項(xiàng)目經(jīng)理沙龍項(xiàng)目管理理論項(xiàng)目人力資源和組織管理PMBOK的三個(gè)主要過(guò)程組織計(jì)劃的編制人員獲取隊(duì)伍開(kāi)發(fā)(項(xiàng)目經(jīng)理精力所在)項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)職責(zé)成本估算和計(jì)劃編制人員績(jī)效和趨勢(shì)分析溝通和維持關(guān)系角色：綜合者溝通協(xié)調(diào)者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言人決策者氣氛創(chuàng)造者、老師項(xiàng)目經(jīng)理的資歷和特質(zhì)技術(shù)、業(yè)務(wù)背景管理監(jiān)督背景合同知識(shí)特質(zhì)？權(quán)力的五個(gè)來(lái)源正式：職位授權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有獎(jiǎng)勵(lì)分配的權(quán)力懲罰（強(qiáng)制）：有力而有害專(zhuān)家：專(zhuān)門(mén)知識(shí)技能和資歷的人（專(zhuān)家內(nèi)閣）潛示：更有權(quán)威地位的人的外界干擾哪種效力最大，最受到推崇？沖突的七個(gè)來(lái)源進(jìn)度計(jì)劃：項(xiàng)目?jī)?nèi)的排序項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)：項(xiàng)目間的排序資源：指責(zé)分工的不均衡技術(shù)意見(jiàn)：正常的方案差異行政程序：與組織大規(guī)章沖突成本：估算上的沖突個(gè)性：人際關(guān)系沖突的五種應(yīng)對(duì)辦法解決雙贏妥協(xié)各讓一步調(diào)和求同存異撤退一方失敗強(qiáng)制你死我活三種管理風(fēng)格官僚式：獨(dú)裁專(zhuān)政高效高風(fēng)險(xiǎn)，適用于多種可選，風(fēng)險(xiǎn)不大的問(wèn)題放任式：無(wú)為而治適用于沒(méi)有選擇，需要?jiǎng)?chuàng)造的工作，如研發(fā)民主式：少數(shù)服從多數(shù)低效低風(fēng)險(xiǎn)適用于高執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，如制度等。組織計(jì)劃編制編制的一般性工作。（讓每個(gè)人看到希望?。╉?xiàng)目角色、責(zé)任的確定、歸檔與分配、報(bào)告關(guān)系。預(yù)算（決定要多少人）；工作分解圖-——職員配置表；工作分類(lèi)；職位說(shuō)明書(shū)；職位工資體系（基本工資、績(jī)效工資、年資工資等）；福利體系（法定的福利、退休金、保健福利如醫(yī)保等）。X理論麥格雷戈認(rèn)為，X理論主要體現(xiàn)了集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人性的基本判斷，這種假設(shè)認(rèn)為，人性本惡，在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對(duì)員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來(lái)迫使他們來(lái)工作，對(duì)員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制，在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實(shí)行高度控制和集中管理，在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。

Y理論其主要觀點(diǎn)是人性本善，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)職工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。領(lǐng)導(dǎo)理論心理學(xué)家勒溫認(rèn)為在領(lǐng)導(dǎo)行為中，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者控制或影響被領(lǐng)導(dǎo)者方式的不同，可以把領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為專(zhuān)制型民主型自由放任型三種基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。馬斯洛的需要層次理論生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要赫茨伯格的雙因素理論又稱(chēng)激勵(lì)——保健理論，由美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出。個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本的關(guān)系，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功或失敗。

赫茨伯格認(rèn)為，影響人們行為的因素主要有兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司政策、工資水平、工作環(huán)境、人際關(guān)系等。這類(lèi)因素處理得不好會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防或消除這種不滿，但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類(lèi)因素叫做激勵(lì)因素。

①工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快。

②工作上的成就感。

③由于良好的工作成就而得到的獎(jiǎng)勵(lì)。

④對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望。

⑤職務(wù)上的責(zé)任感。

亞當(dāng)斯公平理論美國(guó)管理心理學(xué)家亞當(dāng)斯1976年提出。公平理論認(rèn)為，員工首先思考自已收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比與相關(guān)他人的收入——付出比進(jìn)行比較，如果感覺(jué)到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，否則就會(huì)產(chǎn)生不公平感。這種不公平感出現(xiàn)以后，員工會(huì)通過(guò)一些手段和方法進(jìn)行糾正。

