒng)要想進(jìn)行順利而有效的控制，就必須從一開始就建立一個(gè)高效率的控制系統(tǒng)。2、讓盡可能多的人參與控制參與可減少和避免人們對變革的阻力。3、采用目標(biāo)管理采用目標(biāo)管理可減少人們對控制的反對和抵觸情緒。4、建立記錄備查制度建立平時(shí)各方面的記錄備查制度可減少人們對控制的反對情緒?？刂瓢咐?995年2月27日，國際金融界傳來令人震驚的消息，具有233年悠久歷史的英國巴林銀行宣布倒閉。而這一切源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅20多歲的交易員尼克.里森的違規(guī)操作。在里森任職的三年里，他給巴林銀行造成了８.６億英鎊的損失，這幾乎是整個(gè)巴林集團(tuán)資本的兩倍。人們不禁要問：巴林銀行對里森的行為難道一無所知？銀行是否讓里森鉆了空子？年輕的里森在巴林銀行被視為期貨和期權(quán)方面的專家，１９９２年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。從１９９２年７月起，他利用一個(gè)擱置不用的“８８８８８”帳戶大量制造假帳。在這期間，總部雖然多次來查帳，但都被里森搪塞過去了。即使在１９９５年１月１１日，新加坡期貨交易所的審計(jì)和稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他們對維持“８８８８８”帳戶所需資金問題的一些疑慮，而且此時(shí)里森已需要倫敦每天匯入１０００多萬英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒有引起足夠的重視。連里森本人也說：“對于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議，倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假造的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對的，但他們?nèi)匀恢Ц哆@些錢?！狈治雠c研討：1．巴林銀行倒閉的主要原因是什么？2．試分析沒有迅速糾錯(cuò)的功能體系的后果。第五節(jié)常見的經(jīng)營控制方式一、財(cái)務(wù)控制通過對一個(gè)組織中資金運(yùn)動(dòng)狀況的監(jiān)督和分析，對組織中各個(gè)部門、人員的活動(dòng)和工作實(shí)施控制。財(cái)務(wù)控制主要致力于資金的合理運(yùn)用和增值。舉例假設(shè)張先生于2013年12月獲得年終獎(jiǎng)金18500元，并發(fā)放當(dāng)月工資3000元；李先生當(dāng)月月工資同樣也為3000元，于年底獲得年終獎(jiǎng)金19100元。誰實(shí)際到手的錢多呢？張先生的個(gè)人所得稅：[18500－（3500－3000）]÷12=1500，適用的稅率為3％，速算扣除數(shù)為0；應(yīng)納稅額=18000×3％－0=540元，張先生稅后所得為18500-540=17960元。李先生的個(gè)人所得稅：[19100－（3500－3000）]÷12=1550，適用稅率為10％，速算扣除數(shù)為105；應(yīng)納稅額=[19100－（3500－3000）]×10％－105=1755，李先生的稅后所得為19100-1755=17345元。二、時(shí)間控制要求組織對其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的各項(xiàng)工作，作出合理的安排，以求按期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖1）如果在21周的時(shí)間內(nèi)不能完成這個(gè)項(xiàng)目，就要賠償200萬美金。2）如果在19周內(nèi)完成的話，可以追加50萬美金作為獎(jiǎng)勵(lì)。問題：賠償？獲獎(jiǎng)？三、數(shù)量和質(zhì)量控制一個(gè)問題的兩個(gè)方面例如：發(fā)表論文四、安全控制人身安全控制核心是控制各種職業(yè)病和工傷事故的發(fā)生如：肺重金屬中毒財(cái)產(chǎn)安全控制變質(zhì)、丟失資料安全控制保密工作2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.30控制案例—項(xiàng)目管理應(yīng)用2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.31（1）項(xiàng)目概況項(xiàng)目名稱：B國高速公路工程施工項(xiàng)目42公里的標(biāo)段工期：1995年7月23日開工，1999年8月23日竣工合同金額：3848萬美元投資方：亞行貸款為主，B國當(dāng)?shù)卣曰I資金為輔業(yè)主方：B國P省交通公路局項(xiàng)目咨詢（監(jiān)理）：兩個(gè)歐洲工程咨詢公司和B國一家咨詢公司組成的三方聯(lián)營體工程承包商：中國某工程公司2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.32（2）問題的產(chǎn)生-1995年7月23日工程開工，工程進(jìn)展較為順利

1996年8月8日開始鋪設(shè)42公里的瀝青混凝土

1997年4月，已完成其中35公里，工程進(jìn)度形勢一片大好!問題突然產(chǎn)生：已鋪設(shè)的路面出現(xiàn)大面積的裂紋，并有不斷擴(kuò)展的趨勢！1997年4月28日，咨詢（監(jiān)理）方面勒令該路段施工停工！2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.33（3）可能的結(jié)果是什么？如果該問題不能夠得到及時(shí)妥善的解決，會(huì)給該工程公司帶來什么后果呢？質(zhì)量：施工質(zhì)量不合格，影響承包商的聲譽(yù)，以及今后在該國項(xiàng)目的投標(biāo)。成本：如果重建，成本增加，整個(gè)項(xiàng)目虧損；時(shí)間：工期緊張，不能按期完工；項(xiàng)目失??！2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.34（4）如果您是項(xiàng)目的決策者，您認(rèn)為應(yīng)該采取怎樣的應(yīng)對策略？

