《人力資源培訓(xùn)與開發(fā)》

考前輔導(dǎo)

南京大學(xué)政府管理學(xué)院主講人：霍萱理論篇學(xué)習(xí)理論信息加工理論操作篇培訓(xùn)需求培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn)實施技術(shù)培訓(xùn)評估開發(fā)篇員工咨詢與輔導(dǎo)職業(yè)開發(fā)課程體系第一章導(dǎo)論培訓(xùn)、教育與開發(fā)1培訓(xùn)與開發(fā)的作用23人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的角色拓展4培訓(xùn)與開發(fā)的分類人力資源培訓(xùn)開發(fā)專業(yè)人員素質(zhì)5一、培訓(xùn)與開發(fā)概述

培訓(xùn)是指企業(yè)為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、動機(jī)、態(tài)度和行為，以利于提高員工績效以及員工對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，企業(yè)所作的有計劃的、有系統(tǒng)的各種努力。教育指包括一切能增進(jìn)人們的知識、技能，影響人們的思想意識和道德品質(zhì)的活動。人的一生所受的教育可分為三個階段，即學(xué)齡前教育階段、學(xué)校教育階段、畢業(yè)后的成人繼續(xù)教育階段。開發(fā)是指通過一定的途徑使員工的潛在能力在組織發(fā)展中得到良好的呈現(xiàn)。4二、培訓(xùn)與開發(fā)的作用對于企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的作用提高組織士氣建立優(yōu)秀企業(yè)文化較高投資回報率提高員工績效增強(qiáng)就業(yè)能力增加獲得高收入的機(jī)會增強(qiáng)職業(yè)穩(wěn)定性對于員工1.按照受訓(xùn)者與工作崗位的關(guān)系分類新員工入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)三、培訓(xùn)與開發(fā)的類型62.按照培訓(xùn)對象分類培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)高層管理人員中層管理人員基層管理人員操作人員培訓(xùn)7三、培訓(xùn)與開發(fā)的類型通用培訓(xùn)讓員工在任何崗位和組織中提高邊際產(chǎn)出的培訓(xùn)計算機(jī)知識、寫作技能專業(yè)培訓(xùn)只能提高受訓(xùn)者在提供培訓(xùn)的組織內(nèi)部的邊際產(chǎn)出宇航員培訓(xùn)3.貝克爾培訓(xùn)成本分類三、培訓(xùn)與開發(fā)的類型9四、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的角色拓展智力資本核心競爭力五、人力資源培訓(xùn)開發(fā)專業(yè)人員素質(zhì)

分析/評估角色開發(fā)角色戰(zhàn)略角色指導(dǎo)教師角色行政管理者角色研究者需求分析家評估者項目設(shè)計者材料開發(fā)者評價者管理者變革顧問職業(yè)咨詢師指導(dǎo)教師輔導(dǎo)者行政管理者1.ASTD（美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會）五大關(guān)鍵角色2.羅杰·貝爾特五角色理論培訓(xùn)者維持設(shè)計者維持顧問變化創(chuàng)新者變化管理者11保持既定績效變化解決問題五、人力資源培訓(xùn)開發(fā)專業(yè)人員素質(zhì)

第二章學(xué)習(xí)理論12行為主義學(xué)習(xí)理論學(xué)習(xí)的遷移理論社會學(xué)習(xí)理論建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論學(xué)習(xí)理論認(rèn)知主義學(xué)習(xí)理論人本主義學(xué)習(xí)理論一、行為主義學(xué)習(xí)理論

巴甫洛夫經(jīng)典條件反射理論

斯金納操作條件反射理論

桑代克嘗試-錯誤理論經(jīng)典條件反射與操作條件反射的區(qū)別經(jīng)典條件反射

操作條件反射

反應(yīng)類型

S-R型

R-S型

強(qiáng)化的性質(zhì)

強(qiáng)化伴隨著條件刺激強(qiáng)化伴隨者反應(yīng)反應(yīng)的主動性

被動

主動學(xué)得了什么

刺激間信號關(guān)系

特定的反應(yīng)