基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下6種選擇中的一種：

①改變自己的投入；

②改變自己的產(chǎn)出；

③改變自我認(rèn)知；

④改變對(duì)其他人的看法；

⑤選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象；

⑥離開(kāi)工作場(chǎng)所。

項(xiàng)目管理的組織形式職能制組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣制組織形式網(wǎng)絡(luò)制組織形式職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)在人員使用上具有較大的靈活性技術(shù)專(zhuān)家可以同時(shí)被不同的項(xiàng)目使用同一部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員在一起易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)當(dāng)有人員離開(kāi)時(shí)，職能部門(mén)可作為保持項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)職能部門(mén)可以為專(zhuān)業(yè)人員提供一條正常晉升的途徑缺點(diǎn)使得客戶(hù)不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)職能部門(mén)的工作方式常常是面向本部門(mén)活動(dòng)的沒(méi)有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目的全部責(zé)任使對(duì)客戶(hù)要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難項(xiàng)目常常得不到很好的對(duì)待調(diào)配給項(xiàng)目的人員積極性往往不是很高技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目需要的多部門(mén)合作交流溝通困難項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目式組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目組的全體成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目從職能部門(mén)中分離使得溝通途徑簡(jiǎn)潔項(xiàng)目式組織可以保留專(zhuān)家作為固定成員項(xiàng)目的目標(biāo)是單一的權(quán)力集中使決策加速命令協(xié)調(diào)一致組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單靈活易于操作缺點(diǎn)人員、設(shè)施、技術(shù)、設(shè)備重復(fù)配置專(zhuān)業(yè)人員和設(shè)備被項(xiàng)目?jī)?chǔ)備造成冗余項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)人員知識(shí)不全面易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行的不一致明顯的界限不利于與外界的溝通和引起矛盾項(xiàng)目成員缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障矩陣式組織職能式組織和項(xiàng)目式組織各有優(yōu)缺點(diǎn)職能式組織和項(xiàng)目式組織互為優(yōu)缺點(diǎn)期望采用矩陣式組織吸取各自的優(yōu)點(diǎn)在矩陣式組織中項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)容和時(shí)間方面對(duì)職能部門(mén)行使權(quán)力職能部門(mén)負(fù)責(zé)人決定如何支持項(xiàng)目經(jīng)理直接向高層管理者負(fù)責(zé)并得到授權(quán)職能部門(mén)既對(duì)高層管理則負(fù)責(zé)，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目B協(xié)調(diào)矩陣結(jié)構(gòu)組織形式團(tuán)隊(duì)特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人權(quán)力低低到中等中等到高職能部門(mén)人員投入團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)間比率0-25%15-60%50-95%團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的角色兼職專(zhuān)職專(zhuān)職團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的頭銜團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)經(jīng)理矩陣式組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)項(xiàng)目分享各個(gè)部門(mén)的技術(shù)人才儲(chǔ)備項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目結(jié)束后的憂慮減少了對(duì)客戶(hù)要求與項(xiàng)目式組織同樣快捷靈活項(xiàng)目組的行政部門(mén)人員使規(guī)章制度執(zhí)行與組織保持一致組織可以平衡資源，統(tǒng)籌和優(yōu)化安排矩陣式組織在兩個(gè)極端之間提供了較廣的選擇范圍缺點(diǎn)矩陣式組織權(quán)力是均衡的，沒(méi)有明確的負(fù)責(zé)者資源平衡的同時(shí)有競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目經(jīng)理必須與部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行談判協(xié)調(diào)矩陣式組織違反命令單一的原則矩陣式組織的基本原則必須有一個(gè)人（項(xiàng)目經(jīng)理）花費(fèi)全部的時(shí)間和精力用于項(xiàng)目，有明確的責(zé)任必須同時(shí)存在縱向和橫向兩條通信渠道要從組織上保證有迅速有效的辦法來(lái)解決矛盾無(wú)論項(xiàng)目經(jīng)理之間還是項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)負(fù)責(zé)人之間，要有確切的通信渠道和自由交流的機(jī)會(huì)每個(gè)經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計(jì)劃無(wú)論是橫向或縱向的經(jīng)理都要為合理利用資源而進(jìn)行談判和磋商必須允許項(xiàng)目作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來(lái)運(yùn)行項(xiàng)目的利益相關(guān)者政府分承包商外部客戶(hù)供應(yīng)商職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)發(fā)起人內(nèi)部客戶(hù)同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團(tuán)隊(duì)成員企業(yè)界線團(tuán)隊(duì)界線老板團(tuán)隊(duì)包容系統(tǒng)的邊界組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目的影響項(xiàng)目溝通管理管理者溝通的重要性“高級(jí)管理人員往往花費(fèi)80%的時(shí)間以不同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花50%的時(shí)間用于傳播信息”《EffectiveCommunication》Ludlow,R.