認(rèn)清問題的復(fù)雜性和嚴(yán)重性，需要較長的時(shí)間才能解決成立了以項(xiàng)目經(jīng)理為首的“問題處理小組”，全權(quán)決策和處理；轉(zhuǎn)移閑置人力和施工設(shè)備，詳細(xì)記錄請從各利益方角度出發(fā)分析，調(diào)動(dòng)一切積極因素，分析問題發(fā)展的各種可能，并提出解決問題的思路！（課堂小組討論5分鐘，分組匯報(bào)）2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.35（5）利益相關(guān)人的立場分析業(yè)主方：目標(biāo)是用盡可能少的資金得到質(zhì)量合格的公路，其中業(yè)主方的項(xiàng)目經(jīng)理是最關(guān)鍵也是最敏感的角色（希望按工期完工，且保證質(zhì)量）咨詢（監(jiān)理）方：應(yīng)該中立和公正，對工程質(zhì)量負(fù)有監(jiān)督和控制的責(zé)任。從其自身利益出發(fā)，不希望看到由于施工質(zhì)量問題而造成路面破壞的現(xiàn)象，否則對其聲譽(yù)也會(huì)帶來影響。建設(shè)方（施工承包）：最不愿意看到的情況。2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.36（6）分析問題可能的原因及其責(zé)任情況一：道路開裂是因?yàn)槌邪淌┕べ|(zhì)量未達(dá)到規(guī)范要求，則承包商將承擔(dān)一切責(zé)任。情況二：道路開裂是由于設(shè)計(jì)問題產(chǎn)生的。無法滿足當(dāng)?shù)赝临|(zhì)、環(huán)境以及流量等要求，則所有責(zé)任由業(yè)主承擔(dān)！情況三：道路開裂部分原因是承包商施工質(zhì)量造成，但主要原因是設(shè)計(jì)缺陷，則由業(yè)主和承包商共同承擔(dān)責(zé)任。2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.37（7）問題解決的思路目標(biāo)原則：保三、爭二、避一。采取的手段：爭取咨詢方和我方達(dá)成共識（因?yàn)殡p方有一定的共同的利益和目標(biāo)）。采取的方法：調(diào)查產(chǎn)生問題的原意，尋找機(jī)會(huì)減少損失；整理各種測量數(shù)據(jù)（施工質(zhì)量數(shù)據(jù)），為日后索賠做好必要的準(zhǔn)備；密切關(guān)注各方的舉動(dòng)2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.38（8）第一回合結(jié)果1997年6月：咨詢方指出是“設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)問題”

1997年11月：業(yè)主方指出是“施工質(zhì)量差和咨詢監(jiān)理控制力度不大”；

1997年11月：承包商出示現(xiàn)場數(shù)據(jù)報(bào)告表明施工質(zhì)量完全達(dá)到合同規(guī)范和要求。三方各抒己見，分歧太大，無法達(dá)成共識，不歡而散！項(xiàng)目處于停工狀態(tài)！2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.39（9）問題發(fā)展1997年12月，亞行現(xiàn)場視察，表示承包商的報(bào)告可以接受！

1997年12月：業(yè)主方表示可以考慮亞行的意見，但是需要請第三方鑒定；三方達(dá)成協(xié)議，決定聘請第三國中立的專家獨(dú)立做現(xiàn)場試樣報(bào)告，根據(jù)報(bào)告結(jié)果協(xié)商處理。1998年2月，美國公路專家到達(dá)現(xiàn)場開始調(diào)查。2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.40（10）第二回合成果

由第三方機(jī)構(gòu)提交了《42公里段瀝青混凝土過早破壞的根本原因調(diào)查報(bào)告》，指出“根本原因在于設(shè)計(jì)缺陷”；同時(shí)指出“3公里土方施工質(zhì)量不合格”；在此基礎(chǔ)上提出《42公里段補(bǔ)救措施建議》，建議：*3公里重建，32公里修補(bǔ)，費(fèi)用由承包商負(fù)責(zé)；*42公里全線路面加厚，費(fèi)用由業(yè)主承擔(dān)；承包商建議暫時(shí)擱置3公里問題!業(yè)主堅(jiān)持全盤接受中立專家的建議！爭端再起！2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.41（11）推進(jìn)達(dá)成第二回合決議

問題得到很好解決，加厚的利潤超過修補(bǔ)的費(fèi)用，同時(shí)為工期補(bǔ)償提供了有力的條件。42公里施工便道危機(jī)惡化業(yè)主迫于壓力同意擱置3公里問題權(quán)威針對3公里作了專題研究業(yè)主和咨詢決定移走3公里路面請業(yè)主和咨詢檢查質(zhì)量咨詢批復(fù)3公里修補(bǔ)的變更指令2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.42（12）鞏固和擴(kuò)大成果

承包商制訂了加厚路段的標(biāo)價(jià)，業(yè)主同意接受。結(jié)果：三方經(jīng)校對、會(huì)談，確定提價(jià)20%，承包商獲得超額利潤！承包商私下積極斡旋，促進(jìn)全路段加厚（旨在：增加工程量）業(yè)主決定加厚其他路段（不僅僅是42公里路段，）承包商表示承擔(dān)加厚工程（旨在：為加價(jià)爭取主動(dòng)）原則：承包商的積極主動(dòng)使其處于主動(dòng)地位！2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.43（13）最終結(jié)果1999年2月，42公里全線竣工

1999