1.項(xiàng)目組織論概述本章內(nèi)容：2.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式與選擇3.組織分工與工作流程組織4.項(xiàng)目目標(biāo)控制基本原理第二章項(xiàng)目管理的組織理論引例：工程項(xiàng)目組織的抱怨某一個從事人工智能技術(shù)研發(fā)的上市公司，因公司發(fā)展需要修建一座科研大樓，該公司成立了以工程部經(jīng)理為項(xiàng)目經(jīng)理的科研大樓項(xiàng)目。該項(xiàng)目部的成員主要來自工程部，也有來自財務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)資金管理的財務(wù)人員，以及來自人事部負(fù)責(zé)項(xiàng)目人事管理工作的職員。工程進(jìn)入施工階段后，為保證后續(xù)施工連續(xù)進(jìn)行，必須事先采購大量的材料。當(dāng)工程部的職員將材料采購計劃報給主管工程財務(wù)的人員時，他們認(rèn)為大量地提前采購材料加大了資金成本，這將影響到財務(wù)部資金管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此他們拒絕為提前采購提供資金，為此他們之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧。項(xiàng)目經(jīng)理也很快地對人事部門的工作產(chǎn)生了意見，他抱怨人事部門在人員安排上不及時，有時在人員數(shù)量的安排上不能滿足項(xiàng)目施工的需要，甚至開始懷疑他們的工作效率了，而人事部門的工作人員則感到很委屈，他們認(rèn)為造成上述情況的責(zé)任在工程部，因?yàn)楣こ滩繘]有給人事部及時提供人力資源計劃。人事部經(jīng)理認(rèn)為，項(xiàng)目經(jīng)理只從有利于項(xiàng)目的角度考慮問題，而他們必須從公司整體運(yùn)作來進(jìn)行人員調(diào)配，而不是只服務(wù)于一個項(xiàng)目。如何解決該項(xiàng)目組織的抱怨呢？2.1項(xiàng)目組織論概述2.1.1系統(tǒng)與組織（1）系統(tǒng)的概念系統(tǒng)取決于人們對客觀事物的觀察方式，系統(tǒng)可大可小，最大的系統(tǒng)是宇宙，最小的系統(tǒng)是粒子。一個企業(yè)、一個學(xué)校、一個科研項(xiàng)目或一個建設(shè)項(xiàng)目都可以被視作為一個系統(tǒng)，但這些不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，各種系統(tǒng)的運(yùn)行方式也不同。（2）系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系1）人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量，例如，在建設(shè)工程項(xiàng)目中的人的因素包括：建設(shè)單位和該項(xiàng)目所有參與單位（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員與生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。2.1.2組織論和組織工具組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。在一個建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程組織屬于工作流程組織范疇。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：(1)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖；(2)組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）；(3)工作任務(wù)分工表；(4)管理職能分工表；(5)工作流程圖等。2.1.3項(xiàng)目組織的特點(diǎn)

項(xiàng)目是一次性的活動，客觀上同樣存在著組織設(shè)計、組織運(yùn)行、組織更新和組織終結(jié)的生命周期，要使組織活動有效地進(jìn)行，就需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)。因此，項(xiàng)目組織具有它自己的特點(diǎn)。

（1）臨時性的動態(tài)組織這是項(xiàng)目組織區(qū)別于其他組織最大的特點(diǎn)。項(xiàng)目組織同其他組織（政府機(jī)關(guān)、軍隊、醫(yī)院或?qū)W校)不一樣，具有臨時性。一般說來，項(xiàng)目完成之后，項(xiàng)目班子就解散。（2）開放性的團(tuán)體項(xiàng)目因工作性質(zhì)不同而需要各類人才，這些人才從各自的職能部門借調(diào)過來。當(dāng)項(xiàng)目某階段工作完成時，不需要的人員回到原來的職能部門，又借調(diào)其他人員來到項(xiàng)目組，進(jìn)行下一階段工作。因此，項(xiàng)目組織為一開放性團(tuán)體，組成分子變動性比較大。