項(xiàng)目經(jīng)理90%的時(shí)間花在溝通上溝通方法的選擇“約75%的信息傳播是由視覺(jué)來(lái)領(lǐng)悟的，語(yǔ)言只傳播約20%的信息”

在正式溝通中還有一個(gè)溝通媒介的選擇問(wèn)題。從溝通媒介豐富性角度看，面對(duì)面交談、電話、電子郵件、備忘錄和信件、廣告和公告及一般文件。溝通方法正式溝通、非正式溝通上行溝通、下行溝通、平行溝通單向溝通、雙向溝通書(shū)面溝通、口頭溝通言語(yǔ)溝通、體語(yǔ)溝通溝通渠道（正式）①④③②⑤阻礙有效信息溝通的障礙語(yǔ)義上的障礙知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制知覺(jué)的選擇性心理因素的影響組織結(jié)構(gòu)的影響溝通渠道的選擇信息量過(guò)大分散注意力的環(huán)境因素（噪聲）無(wú)反饋過(guò)濾：上行或下行溝通信息缺失（無(wú)意的）有害的態(tài)度（懷疑、否定、惡意、權(quán)利陰謀）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的交流技能怎樣簡(jiǎn)明扼要說(shuō)明任務(wù)的性質(zhì)？怎樣告知員工去做什么，如何做？怎樣鼓勵(lì)圓滿完成任務(wù)的員工？怎樣與職員一起探討問(wèn)題，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，了解他們的感情？怎樣有效地委托職責(zé)，以便了解員工應(yīng)該向你提出的問(wèn)題？作為領(lǐng)導(dǎo)，怎樣解釋在特定環(huán)境中你的失常行為？有效溝通的訣竅首先應(yīng)該是一位好聽(tīng)眾溝通前先澄清背景和某些概念計(jì)劃溝通時(shí)盡可能聽(tīng)取他人意見(jiàn)，并給別人準(zhǔn)備時(shí)間明確溝通的目的明確溝通的對(duì)象考慮溝通時(shí)的一切環(huán)境選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間地點(diǎn)選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑⒆⒁獯钆渲粶贤ū匾男畔⑹褂镁_的表達(dá)，慎用技術(shù)術(shù)語(yǔ)反饋或要求對(duì)方反饋換位思考、尋找共同點(diǎn)、共贏思維項(xiàng)目經(jīng)理在溝通中的角色主持發(fā)起和協(xié)調(diào)者溝通仲裁人聆聽(tīng)者管理風(fēng)格獨(dú)裁的好斗的中庸的分裂的理智的后勤式領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)主要涉及：1、確定方向—預(yù)測(cè)未來(lái)并提出為迎接未來(lái)所做變革的策略。2、協(xié)調(diào)思想—以語(yǔ)言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點(diǎn)的人們。3、激勵(lì)和鼓舞—幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進(jìn)行變革。管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項(xiàng)目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。兩者之間不可或缺：只有一個(gè)而無(wú)另一個(gè)則可能造成不良后果。項(xiàng)目中都有哪些溝通活動(dòng)請(qǐng)大家集思廣益：保證團(tuán)隊(duì)有效溝通的7點(diǎn)措施溝通是雙向的項(xiàng)目組要有信息明星，項(xiàng)目經(jīng)理義不容辭避免溝通阻斷器緊密地組織結(jié)構(gòu)（強(qiáng)矩陣）指揮室（warroom）有效的會(huì)議(whatshouldudointhekickoffmeeting?)共同做出決議（consensus)工程項(xiàng)目的報(bào)告表表1項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告表

填表時(shí)間:2003-07-21項(xiàng)目名稱(chēng)項(xiàng)目所有者項(xiàng)目執(zhí)行者信息號(hào)報(bào)告日期工作編號(hào)工作名稱(chēng)工作情況計(jì)劃實(shí)際估計(jì)Tfi-j

