人力資源六大模塊一.人力資源規(guī)劃二.招聘與配置三.培訓與開發(fā)四.績效管理五.薪酬福利管理六.勞動關系管理人力資源規(guī)劃1、組織機構的設置；2、企業(yè)組織機構的調整與分析；3、企業(yè)人員供給需求分析；4、企業(yè)人力資源制度的制定；5、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行。1、組織機構的設置企業(yè)組織機構的設置，是根據企業(yè)總體目標，遵循一定原則，把企業(yè)管理要素配置在一定方位上，確定其活動范圍，形成穩(wěn)定的科學管理體系的活動過程。組織設計的內容和步驟a.按照企業(yè)計劃和目標要求，建立合理的組織機構，包括各個管理層次和職能部門的建立b.按照業(yè)務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍c.按照所付的責任給予各部門，各管理人員相應的權利d.明確上下級之間，個人之間的領導與協(xié)作關系，建立信息溝通的渠道e.配備和使用適合工作要求的人員人力資源規(guī)劃組織機構設置的原則1.需要原則根據任務目標，以事為中心，堅持因事設置機構2.指揮一致原則縱向統(tǒng)一，上下隸屬關系明確，一般一個下級只能接受一個上級機構命令和指揮橫向統(tǒng)一，不同專業(yè)部門通過聯(lián)系和協(xié)調而實現(xiàn)配合一致3.幅度控制原則被管理的范圍大小稱為管理幅度4.信息溝通與層次控制原則組織機構的層次應盡可能減少有足夠大的信道容量，同一層次按業(yè)務分工設置并列機構，同一層次對應執(zhí)行機構設置監(jiān)督機構，反饋機構和協(xié)調機構可設在同一層次上5.責權一致原則每個部門機構和崗位都是由責有權的，責權要對應6.穩(wěn)定性與適應性相結合原則企業(yè)的管理機構應保持相對穩(wěn)定性，但隨著客觀條件變化，企業(yè)目標和戰(zhàn)略會經常做必要調整，組織必須隨之相應變動人力資源規(guī)劃企業(yè)組織機構的調整與分析解決思路：人力資源規(guī)劃企業(yè)組織機構的調整與分析組織結構梳理方案的設計是在現(xiàn)行組織結構不變的情況下從三項關鍵內容著手：1.明晰職責體系、2.適應業(yè)務運作、3.簡化管理層級。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃價值1、幫助企業(yè)崗位設置系統(tǒng)建立標準，加強組織管理；2、建立明確的權責體系，明確崗位職責，提升管理效率；3、組織機構設置推動扁平化發(fā)展，創(chuàng)新管理機制；4、企業(yè)部門間職能關系劃分明確，解決接口重迭，沖突和斷開現(xiàn)象；5、有效促進組織機構的分工協(xié)作，加強各部門協(xié)同辦公人力資源規(guī)劃企業(yè)人員供給需求分析供求關系的三種情況1、人力資源供求平衡；2、人力資源供大于求；（1）、組織浮總，人浮于事；（2）、內耗嚴重，生產或工作效率低下；3、人力資源供小于求；（1）、企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低；人力資源的目的就是使企業(yè)未來人力資源的供求平衡供求關系的解決方法供不應求1、崗位調動；（調崗）2、高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃；當內部無法滿足時，需要擬定外部招聘計劃；（招聘）3、如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且企業(yè)員工愿延長工作時間，則可根據相關規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施；（加班工資）4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率；5、制定聘用非全日制臨時工計劃；（短期）6、制定聘用全日制臨時工計劃；（第三方勞務派遣）總結：最有效方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工生產積極性，以提高勞動生產率，減少對人力資源的需求；（培訓、激勵、改進生產流程；）人力資源規(guī)劃供大于求1、裁員；2、精簡機構；3、鼓勵提前退休和內退；4、提高員工整體素質，培訓，為企業(yè)擴大再生產；5、加強培訓工作，提高員工的崗位勝任力和競爭力。鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，特供貸款等，培養(yǎng)潛在客戶；6、減少員工工作時間，降低工資水平；人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源制度的制定人力資源管理制度包括:招聘制度，入離職制度，培訓制度，績效考核制度，薪酬管理制度，勞動紀律制度，員工安全與健康管理制度等制度的制定需要注意的要點1.制度的制定要與企業(yè)實際相結合2.制度的制定要與企業(yè)發(fā)展相結合3.制度的制定要與企業(yè)文化相結合制度的執(zhí)行需要關注的要點1.制度的執(zhí)行要強化學習培訓2.制度的執(zhí)行要強化監(jiān)督考核3.制度的執(zhí)行要強化公平公正人力資源規(guī)劃人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行預算編制應遵循可行性，客觀性，科學性和經濟性的原則預算編制人力資源管理費用溝通要素人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源管理費用預算編制流程招聘與配置1、招聘需求分析；2、工作分析和勝任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析與選擇；5、招聘實施；6、特殊政策與應變方案；7、離職面談；8、降低員工流失的措施。招聘與配置招聘需求分析目的和意義1.準確了解招聘需求，才能保證招聘方向正確2.對崗位的再次人事和招聘標準的統(tǒng)一3.即使有崗位說明書，需求也不會完全清楚，需面對面嚴格分析4.留下科學文檔，便于交接和新人培訓招聘需求分析包含三個部分崗位職責（崗位是干什么的？目的是什么？）顯性要求（知識，技能，經驗，性別，學歷等）隱性要求（勝任素質，企業(yè)和部門文化要求）招聘需求分析的五個維度1,.公司背景（背景規(guī)模，行業(yè)內地位）2.崗位要求（崗位目的，職責，任職資格條件是什么）3.上級偏好的了解（用什么類型，例如:活潑型，自我驅動型）4.文化要求（公司，部門文化）5.市場人才的供給（招聘要求也要“門當戶對”）招聘與配置招聘需求分析操作流程1.用人部門提出要求2.Hr了解職位信息3.Hr訪談任職者及相關者4.Hr和職位上級溝通5.Hr分析市場人才供給情況6.Hr編制文件，發(fā)布職位信息7.進行首次招聘面試（幾個工作日內有沒有人投遞簡歷，簡歷和招聘需求差別大不大）8.根據首次招聘修訂招聘需求招聘與配置招聘需求分析中常見問題及修正措施招聘與配置工作分析和勝任能力分析工作分析/職位分析-正確的界定職位工作的核心勝任能力-規(guī)定職位工作所需要的條件（學歷，經驗等）-明確職位工作的目的，職權提醒及組織內網關系-其他相關要求和條件人力規(guī)劃-我們需要多少人？-我們需要什么樣的人？-我們將要在什么時候需要他們？-我們將從什么地方獲得這些人才供給？-我們將如何獲得這些人才？工作分析的六大思考：-這是一個什么樣的工作？-為什么需要設置此工作的職位？-該職位從事哪些關鍵工作職責，應達成怎樣的工作結果？招聘與配置-應賦予該職位哪些權限來完成職責要求？-勝任該職位的最低條件和資格是什么？-其他相關要求和條件（優(yōu)先條件）工作分析的關鍵原則：-工作分析不是分析在職者而是分析工作本身-工作分析不是推斷而是分析工作實質的事實-工作分析分析的是現(xiàn)在的工作工作分析的主體-人力資源部-各部門主管和任職人員-外部合作者招聘與配置職位說明書樣表：招聘與配置勝任素質模型勝任力特征的構成要素-知識：指某一特定領域擁有的事實型和經驗型信息（顯性）-技能：指結構化的運用知識完成某項具體工作的能力（顯性）-社會角色：指基于態(tài)度和價值觀的行為方式與風格（隱性）-自我概念：指態(tài)度，價值觀和自我印象（隱性）-特質：指個性，身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)反應（隱性）-動機：指對某種事物持續(xù)渴望，進而付諸行動的內驅動力（隱性）招聘與配置招聘程序和策略招聘與配置招聘與配置招聘渠道分析與選擇-內部招聘優(yōu)點：了解全面，招聘成本低；可鼓舞士氣，激勵員工；可更快適應工作；使組織培訓投資得到回報缺點：來源局限，水平有限；不能引進先進的理念；可能造成內部矛盾；近親繁殖-外部招聘優(yōu)點：生源廣，有利于招到一流人才；引進新思想，新方法；樹立對外形象缺點：進入工作角色慢，適應周期長；影響內部員工的積極性；招聘成本高好的招聘渠道應具備以下特征：-招聘渠道具有目的性-招聘渠道的經濟性-招聘渠道的可行性招聘與配置選擇招聘渠道的步驟：-分析單位的招聘要求-分析招聘人員的特點-確定合適的招聘來源-選擇合適的招聘方法招聘渠道大