（3）彈性結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織理論特別強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性，以適應(yīng)環(huán)境的變化。所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位都是可以變動的，保證組織結(jié)構(gòu)能進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化（4）人員的協(xié)作性傳統(tǒng)職能組織著重主管與部門間的權(quán)威流動，通常單位主管負(fù)責(zé)單位間的溝通工作，但項(xiàng)目組織不但強(qiáng)調(diào)人員間具有垂直的溝通機(jī)會，而且強(qiáng)調(diào)組織團(tuán)體間也有橫向或側(cè)向的互動機(jī)會。如此，可以有效地拓寬項(xiàng)目組織與職能部門之間的溝通渠道，項(xiàng)目人員間也能迅速地交換意見及資訊情報，實(shí)現(xiàn)協(xié)作工作。（（5）項(xiàng)目與職能組織相互配合設(shè)置項(xiàng)目組織的目的，是因?yàn)槁毮懿块T無法達(dá)成組織的特定目標(biāo)。因此，職能主管不必?fù)?dān)心個人的職權(quán)與地位，而全力支援項(xiàng)目達(dá)成組織的整體目標(biāo)，這樣對公司同樣有很大貢獻(xiàn)，其在組織中的地位絕不會下降；而且項(xiàng)目僅為執(zhí)行公司交付的特定任務(wù)，并非權(quán)力的重心，項(xiàng)目與功能部門應(yīng)密切合作，相輔相成，為組織整體努力。2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式與選擇建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的目的是要組織各方力量，完成項(xiàng)目的任務(wù)，因此項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)效能的高低就成為決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素之一。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置沒有固定的模式，根據(jù)項(xiàng)目的不同生產(chǎn)工藝技術(shù)特點(diǎn)和不同的內(nèi)外部條件，設(shè)置不同的組織結(jié)構(gòu)形式。但是，無論具體形態(tài)如何不同，總的要求還是從項(xiàng)目的實(shí)際出發(fā)，選擇和確定項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)，保證項(xiàng)目穩(wěn)定、高效地運(yùn)行。2.2.1項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的原則（1）目的性原則從確保項(xiàng)目總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一根本目的出發(fā)，將其分解為各項(xiàng)分目標(biāo)、各級于目標(biāo)，建立一套完整的目標(biāo)體系。因目標(biāo)設(shè)事，因事設(shè)人、設(shè)機(jī)構(gòu)、分層次，因事定崗定責(zé)，因職責(zé)而授權(quán)。這是組織設(shè)計應(yīng)遵循的客觀規(guī)律。（2）適應(yīng)性原則組織結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目的目標(biāo)和計劃服務(wù)，設(shè)立組織結(jié)構(gòu)是為了以合適的方式完成項(xiàng)目目標(biāo)，各個項(xiàng)目的具體目標(biāo)和任務(wù)不一樣，組織的結(jié)構(gòu)也應(yīng)不一樣，適合某些項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)不一定適合另一些項(xiàng)目。必須根據(jù)工作需要來建立組織結(jié)構(gòu)，不論組織整體、部門、職位的設(shè)計的安排，所需人員的條件、數(shù)量等，都必須有十分明確的目的，而不能盲目地模（3）管理跨度與層次的原則管理跨度與管理層次是組織結(jié)構(gòu)兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理跨度越大，管理層次則越少。相反，如果管理跨度越小，管理層次就會增加。通常，一個管理者的有效管理跨度是有限的，當(dāng)超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。2.2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的分類組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各部門或各組成元素之間的指令關(guān)系，是一種相對靜止的組織關(guān)系。合理的組織結(jié)構(gòu)是組織高效運(yùn)行的先決條件，建立合理的組構(gòu)，可以確保各個部門能夠高效率工作，促使各種資源得到充分利用，以便有效實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的成果，也是一個重要的組織工具。一個系統(tǒng)最基本的組織結(jié)構(gòu)程式有以下四種：（1）直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織也稱項(xiàng)目型組織，是出現(xiàn)最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)模式，是從最高管理層到員基層實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，命令單一且直線傳遞，權(quán)力高度集中。直線型組織是指從企業(yè)另有人員中選拔項(xiàng)目所需要的各種人員組成的項(xiàng)目組織。項(xiàng)目組織其自身擁有管理項(xiàng)目所必須的所有資源，每個項(xiàng)目之間具有相對的獨(dú)立性。項(xiàng)目的具體工作由項(xiàng)目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理對上接受企業(yè)主管負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，對下負(fù)責(zé)本項(xiàng)目管理資源的運(yùn)用，直至項(xiàng)目完成。（2）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)而基本的組織模式，也是目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式。在組織內(nèi)設(shè)置若干專業(yè)化的職能部門，這些職能部門都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令，各基層組織均可能接受多個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在職能型組織中，往往不專門設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理可能是企業(yè)副總或職能部門負(fù)責(zé)人兼任。協(xié)調(diào)工作主要在各職能部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。由職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實(shí)本部門人員完成項(xiàng)目的相關(guān)工作。參與項(xiàng)目管理的成員承擔(dān)的工作往往多屬兼職。3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)通常是直線型組織和職能型組織結(jié)合的產(chǎn)物，即將按職能劃分的橫向部門和按項(xiàng)目劃分的縱向部門結(jié)合起來，構(gòu)成類似矩陣的管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)橫向職能部門和縱向部門的協(xié)同管理。在短陣型組織中，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目組織內(nèi)的活動內(nèi)容和時間安排明確權(quán)力，并直接對項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而職能部門負(fù)責(zé)人則決定如何以專業(yè)資源支持各個項(xiàng)目，并對自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。一個大型建設(shè)項(xiàng)目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同控制、信息管理、人事管理、財務(wù)管理和物資管理等部門，而橫向工作部門可以是各子項(xiàng)目的項(xiàng)目管理部。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜于大的組織系統(tǒng)，在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設(shè)時都采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。2.2.3項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序，具體步驟如下：

