第一章管理：管理者或管理機構，在一定的范圍內，通過計劃、組織、領導、控制等工作，對組織所擁有的資源進行合理配置和有效使用，以實現組織預定目標的過程。管理產生的根本原因：在于人的欲望的無限性與人所擁有的資源（時間、資金、信息、技術等）的有限性之間的矛盾。管理的二重性一一自然屬性和社會屬性。自然屬性：管理是人類社會活動的客觀需要，是由社會分工所產生的社會勞動過程的一種特殊職能；管理是生產力，其自然屬性是不以人的意志而轉移，也不因社會制度意識形態(tài)的不同而有所改變它是一種客觀存在.社會屬性:管理是一定社會生產關系的反映，它為統(tǒng)治階級、為生產資料的占有者服務。管理的基本原理（原則）：人本原理;系統(tǒng)原理；責任原理；效益原理管理的職能：計劃職能：選擇組織的整體目標和各部門的目標，決定實現這種目標的行動方案，為管理活動提供基本依據，是管理的首要職能。組織職能：為了實現企業(yè)的共同任務和目標，對人們的生產經營活動進行合理的分工與協作，合理分配和使用企業(yè)的資源，正確處理人們相互關系的管理活動。領導職能:利用職權和威信施展影響，指揮、帶領、引導和鼓勵各類人員為實現目標而努力的過程?？刂坡毮埽褐腹芾碚呓邮芷髽I(yè)內外的有關信息，按既定的目標和標準對企業(yè)的生產經營活動進行監(jiān)督、監(jiān)察、發(fā)現偏差，采取糾正措施，使工作按原定的計劃進行，或適當地調整計劃，已達到預期目的的管理活動?？茖W管理理論（泰羅制）的主要觀點：科學管理的實質是勞資雙方的一次完全的革命;科學管理的根本目的是謀求最高的工作效率;科學管理的中心問題是提高勞動生產率；科學管理的手段是用科學的管理方法代替舊的經驗管理.一般管理理論（法約爾）的主要內容：從企業(yè)經營活動中提煉出管理活動；提出五大管理職能：計劃、組織、指揮、協調、控制；提出十四項管理原則：分工;權力與責任；紀律；統(tǒng)一領導；統(tǒng)一指揮；個人利益服從集體利益；報酬合理；集權與分權；等級鏈；秩序；公平；人員的穩(wěn)定；創(chuàng)新意識；團結精神。韋伯（組織理論之父）的三種權力類型：（1）傳統(tǒng)型權利，建立在對于習慣和古老傳統(tǒng)的神圣不可侵犯性要求之上；（2）個人魅力型權利，建立在對某個英雄人物或某個具有神賦天授品質的人的個人崇拜基礎之上的權利；（3）法理型權利，是一種對由法律確定職位或地位的權利的服從。人際關系學說的基本觀點（梅奧：霍桑試驗）：員工是“社會人”，而不是“經濟人”；企業(yè)中存在“非正式組織”；領導的工作重心應放在提高員工的滿意度以及和周圍人的關系上。第二章企業(yè)是指從事生產、流通或服務等經濟活動，以產品或勞務滿足社會需要并獲取盈利，實行獨立經濟核算、自主經營、自負盈虧、承擔風險、依法設立并具有法人資格的經濟組織。企業(yè)管理：由企業(yè)管理人員或管理機構對企業(yè)的經營活動過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制，以提高經濟效益，實現贏利這一目的的活動的總稱。公司制企業(yè)由兩人或以上依法集資聯合組成，有獨立的注冊資產，自主經營，自負盈虧的法人企業(yè)組織結構組織內部各個有機組成要素相互作用的聯系方式或形式亦可稱為組織的各要素聯結的框架管理幅度也稱組織幅度，是主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數量管理層級也稱組織層級，組織中最高主管到具體工作人員之間的不同層次即為管理層次事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領導下，按照產品、地區(qū)或顧客劃分而進行生產經營活動的半獨立經營單位.學習型組織是善于獲取和使用各種知識、信息，具有較強環(huán)境適應能力的組織。本質在于，通過不斷獲取外界信息和知識，使組織具有較強的環(huán)境適應能力。組織變革就是組織根據其外部環(huán)境的變化和內部情況的變動，及時地調整自己的內在結構，以適應客觀發(fā)展的需要企業(yè)的法律形式及特點個人獨資企業(yè)優(yōu)點：建立程序簡單；決策快、適應性強;管理成本低.融資能力差；缺點：規(guī)模小、抗風險能力弱；經營狀況完全依賴于業(yè)主的素質。合伙制企業(yè)優(yōu)點：信譽有所提高；籌資能力有所提高。缺點：靈活性降低;決策速度變緩；合伙人風險加大。公司制企業(yè)公司優(yōu)點：實行有限責任制度；籌資能力強；具有獨立壽命；管理效率高；缺點：手續(xù)復雜，組建費用高昂；政府對其有較多的限制；保密性差；稅務負擔較重企業(yè)組織結構主要的形式：直線制優(yōu)點：結構簡單，權責明確、命令統(tǒng)一。缺點：對領導的技能要求高，領導容易陷入企業(yè)事務性工作之中，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。