致可分為：傳統(tǒng)媒體，人才招聘會，網絡招聘，獵頭公司，人才交流中心，職業(yè)介紹所，校園招聘，內部推薦，人事外包等招聘與配置招聘實施-根據確定的招聘方式和招聘渠道發(fā)布職位信息-簡歷收集-簡歷篩選特殊政策與應變方案招聘需求為正（供不應求）-外部招聘-內部招聘-內部晉升-技能培訓備選方案-其他部門人員調配過來-加班-轉包-尋求兼職人員-租賃員工-工作的重新設計，工作的擴大化，豐富化招聘與配置招聘需求為負（表現(xiàn)為結構性的）-招聘凍結-提前退休-增加無薪假期-裁員招聘與配置離職面談-離職面談前做好功課-離職面談的氣氛-離職面談的開場-離職面談的順序-公司想要挽留的員工-確定要離職的員工招聘與配置降低員工流失的措施-嚴把進人關-處罰以“理”為本-溝通以“義”為本-管理以“公”為本-分析員工需求并盡可能滿足-幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培養(yǎng)機制-待遇留人-感情留人-培訓和學習，為員工增加一份福利培訓和開發(fā)1、理論學習；2、項目評估；3、調查與評估；4、培訓與發(fā)展；5、需求評估與培訓；6、培訓建議的構成；7、培訓、發(fā)展與員工教育；8、培訓的設計、系統(tǒng)方法；9、開發(fā)管理與企業(yè)領導，開發(fā)自己和他人；10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。培訓和開發(fā)培訓和開發(fā)模塊的重點工作方向包含：短期人才的需求和長期人才的需求-明確企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃下的人才具體需求，人才的知識，技能，素質等要求-分層，分類規(guī)劃并建立人才獲取及培養(yǎng)的渠道，策略，方法和實施計劃-整合相關外部和內部資源，實施人才培訓與開發(fā)計劃，并實時反饋，調整計劃，明確目標，縮短差距-不斷總結，反思，沉淀人才培養(yǎng)與開發(fā)過程中的知識，經驗，教訓，系統(tǒng)化，專業(yè)化，規(guī)范化培訓與開發(fā)體系，形成企業(yè)自身的獨具特色的人才選拔和培養(yǎng)之路-績效管理1、績效管理準備階段；2、實施階段；3、考評階段；4、總結階段；5、應用開發(fā)階段；6、績效管理的面談；7、績效改進的方法；8、行為導向型考評方法；9、結果導向型考評方法?？冃Ч芾砜冃Ч芾頊蕚潆A段-明確績效管理的對象以及各個管理層級的關系，一般涉及五類人員：考評者，被考評者，被考評者的同事，被考評者的下級以及企業(yè)外部人員-根據考評的對象，正確的選擇考評方法。這個環(huán)節(jié)要注意三個重要因素：管理成本，工作的實用性，工作的適用性-根據考評方法提出績效考評的指標和標準體系。不僅要包括勞動成果，還要包括工作態(tài)度，行為表現(xiàn)以及他們的潛質-對績效管理的運行程序，實施步驟提出具體要求。為確保有效性和可行性，必須采取相應的策略：獲得高成領導全面支持，贏得一般員工的理解和認同，需求中間各層管理人員的全心投入實施階段注意兩個問題：第一，通過提高員工的工作績效，增加核心競爭力五個環(huán)節(jié)提供工作績效：目標第一，計劃第二，監(jiān)督第三，指導第四，評估第五第二，收集信息并注意資料的積累績效管理考評階段（績效管理的重心）-考評的準確性-考評的公正性-考評結果的反饋方式（選擇有理，有利，有節(jié)的面談策略，采用因人而異的信息回饋方式）-考評使用表格的再檢驗-考評方法的再審核總結階段要注意的問題：-對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷（管理制度診斷，管理體系診斷，考評指標和標準體系診斷，考評者診斷，被考評者診斷，企業(yè)組織診斷）-各個單位主管應承擔的責任（月度或者季度績效管理總結會，年度績效管理總結會）-各級考評者應當掌握績效面談技巧績效管理應用開發(fā)階段（舊的績效管理的終點，新的績效管理工作循環(huán)的起點）四個方面入手-考評者績效管理能力的開發(fā)-被考評者績效開發(fā)-績效管理系統(tǒng)的開發(fā)-企業(yè)組織的績效開發(fā)績效管理面談流程-目標確定制定工作目標（季/年）；制定實施計劃；雙方達成一致-職責履行被考核人：完成工作目標；考核人：激勵/反饋/輔導結果運用：薪酬的調整；工作改進；其它獎勵-績效考核績效及表現(xiàn)評估（自評）；績效及表現(xiàn)評估（經理）；績效面談；確定考核結果（經理）績效管理績效改進的方法績效改進的三步驟-分析績效差距找差距的方法：目標比較發(