(1)確定項(xiàng)目合理目標(biāo)。確定項(xiàng)目合理、科學(xué)的目標(biāo)是項(xiàng)目管理工作開展的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目組織設(shè)立的前提。項(xiàng)目目標(biāo)取決于合同約定，主要是工期、質(zhì)量、投資三大目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)分階段根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分解。

(2)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容。在確定項(xiàng)目合理目標(biāo)的同時，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確定。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)確定需要完成的工作，并對這些工作進(jìn)行分類和組合。在進(jìn)行分類和組合時，應(yīng)考慮項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、項(xiàng)目性質(zhì)、工期要求、技術(shù)復(fù)雜程度以及人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、管理水平等因素，以便于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

(3)確定組織目標(biāo)和工作內(nèi)容。首先要明確的是，在項(xiàng)目管理工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬许?xiàng)目目標(biāo)或工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到或完成的，因此，對于組織而言，應(yīng)進(jìn)一步確定工作目標(biāo)與范圍。(4)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模、建設(shè)階段的不同，可以選擇不同的組織結(jié)構(gòu)模式以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。組織結(jié)構(gòu)模式的選擇應(yīng)充分考慮有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、有利于決策的執(zhí)行、有利于信息的溝通。(5)確定工作崗位與工作職責(zé)。工作崗位的確定原則是以事定崗，崗位的確定要能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的需要。崗位的劃分要有相對的獨(dú)立性，同時還要考慮其合理性。確定了崗位后，就要確定各崗位的工作職責(zé)。工作職責(zé)要能滿足項(xiàng)目組織工作內(nèi)容的需要，并根據(jù)責(zé)權(quán)一致的原則確定其職權(quán)。(6)人員配備。按工作崗位的需要和組織原則，選配合適的人員，做到人員精干、以事選人。根據(jù)不同層次的任務(wù)安排不同的人，人員配備是否合理直接關(guān)系到組織能否有效運(yùn)行、組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。(7)制定工作流程和信息溝通的方式。組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來，以規(guī)范化程序的要求確定各部門的工作流程，規(guī)定他們之間的協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。(8)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如人員配備足以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果和人員考核結(jié)果的影響。2.3組織分工與工作流程組織2.3.1項(xiàng)目管理中的任務(wù)分工業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)，項(xiàng)目管理任務(wù)分工一般采取任務(wù)分工表的形式，每個工程項(xiàng)目都應(yīng)編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表，這是項(xiàng)目組織設(shè)計文件的重要組成部分。在編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)，對工程項(xiàng)目實(shí)施的各階段項(xiàng)目管理任務(wù)按投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)地分解。在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項(xiàng)目經(jīng)理和投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，在此基礎(chǔ)上編制管理任務(wù)分工表，明確各理任務(wù)有哪些工作部門或個人負(fù)責(zé)，有哪些工作由部門或個人協(xié)辦或配合或參與。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)視不同的情形對管理任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。2.3.2項(xiàng)目管理職能分工（1）管理職能的循環(huán)過程管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程，這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能，如圖2.12所示。同樣，項(xiàng)目管理也是由多個環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程，管理的職能在一些文獻(xiàn)中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。2.3.3工作流程組織組織工作流程可反映一個組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工作業(yè)流程都屬于組織工作流程的范疇。為了方便理解組織工作流程的邏輯關(guān)系，一般用工作流程圖來表示項(xiàng)目的組織工作流程。組織工作流程通常包括：

