通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式目錄□ 項(xiàng)目進(jìn)度和診斷報(bào)告概述項(xiàng)目背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議2通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式我們已完成MR項(xiàng)目計(jì)劃中的診斷階段，并且已開始制定營銷再造后的能力藍(lán)圖。同時(shí)，“設(shè)計(jì)和測試”試點(diǎn)的數(shù)據(jù)收集工作也取得了一定進(jìn)展4.2培訓(xùn)4.3 推廣計(jì)劃44.1 優(yōu)化和整理322.3營銷流程的設(shè)計(jì)和改進(jìn)2.5營銷數(shù)據(jù)及IT需求設(shè)計(jì)3.3營銷活動策劃3.2客戶細(xì)分，選擇目標(biāo)客戶3.1數(shù)據(jù)搜集3.4營銷活動運(yùn)作推廣改進(jìn)之后的營銷能力52.2設(shè)計(jì)市場營銷方法/模板/模型2.1制定營銷再造后的營銷能力藍(lán)圖

2.4營銷組織的設(shè)計(jì)和改進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目待完成工作1市場營銷能力評估診斷階段設(shè)計(jì)和測試階段制度化階段推廣階段不在本項(xiàng)目范圍內(nèi)目前所處位置3通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式概述中國電信目前的運(yùn)營環(huán)境面臨著來自競爭對手、技術(shù)和監(jiān)管等各方面的挑戰(zhàn)，而建立CRM能力正是應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的關(guān)鍵埃森哲運(yùn)用CRM能力診斷工具對中國電信的CRM能力進(jìn)行了全面的分析。它表明，中國電信在CRM能力的各個(gè)領(lǐng)域都與國際大運(yùn)營商存在較大的差距，尤其是在客戶洞察力、客戶交互和企業(yè)整合方面通過對這些需要提高的能力的重要性進(jìn)行排序，我們建議，從短期目標(biāo)（建立基礎(chǔ)）來看，核心內(nèi)容是建立與戰(zhàn)略一致的管控模式與考核體系，建立與客戶操作相關(guān)的基本能力，以及完善信息管理能力從中期目標(biāo)（與客戶貼近）來看，提升獲取和應(yīng)用洞察力，以及產(chǎn)品和服務(wù)組合管理能力是最主要的能力建設(shè)部分從長期目標(biāo)（為客戶創(chuàng)造價(jià)值）來看，合作伙伴管理、品牌管理、新產(chǎn)品開發(fā)和市場響應(yīng)能力是中國電信要達(dá)到世界級運(yùn)營商所必備的能力中國電信的公司管控模式是過去多年發(fā)展中形成的，但是，這種模式目前已經(jīng)成為獲得更高的營銷能力的障礙我們對中國電信在管控方面的問題的根本性原因進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)這些問題可以歸類為兩個(gè)方面：一類是同缺乏戰(zhàn)略方向有關(guān)的（企業(yè)應(yīng)該做什么-同縱向組織問題相關(guān)），另一類缺乏明確的負(fù)責(zé)機(jī)制（誰應(yīng)當(dāng)做什么-同橫向組織相關(guān)的問題）我們建議進(jìn)行一些討論，對采取怎樣的組織形式能夠提高管控效率進(jìn)行探討4通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式為了幫助MR項(xiàng)目順利進(jìn)行，我們希望能得到中國電信領(lǐng)導(dǎo)對三個(gè)主要問題的反饋意見主要決策點(diǎn) 報(bào)告內(nèi)提供的內(nèi)容CRM能力建設(shè)計(jì)劃中國電信的CRM能力診斷和分析1. 中國電信應(yīng)該如何建立與國際運(yùn)營商相等的CRM能力來適應(yīng)當(dāng)前市場競爭的需要？橫向管控縱向管控2.中國電信應(yīng)該如何在三級組織架構(gòu)中分配其市場營銷職能？三種不同的以職能來管理的營銷模式3.市場營銷工作中產(chǎn)品和客戶經(jīng)理的矛盾如何解決？三級營銷部門如何組織（按產(chǎn)品，客戶群）？在現(xiàn)階段客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的定位及操作問題；埃森哲的建議兩種不同的三極營銷組織模式5通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式目錄□ 項(xiàng)目進(jìn)度和診斷報(bào)告概述□ 項(xiàng)目背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議6通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式中國電信的市場前景非常誘人。