適合于解釋

信號學(xué)習(xí)情緒學(xué)習(xí)

簡單的技能學(xué)習(xí)

二、社會學(xué)習(xí)理論社會學(xué)習(xí)理論-模仿學(xué)習(xí)理論外部強(qiáng)化（直接對觀察者的外部強(qiáng)化）替代強(qiáng)化（對示范者的強(qiáng)化）自我強(qiáng)化（通過激勵觀察者的內(nèi)在動機(jī)進(jìn)行強(qiáng)化）自我效能是對自己在特定的情境中是否有能力操作行為的預(yù)期期待是決定行為的先決因素社會學(xué)習(xí)理論-自我效能理論信息源個體自身成功和失敗的經(jīng)驗替代性經(jīng)驗言語說服情緒喚起結(jié)果期待效能期待苛勒格式塔學(xué)習(xí)理論托爾曼認(rèn)知目的說布魯納認(rèn)知-發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)理論三、認(rèn)知主義學(xué)習(xí)理論四、人本主義學(xué)習(xí)理論馬斯洛需要層次理論建構(gòu)主義的知識觀1五、建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論建構(gòu)主義的學(xué)生觀2建構(gòu)主義的學(xué)習(xí)觀3遷移：一種學(xué)習(xí)對另一種學(xué)習(xí)的影響。培訓(xùn)遷移：在實際工作中應(yīng)用培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)的知識、技能、態(tài)度等的程度，以及這些行為或行為潛能的改變對工作績效的影響。六、學(xué)習(xí)的遷移

2、按照遷移方向：順向遷移（forwardtransfer）：先前的學(xué)習(xí)對后來學(xué)習(xí)的影響。逆向遷移（backwardtransfer）：后來的學(xué)習(xí)對先前學(xué)習(xí)的遷移。過去經(jīng)驗學(xué)習(xí)A學(xué)習(xí)B（遷移實驗狀況）順向遷移逆向遷移（二）學(xué)習(xí)遷移的分類同因素理論1激勵推廣理論2產(chǎn)生式遷移理論3奧蘇伯爾認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論4（三）學(xué)習(xí)遷移理論認(rèn)知策略遷移理論5第三章學(xué)習(xí)的信息加工理論12信息加工理論的基本模式記憶系統(tǒng)一、信息加工理論的基本模式環(huán)境效應(yīng)器感受器反應(yīng)發(fā)生器感覺登記器感覺記憶短時記憶執(zhí)行控制期望加工系統(tǒng)執(zhí)行控制系統(tǒng)動機(jī)系統(tǒng)25

階段保持時間容量感覺記憶開始階段0.25-2秒較大短時記憶中間階段5秒-2分鐘7±2個單位長時記憶最終階段1分鐘以上-甚至終身沒有限度記憶的分類——根據(jù)信息保持時間的長短26長時記憶程序性記憶（知道如何做）陳述性記憶（知道是什么）語義記憶（一般知識）情景記憶（個人經(jīng)歷）1+1=227內(nèi)隱記憶：在個體無法意識的情況下，過去經(jīng)驗對當(dāng)前作業(yè)產(chǎn)生的無意識的影響，有時又叫自動的、無意識記憶。外顯記憶：在意識的控制下，過去經(jīng)驗對當(dāng)前作業(yè)產(chǎn)生的有意識的影響，它對行為的影響是個體能夠意識到的，因此又叫受意識控制的記憶。28內(nèi)隱記憶與外顯記憶艾賓浩斯遺忘曲線