Di-j/月

ESi-j月、日EFi-j月、日工時(shí)/月開(kāi)始月、日結(jié)束月、日工時(shí)/月結(jié)束月、日原有/天剩余/天123456789101112131320涵洞基礎(chǔ)施工提前完成52000.5.12000.9.3052000.4.202000.9.105///填表人:xxx表2項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)檢查報(bào)告

關(guān)鍵點(diǎn)名稱(chēng)

站場(chǎng)土石方路基防護(hù)檢查組名稱(chēng)

寶中鐵路7標(biāo)段進(jìn)度管理領(lǐng)導(dǎo)小組檢查組負(fù)責(zé)人

王大帥報(bào)告人

楊?lèi)?ài)華報(bào)告日期

2001.9.10報(bào)告份數(shù)

6對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的目標(biāo)描述

實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃工期比較，提前關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)際時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間相比

提前2個(gè)月交付物是否能滿足項(xiàng)目要求

滿足要求預(yù)計(jì)項(xiàng)目發(fā)展趨勢(shì)

總工期可望提前2個(gè)月檢查組負(fù)責(zé)人的審核意見(jiàn)：實(shí)際進(jìn)度教計(jì)劃工期提前

簽名：楊?lèi)?ài)華

日期：2001.9.10表3項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告

任務(wù)名稱(chēng)（項(xiàng)目或工作）

托盤(pán)式擋墻墻身任務(wù)編碼

1540報(bào)告日期

2000.12.31狀態(tài)報(bào)告份數(shù)

6實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度比較

滯后已用時(shí)間、尚需時(shí)間與計(jì)劃總時(shí)間比較

已用時(shí)間推遲，尚需時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間僅剩下月提交物能否滿足項(xiàng)目要求

不能滿足要求任務(wù)能否按期完成

能按期完成目前人員配備情況

不能滿足要求目前技術(shù)狀況

滿足施工組織設(shè)計(jì)要求任務(wù)完成預(yù)測(cè)

能保證托盤(pán)式擋墻子項(xiàng)總工期潛在風(fēng)險(xiǎn)分析及建議

風(fēng)險(xiǎn)：投入大。建議：（1）增加人力設(shè)備資源；（2）墻身施工（1530）提早開(kāi)工。任務(wù)負(fù)責(zé)人審核意見(jiàn)

情況屬實(shí)，同意以上建議。簽名：楊?lèi)?ài)華

日期：2000.12.31表4任務(wù)完成報(bào)告

任務(wù)名稱(chēng)及編碼

滑坡體加固1420任務(wù)完成日期

2000.9.20已完成任務(wù)基本情況

交付物的性能特點(diǎn)

交付物性能滿足設(shè)計(jì)要點(diǎn)，是寶中鐵路第七標(biāo)段風(fēng)險(xiǎn)最大的項(xiàng)目實(shí)際工時(shí)與計(jì)劃工時(shí)比較

提前10天實(shí)際成本與計(jì)劃成本比較

ACWP-BCWS=20萬(wàn)元>0，成本節(jié)約遇到的重大問(wèn)題及解決辦法

滑坡體加固方案在開(kāi)工前進(jìn)行了專(zhuān)家論證緊后工作情況

緊后工作名稱(chēng)及編碼

站場(chǎng)土石方1600緊后工作計(jì)劃及措施

可以提前10天開(kāi)工評(píng)審意見(jiàn)：進(jìn)度超前，下道工序可以提前開(kāi)工

評(píng)審人：楊?lèi)?ài)華

評(píng)審日期：2000.9.30

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核意見(jiàn)：站場(chǎng)土石方提前

簽名：王大帥

日期：2000.9.30

表5重大突發(fā)事件報(bào)告

事件發(fā)生時(shí)間

2000.12.31事件發(fā)生部位

擋墻托盤(pán)施工事件描述

因測(cè)量放線偏差，造成托盤(pán)位置偏差事件對(duì)項(xiàng)目影響程度說(shuō)明

造成50m托盤(pán)砼施工報(bào)廢，損失10萬(wàn)元事件發(fā)生原因分析

控制點(diǎn)產(chǎn)生了位移建議采取的措施

加強(qiáng)控制點(diǎn)的復(fù)測(cè)及保護(hù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核意見(jiàn)：明確責(zé)任，增強(qiáng)測(cè)量技術(shù)人員數(shù)量