1）管理工作流程，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、設(shè)計變更等流程。

2）信息處理工作流程，如月度報告的數(shù)據(jù)處理流程。3）物質(zhì)流程，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程、外立面施工工作流程等。（1）工作流程組織的任務(wù)每一個建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程組織：1）設(shè)計準(zhǔn)備工作的流程；2）設(shè)計工作的流程；3）施工招標(biāo)工作的流程；4）物資采購工作的流程；5）施工作業(yè)的流程；6）各項(xiàng)管理工作（投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程；7）與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。這也就是工作流程組織的任務(wù)，即定義工作的流程。工作流程圖應(yīng)視需要逐層細(xì)化，如投資控制工作流程可細(xì)化為初步設(shè)計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作流程圖等。業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。

（2）工作流程圖

工作流程圖可直觀地反映—個組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，可用來描述組織工作流程。下面以一個工作流程圖的示例進(jìn)一步解釋工作流程圖的含義和圖的表達(dá)方式。設(shè)計變更在工程實(shí)施過程中時有發(fā)生，設(shè)計變更可能由業(yè)主方提出，也可能由施工方或設(shè)計方提出。一般設(shè)計變更的處理涉及監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師、設(shè)計單位、施工單位和業(yè)主方。圖2.13所示是某工程設(shè)計變更的工作流程圖，反映了上述的工作順序關(guān)系。2.4項(xiàng)目目標(biāo)控制基本原理

目標(biāo)是行動對象或想要達(dá)到的境地。項(xiàng)目的目標(biāo)可以有多個，即為目標(biāo)體系。項(xiàng)目要創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)，或完成獨(dú)特的任務(wù)。而創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)，或完成獨(dú)特的任務(wù)的目的又是什么?是為了幫助組織解決遇到的問題、利用出現(xiàn)的機(jī)會還是為了滿足組織的發(fā)展需要？這些都是項(xiàng)目的目標(biāo)可以使用若干個指標(biāo)對項(xiàng)目目標(biāo)加以衡量。假設(shè)某項(xiàng)目應(yīng)取得的成果是一部反映城鎮(zhèn)住房制度改革問題的影視作品，參與方需要對項(xiàng)目的目標(biāo)做以下的規(guī)定。

①內(nèi)容是否客觀、完整，是否如實(shí)介紹了改革的原由、發(fā)起、過程、重大事件、重要角色以及改革的結(jié)果。②觀點(diǎn)是否正確，即是否宣傳了城鎮(zhèn)住房制度改革的本來用意；是否告訴了受眾，城鎮(zhèn)住房制度改革實(shí)際上是國民收入分配制廢的改革；受眾是否因此建立了信心，堅信改革一定能夠使自己通過辛勤的勞動圓滿解決家庭居住問題。③該節(jié)目的制作費(fèi)用是否超過了預(yù)算，超過了多少。④該節(jié)目的制作是否按期完成，如果未能按期完成，延誤了多長時間。2.4.1