1234510152025300102030405060708090100時間(天數(shù))保持百分比1.大多數(shù)遺忘發(fā)生在學(xué)習(xí)后一小時之內(nèi)；2.遺忘遺忘的速度是先快后慢，漸趨平穩(wěn)；3.重新學(xué)習(xí)要比第一次學(xué)習(xí)容易。29信息加工理論對培訓(xùn)的啟示引起受訓(xùn)者的選擇性注意盡量消除與培訓(xùn)無關(guān)的刺激物的干擾；充分發(fā)揮與培訓(xùn)有關(guān)的刺激物的作用培養(yǎng)員工明確的學(xué)習(xí)目的，激發(fā)間接興趣提出問題，激發(fā)思考的積極性把頭腦里的智力活動和外部的實際活動結(jié)合起來30信息加工理論對培訓(xùn)的啟示過度學(xué)習(xí)——學(xué)習(xí)程度越高，遺忘越少一種學(xué)習(xí)材料如果學(xué)得沒有達(dá)到一次完全能背誦的標(biāo)準(zhǔn)，這是低度學(xué)習(xí)的材料；如果達(dá)到恰能背誦之后還繼續(xù)學(xué)習(xí)下去，這就是過度學(xué)習(xí)。“適度緊張學(xué)習(xí)”——當(dāng)學(xué)習(xí)鞏固到不再出現(xiàn)錯誤的水平時，就可以停止。31第四章培訓(xùn)需求（一）需求分析的定義及類型（二）需求分析的層次（三）勝任力123組織層面任務(wù)層面人員層面一、組織層面的培訓(xùn)需求分析通過對組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、資源、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確地找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定是否有培訓(xùn)的必要性及哪里需要培訓(xùn)。1.組織目標(biāo);2.組織資源;3.組織特征;4.組織所處的環(huán)境;決定組織中哪些地方需要培訓(xùn)？實施培訓(xùn)的環(huán)境和條件如何？331、麥肯錫7S模型結(jié)構(gòu)Structure戰(zhàn)略Strategy共享價值觀Shared

Value核心技能Skill人員Staff系統(tǒng)System風(fēng)格Style34組織分析的工具2、平衡計分法顧客角度內(nèi)部經(jīng)營創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡計分法測評體系財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)的提升傳統(tǒng)的測評體系企業(yè)整體的提升二、任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析分析確定完成該崗位工作對員工知識、技能等的要求，從而確定培訓(xùn)內(nèi)容的基本范圍。1.工作的復(fù)雜程度;2.工作的飽和程度;3.工作內(nèi)容和形式的變化;決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么？（一）任務(wù)分析的步驟選擇待分析的工作崗位羅列工作崗位各項任務(wù)清單確保清單可靠性、有效性并確定培訓(xùn)需求明確培訓(xùn)任務(wù)所需知識、技能、能力及其他要素需求優(yōu)先程度排序37任務(wù)分析工具在某些工作領(lǐng)域，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注意對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。1、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）三、人員層面的培訓(xùn)需求分析對員工的能力態(tài)度業(yè)績等進(jìn)行比較分析，確定企業(yè)組織成員是否能勝任所承擔(dān)的工作，著重于分析員工個人素質(zhì)能力與崗位的匹配程度。1.知識結(jié)構(gòu);2.專長;3.年齡結(jié)構(gòu);4.個性;5.能力分析;決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)？接受何種培訓(xùn)？39人員分析的構(gòu)成判別性人員分析診斷性人員分析判斷員工個人整體績效的水平：業(yè)績優(yōu)秀者-業(yè)績不佳者尋找隱藏在個人績效表現(xiàn)背后的原因：業(yè)績優(yōu)秀者的提高-業(yè)績不佳者的診斷、干預(yù)401、行為事件訪談法（behavioraleventinterview）采用開放式的行為回顧式探索技術(shù),通過讓被訪談?wù)哒页龊兔枋鏊麄冊诠ぷ髦凶畛晒妥畈怀晒Φ娜?然后詳細(xì)報告當(dāng)時發(fā)生了什么,據(jù)此收集被訪者在代表事件中的具體行為和心理活動的詳細(xì)信息。41人員分析工具2、行為錨定等級評價法（BARS）通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對一個行為量化的尺度加以解釋和錨定，將描述性的關(guān)鍵事件評價法和量化的等級評價法的優(yōu)點結(jié)合在一起。四、勝任力傳統(tǒng)人力資源管理在管理人員的選、用、育、留上存在極大弊端，造成人力資源管理無序性和浪費，人員和崗位的不匹配。勝任力(Competence)概念應(yīng)運而生專門研究人的社會動機(jī),全球第一個提出素質(zhì)的概念Dr.DavidC.McClelland’s43勝任力模型知識:個人在一個領(lǐng)域內(nèi)所掌握的信息總和技能:將事情做好的能力（如商業(yè)策劃能力）社會角色:一個人在他人面前想表現(xiàn)出的形象（如想成為領(lǐng)導(dǎo)）自我認(rèn)知:個人對自己的形象定位（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）特質(zhì):身體特征及典型的行為方式（如冒險、善于傾聽他人、謹(jǐn)慎、做事持之以恒等）動機(jī):決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）