簽名：王大帥

日期：2001.元.5日

表6項(xiàng)目變更報(bào)告

項(xiàng)目名稱(chēng)

A涵洞基礎(chǔ)開(kāi)挖項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

王大帥項(xiàng)目變更原因

實(shí)際地形與施工圖描述的地形內(nèi)容不一致項(xiàng)目變更替代方案描述

A涵洞位置前移50m，變更后的中心里程為DK136＋700估計(jì)項(xiàng)目變更對(duì)進(jìn)度的影響

推遲半個(gè)月變更所涉及到的相關(guān)單位

寶中復(fù)線指揮部、鐵二院、城鐵監(jiān)理、工管中心項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審查意見(jiàn)：建議移動(dòng)位置

簽名：王大帥

日期：2000.3.20

項(xiàng)目主管部門(mén)審查意見(jiàn)：同意設(shè)計(jì)院意見(jiàn)

簽名：

A日期：2000.3.30

項(xiàng)目會(huì)議-主持人責(zé)任會(huì)前會(huì)議目的、議事日程、與會(huì)人員、時(shí)間地點(diǎn)、會(huì)議類(lèi)型、應(yīng)散發(fā)的材料，最少提前4小時(shí)發(fā)出通知會(huì)間創(chuàng)造和諧的會(huì)議氣氛，宣布開(kāi)會(huì)、控制議程、鼓勵(lì)討論、總結(jié)發(fā)言、控制發(fā)言、作出決議、確認(rèn)行動(dòng)和責(zé)任、閉會(huì)·尋找同意或不同意點(diǎn)、限制討論、鼓勵(lì)所有的人參與、定期總結(jié)同意或不同意點(diǎn)。會(huì)后回顧會(huì)議情形，評(píng)價(jià)會(huì)議進(jìn)展情況和結(jié)果主持人：·在會(huì)議中花一些時(shí)間評(píng)估事情進(jìn)展的怎么樣，可以做些什么以提高討論的效果?！ご_保每個(gè)會(huì)議項(xiàng)目都有時(shí)間分配?！槊總€(gè)參與者提供表達(dá)他們觀點(diǎn)和建議和機(jī)會(huì)，不打斷或貶低他們的評(píng)論?！A聽(tīng)每件事情?！ぴ诓幌嚓P(guān)的問(wèn)題、想法和個(gè)人猜測(cè)變得混亂之前，盡快終止它們?！び斜匾獣r(shí)停止討論和改變會(huì)議的方向?！ひ恢北３帜托摹ぶ贫〞?huì)議關(guān)注的決策。項(xiàng)目會(huì)議失敗的原因：組織不當(dāng)；理解不透；備忘錄有誤；議程安排不當(dāng)；主持人原因記錄員責(zé)任會(huì)前檢查會(huì)場(chǎng)情況、通知會(huì)議參加人員、準(zhǔn)備必要的文件、資料、茶點(diǎn)、座位、視聽(tīng)設(shè)備會(huì)間記錄會(huì)議備忘錄、與會(huì)人數(shù)、應(yīng)采取的行動(dòng)、具體實(shí)施人員及實(shí)施約束會(huì)后備忘錄整理成文、核對(duì)必要事實(shí)數(shù)據(jù)、向主持人遞交備忘錄并與之達(dá)成一致、散發(fā)備忘錄會(huì)議成員責(zé)任會(huì)前研究問(wèn)題、記住開(kāi)會(huì)時(shí)間地點(diǎn)、準(zhǔn)備在會(huì)間發(fā)揮作用會(huì)間傾聽(tīng)他人觀點(diǎn)、積極發(fā)表自己意見(jiàn)、與主持人密切配合會(huì)后努力完成會(huì)議安排的各項(xiàng)任務(wù)項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程是正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文檔，它應(yīng)該直接或參見(jiàn)其它文件以包括以下文件：項(xiàng)目要滿足的商業(yè)需求.產(chǎn)品或服務(wù)描述.當(dāng)項(xiàng)目在合同環(huán)境下執(zhí)行時(shí)，所簽定的合同常被作為賣(mài)方的項(xiàng)目章程。項(xiàng)目章程應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目以外的負(fù)責(zé)人發(fā)布，其地位根據(jù)項(xiàng)目的需要而定。項(xiàng)目章程授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目活動(dòng)使用組織資源的權(quán)利。項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃是一份經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的正式文件，用來(lái)管理和控制項(xiàng)目執(zhí)行。它應(yīng)當(dāng)按溝通管理計(jì)劃中所定義的方式進(jìn)行分發(fā)。應(yīng)該明確區(qū)分項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況基準(zhǔn)計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)文件或文件集，隨著有關(guān)項(xiàng)目信息的獲得而不斷改變。而項(xiàng)目執(zhí)行情況測(cè)量基準(zhǔn)計(jì)劃表示一種管理控制，它通常僅間歇地變化，通常僅為響應(yīng)批準(zhǔn)的范圍變更而變化。項(xiàng)目計(jì)劃管理的基本問(wèn)題做什么：明確的目標(biāo)如何做：制定工作分解結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)誰(shuí)去做：將工作具體分配到人和機(jī)構(gòu)何時(shí)做：確定工作的延續(xù)、開(kāi)始時(shí)間花費(fèi)多少：實(shí)施項(xiàng)目所需費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容項(xiàng)目章程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖、人力資源配置計(jì)劃、關(guān)鍵人員技術(shù)規(guī)范、范圍說(shuō)明職責(zé)矩陣現(xiàn)金流估算、費(fèi)用估算綜合進(jìn)度計(jì)劃和主要里程碑成本執(zhí)行情況測(cè)量基準(zhǔn)計(jì)劃主要風(fēng)險(xiǎn)，包括約束條件和假定，以及評(píng)估和應(yīng)對(duì)措施。變更控制系統(tǒng)未解決事宜和未定的決策項(xiàng)目的計(jì)劃與控制的概念項(xiàng)目計(jì)劃的編制項(xiàng)目分解進(jìn)度安排資源和費(fèi)用計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃的控制項(xiàng)目計(jì)劃的控制就是要時(shí)刻對(duì)每項(xiàng)工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，然后，對(duì)那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項(xiàng)目按照原定計(jì)劃進(jìn)度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時(shí)和在預(yù)算范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)．誰(shuí)來(lái)制定項(xiàng)目計(jì)劃？誰(shuí)進(jìn)行控制？項(xiàng)目的目標(biāo)——SMART原則Specific-明確的