項(xiàng)目目標(biāo)控制方法論

控制是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要管理活動。在管理學(xué)中，控制通常是指管理人員按計劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量所取得的成果之間所發(fā)生的偏差，使目標(biāo)和計劃得以實(shí)現(xiàn)的管理活動。管理首先開始于確定目標(biāo)和制定計劃，繼而進(jìn)行組織和人員配備，并進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，一旦計劃付諸實(shí)施或運(yùn)行，就必須進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，檢查計劃實(shí)施情況，找出偏離目標(biāo)和計劃的誤差，確定應(yīng)采取的糾正措施，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目的和計劃。（1）目標(biāo)控制原理所謂控制就是為了保證系統(tǒng)按預(yù)期目標(biāo)運(yùn)行，對系統(tǒng)的運(yùn)行狀況和輸出進(jìn)行連續(xù)的跟蹤觀測，并將觀測結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)加以比較，如有偏差，及時分析偏差原因并加以糾正的過程。圖2.14是簡單的系統(tǒng)控制原理圖。因?yàn)橄到y(tǒng)的不確定性和系統(tǒng)外界干擾的存在，系統(tǒng)的運(yùn)行狀況和輸出出現(xiàn)偏差是不可避免的。一個好的控制系統(tǒng)可以保證系統(tǒng)的穩(wěn)定，即可以及時地發(fā)現(xiàn)偏差、有效地縮小偏差并迅速調(diào)整偏差，使系統(tǒng)始終按預(yù)定軌道運(yùn)行；相反一個不完善的控制系統(tǒng)有可能導(dǎo)致系統(tǒng)不穩(wěn)定甚至系統(tǒng)運(yùn)行失敗。（2）目標(biāo)控制過程根據(jù)以上內(nèi)容，項(xiàng)目目標(biāo)控制的依據(jù)是項(xiàng)目目標(biāo)和計劃。項(xiàng)目控制過程就是：制定項(xiàng)目控制目標(biāo)，建立項(xiàng)目績效考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量項(xiàng)目實(shí)際工作狀況，獲得偏差信息，分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢，采取適當(dāng)糾偏行動。1)制定項(xiàng)目控制目標(biāo)，建立項(xiàng)目績效考核標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目控制目標(biāo)就是項(xiàng)目的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)?？傮w目標(biāo)通常就是項(xiàng)目的合同目標(biāo)，階段性目標(biāo)可以是項(xiàng)目的里程碑事件要達(dá)到的目標(biāo)，也可以由項(xiàng)目總體目標(biāo)分解來確定?？冃?biāo)牌通常根據(jù)項(xiàng)目的技術(shù)規(guī)范和說明書、預(yù)算費(fèi)用計劃、資源需求計劃、進(jìn)度計劃等來制訂。2)衡量項(xiàng)目實(shí)際工作狀況，獲取偏差信息通過將各種項(xiàng)目執(zhí)行過程的績效報告、統(tǒng)計等文件與項(xiàng)目合同、計劃、技術(shù)規(guī)范等文件對比或定期召開項(xiàng)目控制會議等方式考查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果和預(yù)期結(jié)果的差異以獲取項(xiàng)目偏差信息。為了便于發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行過程的偏差，還應(yīng)在項(xiàng)目的進(jìn)程中設(shè)置若干“里程碑”事件。通過對里程碑事件的檢測，有利于項(xiàng)目干系人及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展的偏差?