特點：各級行政單位從上到下實行垂直領導下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責；不另設職能機構，一切管理職能由行政主管執(zhí)行。適應對象:小型企業(yè)、個體工商戶。直線-職能制優(yōu)點：保證命令統(tǒng)一，發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。缺點：辦事效率低，加重上級領導的工作負擔。特點：將管理機構和管理人員分為兩大類：按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權的直線領導機構和人員；按專業(yè)化原則從事組織各項職能管理的職能機構和人員。適應對象:中型企業(yè)。事業(yè)部制優(yōu)點:有利于公司高管層專心致力于公司的戰(zhàn)略決策；充分調動各事業(yè)部的積極性；提高組織經營的靈活性和適應能力；有利于公司培養(yǎng)人才。缺點：職能機構重疊，管理成本加大；本位主義嚴重，整體性不強，內部溝通與交流不暢。特點：政策制定與行政管理相分離，政策制定集權化，業(yè)務運營分權化，分級管理、分級核算、自負盈虧適應對象：內部具有獨立的產品和市場的大型企業(yè)、跨國公司、多元化經營企業(yè)。模擬分權制優(yōu)點:調動各生產單位的積極性，解決企業(yè)過大難以管理的問題。缺點：目標難以確定，考核困難；信息溝通、決策制定存在缺陷.特點：介于直線職能制與事業(yè)部制之間的結構形式。模擬事業(yè)部制的獨立經營、單獨核算，負有“模擬性”的盈虧責任。實質是具有自己職能機構的“生產單位”沒有獨立的外部市場。適用范圍:大型化學工業(yè)、原材料工業(yè)等企業(yè)和銀行、醫(yī)藥等服務行業(yè)。矩陣制優(yōu)點:上下左右、集權分權實現有效結合，有利于加強各部門間的配合和信息交流；集中各部門的知識和技能解決問題；避免各部門的重復勞動，加強組織的整體性;可隨項目的開始和結束而組成或撤銷項目組，增加了組織的機動性和靈活性.缺點:組織復雜，雙向領導，需要項目負責人與原部門負責人密切配合.特點：圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構。適應對象：一般適用于創(chuàng)新性任務較多，需橫向協作和合作攻關的組織。組織變革的類型：按照變革的程度與速度不同，可以分為漸進式變革和激進式變革;按照工作的對象不同，可以分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革;按照組織所處的經營環(huán)境狀況不同，可以分為主動性變革和被動性變革。按照組織變革的不同側重，將其分為戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革和以人為中心的變革四種類型企業(yè)管理的任務：合理組織生產力；維護并不斷改善生產關系企業(yè)存在的主要目的：盈利，社會責任，員工發(fā)展.未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢：創(chuàng)新管理，柔性管理，權變管理，情感管理，專業(yè)管理，“三個中心”，“兩個方向〃.第三章戰(zhàn)略：泛指統(tǒng)治性的、全局性的、左右成敗的謀略、方案和對策戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和解決付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程?？傮w戰(zhàn)略主要關注整個公司的經營范圍以及從結構和財務的角度考慮資源的分配。常見的公司戰(zhàn)略類型包括穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略及防御型戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要考慮如何在選定的業(yè)務范圍內進行競爭以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢常見的基本競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略：企業(yè)通過有效途徑有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略：企業(yè)使自己的產品或服務區(qū)別于競爭對手的產品或服務，創(chuàng)造出與眾不同的東西。其成功的核心:取得某種對顧客有價值的獨特性決策：為了實現預定的決策目標，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個方案的分析判斷過程。決策是理智行動的基礎；要有明確的目標;要有多個可行方案；要進行綜合分析和評價；要經過方案的選優(yōu)過程。