Measurable-可度量的

Achievable-可完成的

Relevant-恰當(dāng)?shù)?/p>

Trackable-可跟蹤的項(xiàng)目范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個(gè)項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)部分或幾個(gè)細(xì)目，以便確保找出完成項(xiàng)目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項(xiàng)目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹(shù)”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹(shù)組織確定了項(xiàng)目的整個(gè)范圍。但WBS的形式并不限于“樹(shù)”狀，還有多種形式。WBS分解類(lèi)型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容基于工作過(guò)程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項(xiàng)工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的原則應(yīng)在各層次上保持項(xiàng)目?jī)?nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分一個(gè)單元只能從屬于某一個(gè)上層單元相同層次的單元應(yīng)具有相同的性質(zhì)單元應(yīng)當(dāng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨(dú)立性，之間的工作責(zé)任、界面應(yīng)盡可能小且明確應(yīng)能方便應(yīng)用各種項(xiàng)目管理方法，方便管理應(yīng)具有一定的彈性，以便擴(kuò)充合理的詳細(xì)程度與管理者角度、規(guī)模和復(fù)雜度、風(fēng)險(xiǎn)程度、工作小組數(shù)目、管理者的要求等相關(guān)WBS注意事項(xiàng)分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量驗(yàn)證的、可分配任務(wù)的、獨(dú)立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項(xiàng)任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應(yīng)具有可比性與任務(wù)描述表一起進(jìn)行包括管理活動(dòng)包括次承包商的活動(dòng).80小時(shí)原則（每個(gè)工作抱完成時(shí)間不能超過(guò)2周）工作描述目的：更明確的描述項(xiàng)目包含的各項(xiàng)工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)，同時(shí)便于實(shí)施過(guò)程中更清晰的領(lǐng)會(huì)各項(xiàng)工作的內(nèi)容依據(jù)：項(xiàng)目描述和項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及項(xiàng)目工作列表工作(任