；蛘咴陧?xiàng)目活動中添加“準(zhǔn)備報告”這一活動，而報告的期間要固定，定期地將實(shí)際進(jìn)程與計劃進(jìn)程進(jìn)行比較。根據(jù)項(xiàng)目的復(fù)雜程度和時間期限，可以將報告期定為月、周、日等等。（3)分析產(chǎn)生偏差原因和趨勢，采取適當(dāng)糾偏措施項(xiàng)目進(jìn)展中產(chǎn)生的偏差就是實(shí)際進(jìn)展與計劃的差值，一般會有正向偏差和負(fù)向偏差兩種。正向偏差意味著進(jìn)度超前或?qū)嶋H的花費(fèi)小于計劃花費(fèi)。這對項(xiàng)目來說是個好消息。正向偏差可以允許對進(jìn)度進(jìn)行重新安排，以盡早地或在預(yù)算約束內(nèi)，或者以上兩者都符合的條件下完成項(xiàng)目。資源可以從進(jìn)度超前的項(xiàng)目中重新分配給進(jìn)度延遲的項(xiàng)目，重新調(diào)整項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計劃中的關(guān)鍵路線。但并不是所有的正向偏差都是好的，正向偏差也很可能是進(jìn)度拖延的結(jié)果。在考慮項(xiàng)目預(yù)算后，正向偏差很可能是由于在報告周期內(nèi)計劃完成的工作沒有完成而造成的。另一方面，如果進(jìn)度的超前是由于項(xiàng)目團(tuán)隊找到了實(shí)施項(xiàng)目更好的方法或捷徑的結(jié)果，那么正向偏差確實(shí)是件好事，但這樣也會帶來另外的問題，就是由于進(jìn)度超前，項(xiàng)目經(jīng)理不得不重新修改進(jìn)度計劃，這將增加額外的負(fù)擔(dān)。負(fù)向偏差也是與計劃的偏離，意味著進(jìn)度延遲或花費(fèi)超出預(yù)算。進(jìn)度延遲或花費(fèi)超出預(yù)算不是項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理層愿意聽到的。正如正向偏差不一定是好消息一樣，負(fù)向偏差也不一定是壞事。舉例來說，你可能超出預(yù)算，這是因?yàn)樵趫笾芷趦?nèi)比計劃完成了更多的工作，只是在這個周期內(nèi)超出了預(yù)算。也許用比最初計劃更少的花費(fèi)完成了工作，但是這不可能僅從偏差報告中看出來，因此成本與進(jìn)度偏差要結(jié)合起來分析才能得出正確的偏差信息。在大多數(shù)情況下，負(fù)向偏差只有在與關(guān)鍵線路上的活動有關(guān)時，或非關(guān)鍵線路活動的進(jìn)度拖延超過了活動總時差時，才會影響項(xiàng)目完成日期。偏差會耗完活動的機(jī)動時間，更嚴(yán)重的一些偏差會引起關(guān)鍵線路的變動。負(fù)向成本偏差可能是不可控因素造成的結(jié)果，如供應(yīng)商的成本增加或者設(shè)備的意外故障。另一些負(fù)向偏差來自于低效率或設(shè)備故障。造成偏差的原因可能是由項(xiàng)目相關(guān)的各責(zé)任方造成的，可能造成偏差的責(zé)任方有業(yè)主(或客戶)、承包方、第三方、供應(yīng)商以及不可抗力等。除了分析造成項(xiàng)目偏差的責(zé)任以外，還要分析造成項(xiàng)目偏差的根源。項(xiàng)目偏差的根源包括：①項(xiàng)目方案設(shè)計的原因；②項(xiàng)目設(shè)計的原因；③項(xiàng)目計劃的原因；④項(xiàng)目實(shí)施過程的原因等。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，通常在項(xiàng)目的計劃階段就對可能引起偏差的原因及其對偏差的影響程度進(jìn)行充分地分析，以便在計劃階段采取相應(yīng)的預(yù)防措施避免或減弱這些原因?qū)?xiàng)目的影響。在進(jìn)行偏差原因分析時，常用的工具是因果分析圖。2.4.2目標(biāo)控制類型根據(jù)劃分依據(jù)的不同，可將控制分為不同的類型。例如，按照控制措施作用于控制對象的時間，可分為事前控制、事中控制和事后控制；按照控制信息的來源，可分為前饋控制和反饋控制；按照控制過程是否形成閉合回路，可分為開環(huán)控制和閉環(huán)控制；按照控制措施制訂的出發(fā)點(diǎn)，可分為主動控制和被動控制?？刂祁愋偷膭澐质侨藶榈?主觀的)，是根據(jù)不同的分析目標(biāo)而選擇的，而控制措施本身是客觀的。因此，同一控制措施可以表述為不同的控制類型，也就是說，不同劃分依據(jù)的不同控制類型之間存在內(nèi)在的同一性。（1）主動控制和被動控制