1.勝任力冰山模型勝任力模型技巧知識自我概念特質(zhì)動機(jī)態(tài)度價值觀表面：相當(dāng)容易發(fā)展核心的人格：相當(dāng)不容易發(fā)展452.洋蔥模型

第五章培訓(xùn)設(shè)計（三）培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算（四）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇

（八）培訓(xùn)時間（七）培訓(xùn)課程（九）培訓(xùn)場地和設(shè)施

（十）設(shè)計和使用印刷材料（一）培訓(xùn)計劃（二）培訓(xùn)目標(biāo)46（五）培訓(xùn)師的選擇（六）培訓(xùn)對象長期培訓(xùn)計劃年度培訓(xùn)計劃項目培訓(xùn)計劃課程計劃一、培訓(xùn)計劃的類型47二、培訓(xùn)目標(biāo)的要素受訓(xùn)者在什么情況下有望達(dá)到理想的培訓(xùn)結(jié)果員工勝任某項工作必須具備的能力組織可以接受的質(zhì)量或績效水平業(yè)績表現(xiàn)環(huán)境條件評價指標(biāo)48三、培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算49比例預(yù)算法零基預(yù)算法比較預(yù)算法教育機(jī)構(gòu)專業(yè)團(tuán)隊行業(yè)協(xié)會相關(guān)認(rèn)證機(jī)構(gòu)咨詢公司政府管理機(jī)構(gòu)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)類型四、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇內(nèi)部培訓(xùn)師外部培訓(xùn)師來源組織領(lǐng)導(dǎo)具體特殊知識和技能的員工培訓(xùn)專員

培訓(xùn)公司的專業(yè)培訓(xùn)人員大學(xué)、科研院所、職業(yè)技術(shù)學(xué)校公開研討會和專題訓(xùn)練會合作伙伴優(yōu)勢了解公司和受訓(xùn)者，貼近實際需要減少成本激勵

可以獲取高質(zhì)量的培訓(xùn)師

可以帶來許多全新的理念

對學(xué)員有較大的吸引力

可以從第三方的角度揭示企業(yè)的一些敏感問題劣勢

內(nèi)師不容易在學(xué)員中樹立威望

不容易獲取高質(zhì)量的內(nèi)部培訓(xùn)師

內(nèi)師的視野具有局限性培訓(xùn)風(fēng)險大外師對企業(yè)和學(xué)員了解不夠，會降低培訓(xùn)的適用性缺乏企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的培訓(xùn)師容易導(dǎo)致紙上談兵費用高51五、培訓(xùn)師的選擇六、培訓(xùn)對象要對什么人進(jìn)行培訓(xùn)，哪些人是主要培訓(xùn)對象，哪些人是次要培訓(xùn)對象確定培訓(xùn)對象的數(shù)量根據(jù)培訓(xùn)需求分析確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象新招聘的員工

需要改進(jìn)目前工作的員工

有能力且組織要求他們掌握新技術(shù)的員工52七、培訓(xùn)課程空間目標(biāo)時間模式內(nèi)容教材216345課程開發(fā)發(fā)6大要素53導(dǎo)師制