戰(zhàn)略特點全局性長遠性競爭性指導性系統(tǒng)性風險性戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略層次分為公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次公司戰(zhàn)略：公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略。主要關注整個公司的經營范圍以及從結構和財務的角度考慮資源的分配。常見的公司戰(zhàn)略類型包括穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略及防御型戰(zhàn)略。經營戰(zhàn)略：即競爭戰(zhàn)略.職能戰(zhàn)略：為了實現公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃，由職能管理人員制定職能部門的短期目標和規(guī)劃，一般有：營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。各種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：穩(wěn)定戰(zhàn)略優(yōu)點：風險比較小，企業(yè)可充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險：避免資源重新配置和組合的成本;防止由于發(fā)展過快，過急造成的失衡狀態(tài)。風險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標，外部環(huán)境，企業(yè)實力三者之間就會失衡，將會使企業(yè)陷人因境，易使企業(yè)減弱風險意識，降低對風險的敏感性和適應性。喪失外部環(huán)境提供的可以快速發(fā)展的機會.防御戰(zhàn)略優(yōu)點節(jié)約開支和費用，度過不利的處境，降低損失，實現資產的最優(yōu)組合.缺點:尺度如何把握員工的情緒。低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益：增加競爭優(yōu)勢.風險：新加入者可能后來居上，技術進步降低企業(yè)資源的效用，喪失對市場變化的敏銳洞察力受外界環(huán)境的影響大。差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益:通過顧客忠誠建立競爭優(yōu)勢。風險：實行低成本的競爭對手與實行差異化方針的公司的成本差距過大以致于產品差異化不再能籠絡住顧客，買方需要的差異化程度下降，模仿使己建立的差別縮小戰(zhàn)略分析的內容：外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇需考慮的因素:外部因素:宏觀環(huán)境分析；競爭環(huán)境及整體行業(yè)吸引力；企業(yè)的市場機會及外部威脅；內部因素：企業(yè)的資源優(yōu)勢、能力及競爭能力；管理者的個人抱負、商業(yè)哲學和倫理信條；共有價值觀和企業(yè)文化波斯頓（BCG）矩陣：由波士頓咨詢公司（BCG）提出，因此亦稱BCG增長率一市場占有率矩陣法。它認為，一個企業(yè)的所有經營單位都可列入任一象限中，并依據它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰(zhàn)略；橫軸:企業(yè)在產業(yè)中的相對市場份額,用于反映企業(yè)在市場上的競爭地位。用1表示分界線；縱軸：市場增長率=某項業(yè)務前后兩年銷售額增長百分比，用于反映業(yè)務所在市場的相對吸引力，用10%表示分界線。決策的過程：確定決策目標、擬定備選方案、論證方案、優(yōu)選方案、監(jiān)督和反饋第四章市場：商品交換關系的總和，是商品經濟中生產者與消費者之間實現產品（服務）價值，滿足需求的交換關系、交換條件和交換過程。市場營銷：個人和群體通過創(chuàng)造并同他人交換產品和價值以滿足需求和欲望的一種社會和管理過程。市場細分:按照消費需求的差異性把某一產品（或服務）的整體市場劃分為不同的子市場的過程。目標市場：在需求差異性市場上，企業(yè)根據自身能力所確定的欲滿足的現有和潛在的消費者群體的需求。市場定位：針對競爭者現有產品在市場上所處的位置，根據消費者或用戶對該種產品某一屬性或特征的重視程度，為產品設計和塑造一定的個性或形象,并通過一系列營銷努力把這種個性或形象強有力地傳達給顧客，從而適當確定該產品在市場上的位置。市場營銷管理指企業(yè)為實現其目標，創(chuàng)造、建立并保持與目標市場之間的互利交換和關系而進行的分析、計劃、執(zhí)行與控制過程。