文檔質(zhì)量有證據(jù)表明全面質(zhì)量運動不只是一個時髦名詞而已。在我們所考察的績效改進案例中，大約有三分之一以上的案例不是關注做更多的事，而是關注于將事情做得更好。我們將他們大體分成兩大類?！百|(zhì)量”這一節(jié)中的案例往往是開始于質(zhì)量改進的一般性目的。這些質(zhì)量改進主要是為了保證組織部執(zhí)行人員的產(chǎn)出質(zhì)量。例如，在案例4和5中（Denback以及Greene和Vierra），其中一個組織，即一家消費品公司，關注自己的研究和開發(fā)過程；而另一個組織，即一所社區(qū)大學，關注的是部管理。在案例6（Panza），公司的最初重點放在管理流程上，但是事實證明這些管理改進對服務質(zhì)量也有積極性影響?？冃Ц倪M的最佳方法（國家視力保健案例）摘要CMP協(xié)會應要求與一家視力保健連鎖零售店共同為眼鏡中心管理者開發(fā)一套績效導向?qū)W習系統(tǒng)的說明書。為該項目而建立的學習系統(tǒng)是一個全面完整的體系，它將教師指導和在職學習活動融為一體，包括用以支持眼鏡中心真實、重要績效的各類工作幫助。它不是那種搜集相關課題材料如光學基本原理的研討會或?qū)ｎ}討論會。隨著該系統(tǒng)的建立實施，公司管理者流動率不斷降低，而且顧客投訴的數(shù)目也減少了一半。背景國家視力協(xié)會（NVAL）是競爭激烈市場中一家新興的視力保健連鎖公司。其競爭者包括像Lenscrafters一樣的大型連鎖公司，以及各種個體眼鏡商、配鏡師和眼科醫(yī)師。國家視力協(xié)會（NVAL）對其各家視力中心采用規(guī)模大、部門多的連鎖式方式進行運作，而不是采取單一貨架經(jīng)銷商的形式。在該項目開始啟動時， 新的首席執(zhí)行官 （CEO）剛剛從視力保健以外的行業(yè)加盟到國家視力協(xié)會（ NVAL）。他的目標是要提高公司利潤業(yè)績，并對定位公司于持續(xù)盈利發(fā)展水平。在新 CEO加盟公司時，國家視力協(xié)會（ NVAL）在國已經(jīng)有 300多家眼鏡中心，并且計劃維持這樣迅速擴的速度。 連鎖公司從過去的 4家發(fā)展到現(xiàn)在 300家，這樣的速度是保健中心運作之間缺乏一致性的原因之一。我們的關注中心在于眼鏡中心的管理。眼鏡中心的管理者的職責在于通過管理行為以及為眼鏡中心流程及運行流程的人員提供支持來優(yōu)化零售利潤。其部分職責包括：定制符合顧客需要的產(chǎn)品類別吸引視力患者（顧客）產(chǎn)品廣告推銷管理各中心之間的關系另外，所有眼鏡中心管理者和視力協(xié)會都必須推行一些幫助視力患者的基本任務，包括幫助視力患者挑選眼鏡框； 隱形眼鏡新客戶培訓、 定制特殊或散光國家視力協(xié)會 （NVAL）鏡片；以及眼鏡和隱形眼鏡的配送。我們的作用在于開發(fā)一套學習系統(tǒng)的說明書，幫助國家視力協(xié)會（ NVAL）招聘新雇員進入公司并進而進入眼鏡中心管理階層，以促進有計劃的增長。問題或機會在本次努力改進之前，眼鏡中心的績效相互不一致，取決于當?shù)厥袌龅某墒於取⒀坨R中心管理者，及/或者是特定視力中心向上匯報的地區(qū)經(jīng)理。眼鏡中心部的基本流程往往偏向于更具各眼鏡中心管理者或其地區(qū)經(jīng)理個人的偏好來制定。沒有一套統(tǒng)一的國家視力協(xié)會文檔（NVAL）規(guī)則來運作基本流程或者執(zhí)行關鍵任務。不僅新的眼鏡中心難以按計劃速度快速建立，而且現(xiàn)有每一家眼鏡中心都存在著巨大的改進潛力。在這種情況下，國家視力協(xié)會（NVAL）所想達成的，說起來容易，做起來難。公司想改進現(xiàn)有商場的績效結果，例如可比商場收入和利潤增長水平、顧客滿意度和助理（雇員）保留率。同時，國家視力協(xié)會（NVAL）還得準備創(chuàng)立新的眼鏡中心，從而迅速按計劃達成目標利潤率。關于咨詢介入的描述我們在三個層面上進行了廣泛分析：宏觀層面上，在所處市場背景下考察組織及其關鍵職能。流程層面上，描述生產(chǎn)所需的成果或產(chǎn)出順序。人員層面上，為所有執(zhí)行人員闡明現(xiàn)有流程規(guī)則期望、資源、反饋和結果，并返回到與宏觀層面或市場結果的聯(lián)系。宏觀層面——背景我們首先在宏觀層面上著手分析，以確保眼鏡中心與總體組織目標相互匹配，發(fā)現(xiàn)并減少可能存在的沖突。在項目的這一步驟中可以得出兩大成果。 第一大成果是一套關系圖 （相關案例見圖 1）。這些圖表形象地描述了關注家庭辦公的顧客市場背景下的所有眼鏡中心，以及商業(yè)運作過程中所有參與者之間相互交換的各種產(chǎn)品和服務。這些關系圖可以用來：提供一個框架用以開發(fā)、擴展和評價各種跨職能測量及其相關事務。闡明不同職能之間相互依存的事項。幫助服務導向組成機構清楚說明自己的產(chǎn)品和服務，并根據(jù)外部顧客的需要清楚界定各種功能的各種作用。建立對組織整體運行和各職能角色的共同認識。該層面分析的第二個成果是總結出已判定或預測的問題和機會。注意，并不是說所有已判定的宏觀層面問題都必須加以解決后，才能步入第二個層面。流程層面——成果順序一旦定義并確認了公司運行的背景后，我們便進入第二個層面的分析；我們將流程定義為生產(chǎn)出有價值的產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務）或處理重要的投入所需的一系列成果。此處的關鍵字眼是成果。成果是指執(zhí)行人員所實現(xiàn)的結果而不是指他所做的或所知的。以下流程案例（圖 2）是國家視力協(xié)會（ NVAL）的商場或眼鏡中心管理者所應實現(xiàn)的成果順序。以此流程為基礎，我們能夠?qū)Ω鼮樵敿毜某晒右远x，從而與商場或眼鏡中心管理人員、以及區(qū)域和地區(qū)經(jīng)理———如對眼鏡中心加以支持的監(jiān)督人員———聯(lián)系起來。提供了對該流程中的一個步驟 /成果更加詳細的成果解釋例子（圖 3）。