在職培訓(xùn)課堂培訓(xùn)計算機(jī)輔助教學(xué)智能計算機(jī)輔助教學(xué)網(wǎng)絡(luò)（局域網(wǎng)/互聯(lián)網(wǎng)）體驗技術(shù)視聽教學(xué)討論會/討論講座教練式工作輪換工作指導(dǎo)培訓(xùn)基于電子技術(shù)的培訓(xùn)第六章培訓(xùn)技術(shù)54第七章培訓(xùn)評估第七章培訓(xùn)評估培訓(xùn)評估的類型1234培訓(xùn)評估模型評估有效性評估方案評估數(shù)據(jù)的收集培訓(xùn)評估的類型制定年度培訓(xùn)計劃；確立評估標(biāo)準(zhǔn)與評估實施計劃以中心為單位匯總培訓(xùn)需求提出培訓(xùn)需求申請準(zhǔn)備培訓(xùn)評估工具，實施與評估20%關(guān)鍵人才的培訓(xùn)組織執(zhí)行80%員工的培訓(xùn)計劃并實施評估分階段、分步驟實施培訓(xùn)效果評估（a/b/c）實施培訓(xùn)效果評估提供效果評估的信息與數(shù)據(jù)反饋評估結(jié)果評估結(jié)果匯總并反饋管理層中心人力資源專員員工及其直接主管事前評估制定培訓(xùn)計劃確立評估標(biāo)準(zhǔn)試驗性測試