1)主動控制所謂主動控制，是在預(yù)先分析各種風(fēng)險因素及其導(dǎo)致目標(biāo)偏離的可能性和度的基礎(chǔ)上，擬訂和采取有針對性的預(yù)防措施，從而減少乃至避免目標(biāo)偏離。主動控制也可以表述為其他不同的控制類型。主動控制是一種事前控制。它必須在計劃實(shí)施之前就采取控制措施，以降低目標(biāo)偏離的可能性或其后果的嚴(yán)重程度，起到防患于未然的作用。主動控制是一種前饋控制。它主要是根據(jù)已建同類工程實(shí)施情況的綜合分析結(jié)果，結(jié)合擬建工程的具體情況和特點(diǎn)，將教訓(xùn)上升為經(jīng)驗(yàn)，用于指導(dǎo)擬建工程的實(shí)施，起到避免重蹈覆轍的作用。主動控制通常是一種開環(huán)控制。因此，主動控制是一種面對未來的控制，它可以解決傳統(tǒng)控制過程中存在的時滯影響，最大可能避免偏差已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)的被動局面，降低偏差發(fā)生的概率及其嚴(yán)重程度，從而使目標(biāo)得到有效控制。2)被動控制所謂被動控制，是從計劃的實(shí)際輸出中發(fā)現(xiàn)偏差，通過對產(chǎn)生偏差原因的分析，研究制訂糾偏措施，以使偏差得以糾正，工程實(shí)施恢復(fù)到原來的計劃狀態(tài)，或雖然不能恢復(fù)到計劃狀態(tài)但可以減少偏差的嚴(yán)重程度。被動控制也可以表述為其他不同的控制類型。被動控制是一種事中控制和事后控制。它是在計劃實(shí)施過程中對已經(jīng)出現(xiàn)的誤差采取控制措施，它雖然不能降低目標(biāo)偏離的可能性，但可以降低偏離的嚴(yán)重程度，并將偏差控制在盡可能小的范圍內(nèi)。被動控制是一種反饋控制。它是根據(jù)工程實(shí)施情況(反饋信息)的綜合分析結(jié)果進(jìn)行的控制，其控制效果在很大程度上取決于反饋信息的全面性、及時性和可靠性。被動控制是一種閉環(huán)控制，即循環(huán)控制，也就是說，被動控制表現(xiàn)為一個循環(huán)過程：發(fā)現(xiàn)偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，研究制定糾偏措施并預(yù)計糾偏措施的成效，落實(shí)并實(shí)施糾偏措施，產(chǎn)生實(shí)際成效，收集實(shí)際實(shí)施情況，對實(shí)施的實(shí)際效果進(jìn)行評價，將實(shí)際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，反復(fù)循環(huán)，直至整個工程建成。3)主動控制與被動控制的關(guān)系由以上分析可知，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，如果僅僅采取被動控制措施，出現(xiàn)偏差是不可避免的，而且偏差可能有累積效應(yīng)，即雖然采取了糾偏措施，但偏差可能越來越大，從而難以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。另一方面，主動控制的效果雖然比被動控制好，但僅僅采取主動控制措施卻是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施過程中有相當(dāng)多的風(fēng)險因素是不可預(yù)見甚至是無法防范的，如政治、社會、自然等因素。而且，采取主動控制措施往往要付出一定的代價，即耗費(fèi)一定的資金和時間，對于那些發(fā)生概率小而且發(fā)生后損失較小的風(fēng)險因素，采取主動控制措施有時可能是不經(jīng)濟(jì)的。因此，對于項(xiàng)目目標(biāo)控制來說，主動控制和被動控制兩者缺一不可，都是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)必須采取的控制方式，應(yīng)將主動控制與被動控制緊密結(jié)合起。（2）全過程控制和全方位控制以建設(shè)項(xiàng)目為例，按建設(shè)程序的含義，全過程控制是指對工程建設(shè)全過程的控制，即從建設(shè)工程項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性研究、投資決策、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)施工及竣工驗(yàn)收與保修。由于工程建設(shè)項(xiàng)目全過程具有階段性，全過程控制可以按建設(shè)階段劃分為投資前期階段、設(shè)計階段、施工階段及保修階段等階段控制。由于各階段建設(shè)主體不同、建設(shè)要求及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)不同，階段控制的目標(biāo)確定和目標(biāo)偏離判斷及目標(biāo)糾偏措施也不盡相同。因此，全過程控制的目的是通過對建設(shè)各階段目標(biāo)的控制來實(shí)現(xiàn)對建設(shè)總目標(biāo)的控制。工程項(xiàng)目建設(shè)過程是一種復(fù)雜的系統(tǒng)活動過程。工程項(xiàng)目建設(shè)活動涉及到參與各方各類復(fù)雜的技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動，建設(shè)主體行為、投入物的狀態(tài)及技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動的效果等都會對建設(shè)目標(biāo)產(chǎn)生偏離的影響。因此，對工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的控制必須實(shí)行全方位的控制。由于建設(shè)程序的階段性，工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的控制不僅具有全過程控制的特點(diǎn)，因各建設(shè)階段控制對象的復(fù)雜性和控制主體不同，工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)控制還具有全方位控制的特點(diǎn)。所以，工程控制是全過程控制與全方位控制相結(jié)合的一種基本控制模式。2.4.3動態(tài)控制原理在項(xiàng)目目標(biāo)控制的應(yīng)用（1）動態(tài)控制原理應(yīng)用于項(xiàng)目目標(biāo)控制的眾多方法論中，動態(tài)控制原理是最基本的方法淪之一。項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制遵循控制循環(huán)理論，是一個動態(tài)循環(huán)過程。項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序如圖2.16所示。