fā)；歷史比較法；歷年同期比較法；橫向比較法；行業(yè)比較法-查明產生差距的原因原因：目標設置不合理；激勵不夠，員工無驅動力；人員能力欠缺；公司的組織運轉出了問題分析：通過相關性分析，分析以上四個因素與績效結果的相關性；找出20%績效最高分者驅動其能獲得高績效的幾個因素；找出20%績效最低分者影響其獲得最低績效的幾個因素-實施績效改進制定合理的績效目標；建立和完善獎勵機制；建立人才合理流動機制；建立起公司的人才培養(yǎng)機制；建立公司組織運行機制，明確設崗目標績效管理行為導向型考評方法-結構式敘述法（主觀）-排列法（主觀）-選擇排練法（主觀）-成對比較法（主觀）-強制分布法（主觀）-強迫選擇法（客觀）-關鍵事件法（客觀）-行為定位法（客觀）-行為觀察法（客觀）-加權選擇法（客觀）優(yōu)點：當績效管理主要為了區(qū)分員工績效，該方法比較適用缺點：主觀性較強，無法與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，評判結果說服力不夠績效管理結果導向型考評方法包括：-目標管理法-績效標準法-短文法-直接指標法-成績記錄法-勞動定額法優(yōu)點：當員工工作任務完成方法不重要或者存在多種完成任務方法時，比較適用缺點：增加員工之間的不良競爭，妨礙彼此之間的協(xié)作和相互作用，為員工提供績效反饋方面作用不大，無法向員工提供如何改進績效的明確信息績效管理綜合型考評方法包括：-圖解式評價量表法-合成考評法-日清日結法-評價中心法績效管理提取kpi的方法-目標分解法確定戰(zhàn)略的總目標和分目標進行業(yè)務價值樹的決策分析各項業(yè)務關鍵驅動因素分析-關鍵分析法-標桿基準法提取kpi步驟-利用客戶關系圖分析工作產出-提取和設定績效考評指標-根據提取的關鍵指標設定考評標準-審核關鍵績效指標和標準-修改和完善關鍵績效指標和標準薪酬福利管理1、薪酬；2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算）；3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計）；4、評估績效和提供反饋。薪酬系統(tǒng)設計的六個核心工作分析與崗位設計——崗位價值評估——員工能力評估與定位——薪酬調查與定位——薪酬結構設計——薪酬系統(tǒng)實施薪酬福利管理薪酬福利管理和常見問題分析-崗位評價怎么做？貢獻，責任，任職資格（勝任力要求）-如何做好薪酬調查？面試談薪調查法招聘信息了解法參考勞動力市場工資指導價過往薪酬數據與cpi漲幅結合法-中小企業(yè)如何進行薪酬設計？-如何合理優(yōu)化薪酬結構？-內部薪酬結構失衡怎么辦？-企業(yè)降薪如何操作？-薪酬有限，如何提升員工滿意度？-如何設計好福利這把“雙刃劍”？-新上任的hr，如何推動福利優(yōu)化改進？薪酬福利管理-中小企業(yè)如何進行薪酬設計？薪酬設計重點是薪酬結構和水平的設計混合型薪酬策略薪酬設計五大基本原則：公平原則，競爭原則，激勵原則，經濟原則，合法原則五大原則指導思想，確保政策方案導向清晰先進理念制定策略，確保體系設計契合實際內外兼顧簡歷制度，確保直接間接有機整合規(guī)范流程保障實施，確保體系設計合理給力-如何合理優(yōu)化薪酬結構？薪酬結構不合理的問題，從根本上講還是要解決薪資水平低的問題薪酬結構不合理的問題，老板和決策者的認識提高與高度重視支持以及hr部門人員的不畏難與積極建言獻策是十分重要和必要的-內部薪酬結構失衡怎么辦？薪酬結構失衡有兩種表現(xiàn)：薪酬結構失衡各類人員的薪酬單元組合比例失調如何改變薪酬現(xiàn)狀？取得上層的強力支持；將情況再次摸底；做薪酬調查，確定調整幅度；了解員工的接受程度；有技巧的調薪；調薪與其他薪酬福利管理-企業(yè)降薪如何操作？核心人才不能降薪，還需要做好安撫工作降薪一定要通過職工代表大會和工會，還必須上報勞動行政部門做好基層的輿論工作，發(fā)揮基層干部作用-薪酬有限，如何提升員工滿意度？真情實意式體貼入微式健康氛圍式晉升暢通式共同愿景式-如何設計好福利這把“雙刃劍”？-新上任的hr，如何推動福利優(yōu)化改進？員工關系1、就業(yè)法；2、勞動法和勞動合同法3、勞動關系和勞務關系；4、企業(yè)激勵和協(xié)調；5、勞資談判和調解；6、工會化和集體談判新篇HR三支柱-Coe（專家中心）-hrbp（人力資源業(yè)務伙伴）-ssc（共享服務中心）Coe（專家中心）人力資源專家（COE）：主要職責是為業(yè)務單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業(yè)性較強的工作，同時幫助