監(jiān)控與評估培訓(xùn)計劃的執(zhí)行事后評估

對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估反饋評估結(jié)果57培訓(xùn)評估模型柯克帕特里克評估模型考夫曼評估模型CIRO/CIPP評估模型菲利普五層次ROI模型BreadPPT58（一）柯克帕特里克培訓(xùn)模型結(jié)果層行為層學(xué)習(xí)層反應(yīng)層第四級第三級第二級第一級59獲得反應(yīng)培訓(xùn)可行性應(yīng)用組織產(chǎn)出社會產(chǎn)出考夫曼評估模型評估社會和顧客的反應(yīng)，以及培訓(xùn)的可行性。重視培訓(xùn)的正外部性，評估企業(yè)的社會責(zé)任意識個體和小群體技能與勝任力組織內(nèi)個體效用和產(chǎn)品效用（二）考夫曼評估模型60ContextualInputReaction情境投入反應(yīng)結(jié)果Outcome獲取和使用當(dāng)前情境的信息來明確培訓(xùn)需求和培訓(xùn)目標(biāo)最終目標(biāo)中間目標(biāo)直接目標(biāo)獲取和使用可能的培訓(xùn)資源來確定培訓(xùn)方法外部資源內(nèi)部資源獲取和使用參與者的反應(yīng)來提高培訓(xùn)過程參與者主觀評價收集和使用培訓(xùn)結(jié)果的信息界定趨勢目標(biāo)選擇、構(gòu)建目標(biāo)的測量方法在合適的時間測量評估結(jié)果改善培訓(xùn)（三）CIRO評估模型61（四）CIPP評估模型62Process過程評估Input投入評估Product結(jié)果評估提供如何最佳使用資源去成功實施培訓(xùn)的信息Context情境評估提供反饋給負(fù)責(zé)培訓(xùn)實施的人，監(jiān)控可能的失敗來源或給預(yù)先的決策提供信息，幫助決策者在眾多培訓(xùn)方案中選出有可能獲得最大成效的方案界定相關(guān)環(huán)境、識別需求和機(jī)會、診斷具體問題，確定培訓(xùn)目標(biāo)對達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)的程度進(jìn)行測量和解釋菲利普斯ROI評估模型12341、反應(yīng)與既定計劃的活動評估2、學(xué)習(xí)評估3、工作應(yīng)用評估4、組織結(jié)果評估5、投資回報率分析5測量受訓(xùn)者的滿意度以及應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)。通常在培訓(xùn)結(jié)束后采用問卷調(diào)查測量測量受訓(xùn)者在培訓(xùn)過程中所學(xué)使用許多跟蹤方法測量受訓(xùn)者將所學(xué)應(yīng)用于實際工作中的情況測量受訓(xùn)者培訓(xùn)所學(xué)后對組織產(chǎn)生的積極影響，通常測量產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、時間和顧客滿意度計算投資回報率ROI=培訓(xùn)收益/培訓(xùn)成本（五）菲利普斯ROI評估模型63無對照組設(shè)計二、培訓(xùn)有效性評估方案64（一）后測設(shè)計時間實施培訓(xùn)缺點：不知道培訓(xùn)學(xué)員之前的知識和技能水平如何，所測量的結(jié)果很難說是學(xué)員在培訓(xùn)中學(xué)到的東西，不能說明培訓(xùn)的有效性培訓(xùn)項目開始培訓(xùn)項目結(jié)束培訓(xùn)后評估受訓(xùn)者65（二）前測-后測設(shè)計時間實施培訓(xùn)缺點：沒有控制組，分析出來的差異可能不是由于培訓(xùn)造成的，而是其他方面的變化引起的培訓(xùn)項目開始培訓(xùn)項目結(jié)束培訓(xùn)后評估受訓(xùn)者培訓(xùn)前評估受訓(xùn)者66（三）時間序列設(shè)計時間實施培訓(xùn)優(yōu)點：適用于長期項目缺點：時間長度導(dǎo)致流失率影響培訓(xùn)項目開始培訓(xùn)項目結(jié)束評估受訓(xùn)者評估受訓(xùn)者評估受訓(xùn)者評估受訓(xùn)者67對照組設(shè)計二、培訓(xùn)有效性評估方案68（一）后測對照組設(shè)計時間實施培訓(xùn)缺點：對培訓(xùn)學(xué)員以往的水平并沒有測量，很難評估真正的學(xué)習(xí)效果培訓(xùn)項目開始培訓(xùn)項目結(jié)束評估受訓(xùn)者實驗組對照組時間沒有培訓(xùn)69（二）前測-后測對照組設(shè)計時間實施培訓(xùn)研究設(shè)計中應(yīng)用較多的設(shè)計，不僅可以用于評估單一培訓(xùn)的效果，也可以用來衡量不同培訓(xùn)方式的效果。培訓(xùn)項目開始培訓(xùn)項目結(jié)束評估受訓(xùn)者實驗組對照組時間沒有培訓(xùn)評估受訓(xùn)者70（三）時間序列對照組設(shè)計時間實施培訓(xùn)兼顧時間設(shè)計與前測-后測對照組設(shè)計的優(yōu)點，可以排除雇員發(fā)展因素的影響，又可以剔除公司歷史因素影響，很好反映培訓(xùn)有效性培訓(xùn)項目開始培訓(xùn)項目結(jié)束評估受訓(xùn)者評估受訓(xùn)者評估受訓(xùn)者評估受訓(xùn)者實驗組對照組時間沒有培訓(xùn)71（四）所羅門設(shè)計時間實施培訓(xùn)培訓(xùn)項目開始培訓(xùn)項目結(jié)束評估受訓(xùn)者評估受訓(xùn)者實驗組1實驗組2時間實施培訓(xùn)對照組1沒有培訓(xùn)時間時間沒有培訓(xùn)對照組2X1X2X3X5X4X6優(yōu)點：集中設(shè)計方案的結(jié)合；可以證明培訓(xùn)測驗是否有缺陷，評估不同培訓(xùn)方式的效果缺點：所選研究對象多，費用較大72軟性數(shù)據(jù)硬性數(shù)據(jù)客觀的、理性的、無爭論的事實定量化數(shù)據(jù)容易測量衡量組織績效的常用標(biāo)準(zhǔn)容易轉(zhuǎn)化為貨幣價值難以量化相對不容易測量作為績效測評指標(biāo)，可信度較差主觀性的不容易轉(zhuǎn)化為貨幣價值一般是行為導(dǎo)向的三、評估數(shù)據(jù)的收集73數(shù)據(jù)收集方法問卷調(diào)查訪談核心小組討論關(guān)鍵事件評估測驗四、數(shù)據(jù)收集方法74第八章員工輔導(dǎo)與咨詢員工輔導(dǎo)員工咨詢心理咨詢壓力及壓力管理1234員工輔導(dǎo)分析的步驟強(qiáng)化歸因反應(yīng)反饋Textinhere