圖2.16項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序

具體來說，項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的工作步驟如下：（1）第一步，項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作將項(xiàng)目的目標(biāo)(如投資／成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo))進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值(如計劃投資／成本、計劃進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等)。

(2)第二步，在項(xiàng)目實(shí)施過程中(如設(shè)計過程中、招投標(biāo)過程中和施工過程中等)對項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制。

1)收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資／成本、實(shí)際施工進(jìn)度和施工的質(zhì)量狀況等；

2)定期(如每兩周或每月)進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計劃值和實(shí)際值的比較；

3)通過項(xiàng)目目標(biāo)的計劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏；

(3)第三步，如有必要(即原定的項(xiàng)目目標(biāo)不合理，或原定的項(xiàng)目目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn))，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后控制過程再回復(fù)到上述的第一步。

（2）動態(tài)控制原理在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的應(yīng)用在項(xiàng)目實(shí)施全過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)應(yīng)編制深度不同的進(jìn)度計劃，包括項(xiàng)目總進(jìn)度綱要、項(xiàng)目總進(jìn)度規(guī)劃、項(xiàng)目總進(jìn)度計劃以及各子系統(tǒng)和各子項(xiàng)目進(jìn)度計劃等。編制項(xiàng)目總進(jìn)度綱要和項(xiàng)目總進(jìn)度規(guī)劃時，要分析和論證項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，并對項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行分解，確定里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)。里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)可作為進(jìn)度控制的重要依據(jù)。在工程實(shí)踐中，往往以里程碑事件(或基于里程碑事件的細(xì)化進(jìn)度)的進(jìn)度目標(biāo)值作為進(jìn)度的計劃值。進(jìn)度實(shí)際值是對應(yīng)于里程碑事件（或基于里程碑事件的細(xì)化程度）的實(shí)際進(jìn)度。進(jìn)度的計劃值和實(shí)際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，并應(yīng)注意兩者內(nèi)容的一致性。工程進(jìn)度計劃值和實(shí)際值的比較，一般要求定期進(jìn)行，其周期應(yīng)視項(xiàng)目的規(guī)模和特點(diǎn)而定。工程進(jìn)度計劃值和實(shí)際值比較的成果是進(jìn)度跟蹤和控制報告，如編制進(jìn)度控制的旬、月、季、半年和年度報告等。經(jīng)過進(jìn)度計劃值和實(shí)際進(jìn)度的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則應(yīng)采取措施糾正偏差或者調(diào)整進(jìn)度目標(biāo)。在業(yè)主方項(xiàng)目管理過程中，進(jìn)度控制的主要任務(wù)是根據(jù)進(jìn)度跟蹤和控制報告，積極協(xié)調(diào)不同參與單位、不同階段、不同專業(yè)之間的進(jìn)度關(guān)系。

為實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度動態(tài)控制，項(xiàng)目管理人員的工作包括以下主要方面：

1)收集編制進(jìn)度計劃的原始數(shù)據(jù)；

2)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解(對項(xiàng)目的構(gòu)成或組成進(jìn)行分析，明確工作對象之間的關(guān)系)；

3)進(jìn)行進(jìn)度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析；

4)編制各層(各級)進(jìn)度計劃；

5)協(xié)調(diào)各層(各級)進(jìn)度計劃執(zhí)行過程中的問題；

6)采集、匯總和分析實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)；

7)定期進(jìn)行進(jìn)度計劃值和實(shí)際值的比較；8）如發(fā)現(xiàn)偏差，采取進(jìn)度調(diào)整措施或調(diào)整進(jìn)度汁劃；9）編制相關(guān)進(jìn)度控制報告。（3）動態(tài)控制原理在項(xiàng)目投資控制中的應(yīng)用在項(xiàng)目決策階段完成項(xiàng)目前期策劃和可行性研究過程中，應(yīng)編制投資估算；在設(shè)計階段，項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)一步具體化，應(yīng)編制初步設(shè)計概算、初步設(shè)計修正概算和施工圖預(yù)算；在招投標(biāo)和施工階段，應(yīng)編制和生成施工合同價、工程結(jié)算價和竣工結(jié)算。投資控制工作必須貫穿在項(xiàng)目建設(shè)全過程和面向整個項(xiàng)目。各階段的投資控制以及各子項(xiàng)目的投資控制作為項(xiàng)目投資控制子系統(tǒng)，相互連結(jié)合嵌套，共同組成項(xiàng)目投資控制系統(tǒng)。圖2.17表示項(xiàng)目實(shí)施各階段投資目標(biāo)計劃值和實(shí)際值比較的主要關(guān)系，從中也可以看出各階段投資控制子系統(tǒng)的相互關(guān)系。在設(shè)計階段，投資目標(biāo)計劃值和實(shí)際值的比較主要包括：1）初步設(shè)計概算和投資估算的比較；2）初步設(shè)計修正概算和初步設(shè)計概算的比較；3）施工圖預(yù)算和初步設(shè)計概算比較。在施工階段，投資目標(biāo)計劃值和實(shí)際值的比較包括：

1）施工合同價和初步設(shè)計概算的比較；

2）招標(biāo)標(biāo)底和初步設(shè)計概算的比較；

3）施工合同價和招標(biāo)標(biāo)底的比較；

4）工程結(jié)算價和施工合同價的比較；

5）工程結(jié)算價和資金使用計劃（月/季/年或資金切塊）的比較；

6）資金使用計劃（月/季/年或資金切塊）和初步設(shè)計概算的比較；從上面的比較關(guān)系可以看出，投資目標(biāo)的計劃值與實(shí)際值是相對的，如施工合同價相對于初步設(shè)計概算是實(shí)際值，而相對于工程結(jié)算價是計劃值。經(jīng)過投資計劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則應(yīng)積極采取措施，糾正偏差或者調(diào)整目標(biāo)計劃值。需要指出，投資控制絕對不是單純的經(jīng)濟(jì)工作，也不僅