市場細分標準：地理環(huán)境一人口一購買心理-購買行為市場細分評估：市場規(guī)模和增長潛力，細分市場的吸引力，企業(yè)本身目標和資源影響目標市場策略選擇的因素企業(yè)實力.產品的自然屬性.市場差異性的大小。產品所處的經濟生命周期的階段。競爭對手狀況。目標市場策略：無差異市場策略，差異性市場策略，集中性市場策略整體產品的概念及意義：概念:產品的實質層：整個產品的核心部分；產品的實體層:產品的有形部分；產品的延伸層:產品意義的延伸。意義：體現了以消費者需求為中心的營銷觀念；建立完整的產品概念，提高企業(yè)的營銷水平；明確產品與企業(yè)營銷策略之間的關系;指出產品的特征，拓寬發(fā)展新產品的領域。影響企業(yè)產品定價的因素：商品成本;企業(yè)定價目標；市場需求及變化；市場競爭狀況;政府的干預程度第五章企業(yè)資金循環(huán)：企業(yè)資金在經營過程中從貨幣資金開始，經過若干階段，依次轉化其形態(tài)，又回到貨幣資金的過程.資產:是指過去的交易、事項形成并由企業(yè)擁有或者控制的資源，該資源預期會給企業(yè)帶來經濟利益。負債是企業(yè)所承擔的能以貨幣計量的在將以資產或者勞務償還的債務。負債是企業(yè)所承擔的能以貨幣計量的在將以資產或者勞務償還的債務。所有者權益是企業(yè)投資人對企業(yè)凈資產的所有權。財務管理的內容：融資管理；投資管理；營運資金管理;利潤分配與股利政策財務報表分析的內容:償債能力分析；經營能力分析;盈利能力分析.資產負債表、損益表、現金流量表各披露哪些信息：資產負債表反映企業(yè)在特定日期〔如年末、季末、月末〕財務狀況的財務報表。該表由資產、負債和所有者權益三部分組成，是靜態(tài)反映企業(yè)某一時刻財務狀況的財務報表。作用：綜合反映企業(yè)所擁有的資產及資產的分布與結構；反映企業(yè)資金來源構成，了解企業(yè)的負債和所有著權利的結構，掌握企業(yè)的償債能力；預測企業(yè)的財務趨勢損益表反映企業(yè)在一定期間的經營成果大財務報表，由企業(yè)的收入、費用和利潤三項會計要素構成，是動態(tài)反映企業(yè)資金運動的會計報表。主要原理:利潤=收入一支出。作用:反映企業(yè)的經營成果。為預測企業(yè)贏利能力提供重要依據.為企業(yè)管理人員決定未來經營決策提供依據?，F金流量表反映企業(yè)在一定會計期間現金收入和支出一種會計報表。作用：企業(yè)的現金流動狀況。支付能力.企業(yè)資產的流動性第六章人力資源：能夠推動經濟和社會發(fā)展的具有腦力和體力勞動能力的人的總和人力資源管理：根據組織的戰(zhàn)略目標制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并為實現組織的戰(zhàn)略目標而進行人力資源的獲取、使用、保持、開發(fā)、評價與激勵。工作分析又叫職務分析，就是對組織中某項工作的內容和職務規(guī)范進行描述和研究的過程?？冃Э己耍菏瞧髽I(yè)根據員工的職務說明，對員工的工作業(yè)績（包括工作行為和工作效果）進行考察和評估.薪酬企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的錢或實物。員工培訓：任何用來發(fā)展雇員的知識、技巧、行為或態(tài)度，以有助于達到組織目標的系統(tǒng)化過程人力資源管理職能和內容：職能：識人，選人、用人、育人、留人。內容：職務分析與設計.人力資源規(guī)劃。員工招聘與選拔。績效考評。薪酬管理。員工激勵。培訓與開發(fā)。職業(yè)生涯規(guī)劃。勞動關系管理人力資源規(guī)劃的內容：總體規(guī)劃；配備計劃；退休解聘計劃；補充計劃使用計劃；培訓發(fā)展計劃;職業(yè)計劃；績效與薪酬福利計劃；勞工關系計劃人力資源預算。工作分析的方法：問卷調查法;觀察法；面談法;關鍵事件分析法。員工招聘的渠道與方法可分為組織內部和組織外部渠道與方法。內部招聘渠道與方法主要有5種，即內部提升、工作調換、工作輪換、轉崗培訓、反聘或重新聘用。外部招聘渠道與方法主要有7種，即刊登招聘廣告、招聘會、校園招聘、就業(yè)代理機構、獵頭公司、推薦、網上招聘等外在薪酬的構成：員工保障計劃、有薪假期、員工服務和優(yōu)惠、基本工資、績效增薪、獎金、生活指數津貼員工培訓的內容：思想教育、制度培訓、知識培訓、技能培訓、態(tài)度培訓。第七章生產管理是指對企業(yè)提供產品或服務的系統(tǒng)進行設計、運行、評價和改進的各種管理活動的總稱。質量管理在質量方面指揮和控制組織的協調活動。包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。物流:物品從供應地向接收地的實體流動過程，根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。物流管理為了以最低的物流成本達到客戶所滿意的服務水平，對物流活動進行計劃、組織、協調和控制第三