員工的個人績效情況是否值得經(jīng)理或主管花時間和精力去關(guān)注

下屬是否知道他們的績效不良

下屬是否知道期望的工作行為是什么

有效的績效是否得到否定的結(jié)果，不履行職責(zé)是否得到肯定的結(jié)果

是否存在超出員工控制范圍的障礙診斷預(yù)測

如果下屬想做一項工作，他（她）的勝任力如何判斷

確定不良的員工績效76二、員工咨詢咨詢跟蹤隨訪問題確認(rèn)推薦介紹干預(yù)教育77（一）員工援助方案（EAP）

心理狀況調(diào)查心理健康宣傳心理培訓(xùn)心理咨詢效果評估利用印刷資料、網(wǎng)絡(luò)、講座等多種形式樹立員工對心理健康的正確認(rèn)識，鼓勵員工遇到心理困惑時積極尋求幫助通過心理解壓、情緒管理、職業(yè)心態(tài)、協(xié)調(diào)工作與生活的關(guān)系等系列培訓(xùn)，幫助員工掌握提高心理素質(zhì)、保持心理健康的基本方法和技巧；幫助管理者掌握員工心理管理的技術(shù)，通過適當(dāng)方式協(xié)助員工解決心理問題

對于受心理問題困擾的員工，提供個人咨詢、電話熱線咨詢、電子郵件咨詢、團(tuán)體輔導(dǎo)等形式多樣的服務(wù)，充分解決困擾員工的心理問題在項目進(jìn)行和結(jié)束時，分別提供階段性評估和總體評估報告，幫助管理者及時了解員工幫助計劃的實施效果，也為改善和提高服務(wù)質(zhì)量提供依據(jù)由心智教練采用專業(yè)的心理健康調(diào)查方法：建心理檔案、評估員工心理現(xiàn)狀，分析導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因78（二）健康促進(jìn)方案（HPPs）79123運動與健身干預(yù)戒煙戒酒等解決藥物問題運動營養(yǎng)、體重與血壓控制一般適應(yīng)綜合征身體防御警戒期抵抗期衰竭期正常的防御水平原壓力新壓力80四、壓力及壓力管理干預(yù)第九章職業(yè)開發(fā)一、職業(yè)生涯基本含義二、職業(yè)開發(fā)基本含義三、職業(yè)開發(fā)中的角色四、職業(yè)開發(fā)的理論與模型一、職業(yè)生涯基本含義職業(yè)（CAREER）：是一個人在他的整個工作生涯中選擇從事工作總的行為。CARERE=JOB+JOB+JOB+…...職業(yè)生涯就是一個人的職業(yè)經(jīng)歷，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷按編年的順序串接組成的整個過程。它是以心理開發(fā)、生理開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)、倫理開發(fā)等人的潛能開發(fā)為基礎(chǔ)，以工作內(nèi)容為確定和變化，工作業(yè)績的評價，工資待遇、職稱、職務(wù)的變動為標(biāo)準(zhǔn)，以滿足需求為目標(biāo)的工作經(jīng)歷和內(nèi)心體驗的經(jīng)歷。82職業(yè)開發(fā)又稱職業(yè)生涯發(fā)展職業(yè)規(guī)劃個人為了解和控制自身職業(yè)生涯而實施的一項行動，包括個人評估和了解自身優(yōu)劣勢，組織存在的機(jī)會與限制，選擇和確定自己的職業(yè)目標(biāo)，并為實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行一系列準(zhǔn)備工作職業(yè)管理組織為了促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展，采用的一個督導(dǎo)與控制員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的持續(xù)過程。83二、職業(yè)開發(fā)基本含義三、職業(yè)開發(fā)中的角色（一）員工的角色職能承擔(dān)自己職業(yè)的責(zé)任評估自己的興趣、技能和價值找出職業(yè)信息和資源建立目標(biāo)和職業(yè)規(guī)劃利用開發(fā)機(jī)會與經(jīng)理談?wù)撟约旱穆殬I(yè)遵循現(xiàn)實的職業(yè)