以下采用的另一個流程方法是角色矩陣。角色矩陣將工作或角色成果與特定的流程（例如實地銷售、顧客服務等等）相匹配，并識別處在這一層次分析中揭示出的所有問題。該方法沒有在此展示。職位層面——人才是組織每一個執(zhí)行人員所面對環(huán)境的基本要素包括期望、資源、反饋和結果。事實上，期望文檔“驅(qū)動”著其他要素，是“牽引”公司績效的關鍵。流程層面所分析得到的角色矩陣有助于工作模型的建立（有關眼鏡中心管理者工作擴展模型的摘錄見圖 4）。圖2：商場管理確認/定義或更新地區(qū)市場機會和競爭市場執(zhí)行視力患者眼鏡來源搜尋計劃并且管理承銷商場的關系

獲得商場財務了解視力患者眼鏡確定商場員工目標/開發(fā)并確來源搜尋計劃和/或開發(fā)要求和/或定銷售和運行為執(zhí)行設計安排表執(zhí)行計劃確認商場和商場員工 開發(fā)改進行動計劃和 /改進需要/闡述合適的 或按審核執(zhí)行或獲得理由或要求原因分析

儲備商場員工、確保庫存、商場展示、實驗室設備、POS和運營流程到位總結商場績效結果，確定和記錄/匯報趨勢和開發(fā)需要圖3：儲備商場員工，確保庫存、商場展示、實驗室設備、 POS和運營流程到位儲備商場員工、確保庫存、商場展示、實驗室設備、POS和運營流程到位集中歷史銷售和運作績效 /預測基本的員工配備水平識別晉升、“流通”趨勢和其他超出范圍的變化（如計劃）識別配備人員的影響區(qū)域并因情況加以適當調(diào)整執(zhí)行或支持員工發(fā)展活動以及溝通績效過程指標員工編制并使編制過程到位識別庫存缺陷和緩慢變化的庫存識別庫存“以顧客需要定制”的要求以及使庫存管理體系到位實驗設備維護 /執(zhí)行防御性的維護計劃補充庫存和定購 /安排POS責任（過程到位）文檔圖4：擴展工作模型領域/運營流程步驟

（擴展）工作模型 職位： 商場（眼鏡中心）管理者職責（成果）和相關責任 資源/工具 預期

第7頁共7頁潛在變量和相關結果總結庫存績效結果，確定、記錄/匯報趨勢和改進需要

總結庫存績效結果，確定、記錄/POS匯報趨勢和改進需要經(jīng)營計劃人員的信總結商場績效結果（包括趨息（具體到預算結勢和關鍵要素）分析/識別總體趨勢和關鍵果）改進焦點領域零售改進計劃盡可能完成對改進機會區(qū)域的原因分析總結和匯報總體績效和建議

在年末天識別和匯報績效趨勢和改進需要在實際績效結果一