HRBP

解決在業(yè)務單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善HR方面的各項管理規(guī)定，指導HRSSC開展服務活動HRCOE的角色和職責設計者：運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險技術專家：對HRBP/HRSSC、業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持

HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務所需的靈活性hrbp（人力資源業(yè)務伙伴）人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）：是人力資源內部與各業(yè)務經理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業(yè)務需求，既能幫助業(yè)務單元更好的維護員工關系，處理各業(yè)務單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。HRBP的角色和職責

戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者：集成COE的設計，形成業(yè)務導向的解決方案

HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策變革推動者：扮演變革的催化劑角色關系管理者：有效管理員工隊伍關系

HRBP往往貼近業(yè)務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業(yè)務的支持程度和業(yè)務的復雜度不同，BP服務率存在差異。ssc（共享服務中心）人力資源共享服務中心（HRSSC）：將企業(yè)各業(yè)務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統(tǒng)一處理。比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統(tǒng)一進行處理。HRSSC的角色員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務需求

HR流程事務處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務部分（如：發(fā)薪、招聘）

HRSSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持

HRSSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HRSSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。HR三支柱模型的價值1、提升HR效能：

HRBP：貼近業(yè)務配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HRCOE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HRBP服務業(yè)務提供技術支持；

2、提升HR效率：

HRSSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率；HR三支柱模型的適用條件1、企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門；

2、人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集