在未來幾年內(nèi)，中國電信業(yè)整體上將保持良好的增長勢頭中國電信業(yè)收入預(yù)測（按產(chǎn)品劃分）100200300400500600700單位：人民幣十億01999 2000 2001 2002 2003F 2004F 2005F 2006F 2007F來源：歷史數(shù)據(jù)來自多個(gè)渠道，且有差異。信息產(chǎn)業(yè)部的數(shù)據(jù)來自信息產(chǎn)業(yè)部的年報(bào)，但不分產(chǎn)品。按產(chǎn)品分的數(shù)據(jù)來自信息產(chǎn)業(yè)部的科技情報(bào)中心。預(yù)測數(shù)據(jù)來自德意志銀行（中國無線報(bào)道，2002年3月）中國電信行業(yè)總收入185.5335.6464.8506.7551.4601.4653.1信息產(chǎn)業(yè)部提供的數(shù)據(jù)278.8307.4301.3357.2411.6398.3國內(nèi)長途國際長途數(shù)據(jù)服務(wù)移動業(yè)務(wù)其它產(chǎn)品分類5.1%-16.3%63.4%57.3%-32.6%總量（信息產(chǎn)業(yè)部）13.9%總量(科技情報(bào)中心)29.1%本地電話 23.0%5.5%2.9%0.8%18.7%10.5%-7.5%8.9%99-0203-07年增長率7通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式但是，中國電信集團(tuán)在各個(gè)產(chǎn)品線上都面臨著激烈的競爭各運(yùn)營商的客戶總量及市場份額（2002年）總量： 214.4 206.649.74.8單位0：.6百萬0.1中國電信網(wǎng)通鐵通中國移動聯(lián)通中國電信網(wǎng)通聯(lián)通中國電信其它中國電信網(wǎng)通網(wǎng)通中國電信網(wǎng)通聯(lián)通聯(lián)通鐵通聯(lián)通62%20%10%0%30%40%50%60%70%80%90%100%固定電話 撥號上網(wǎng) 寬帶上網(wǎng)數(shù)據(jù)來源：信息產(chǎn)業(yè)部年報(bào)（寬帶數(shù)據(jù)來自CCID）DDN1FR和ATM移動業(yè)務(wù)62%53%53%58%56%潛在的機(jī)會8通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式總的來說，中國電信在未來幾年內(nèi)將面臨幾個(gè)關(guān)鍵性的挑戰(zhàn)中國電信面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)?優(yōu)先考慮實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的控制和一致性，其后考慮協(xié)同和成本節(jié)省使組織結(jié)構(gòu)合理化以改善決策?政府仍然是大股東，但焦點(diǎn)正在向公眾投資者?收入增長以及資本性支出效率的提高將成為關(guān)鍵的財(cái)務(wù)業(yè)績杠桿提高財(cái)務(wù)業(yè)績?隨著市場增長的放緩，有效的競爭變得更為重要?WTO、解除管制、行業(yè)重組以及固定電話－移動電話互相替代都加劇了競爭抵御不斷增長的競爭?收入增長對于大多數(shù)的的運(yùn)營商來說是第一位的；重點(diǎn)正從用戶數(shù)的增長轉(zhuǎn)向收入的增長?關(guān)鍵的增長機(jī)會包括新的產(chǎn)品（寬帶、無線等），以及新的地區(qū)（北方/南方，國際）發(fā)現(xiàn)新的增長點(diǎn)描述挑戰(zhàn)9通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式為了迎接這些挑戰(zhàn)，中國電信必須制定出清晰的企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略，并提高市場營銷的計(jì)劃和執(zhí)行能力(MR項(xiàng)目)營銷戰(zhàn)略(MR項(xiàng)目)戰(zhàn)術(shù)性的營銷計(jì)劃(4個(gè)渠道的建設(shè))營銷活動的執(zhí)行(企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目)愿景① 缺乏愿景或愿景不清晰②缺乏戰(zhàn)略，或戰(zhàn)略不清晰③三級架構(gòu)之間在制定營銷戰(zhàn)略方面的職責(zé)重疊④ 資金投入與戰(zhàn)略不符⑤省公司和本地網(wǎng)職能重疊⑥計(jì)劃的制定有很大的臨時(shí)性和隨機(jī)性⑦缺少對客戶的深入研究⑧營銷計(jì)劃以產(chǎn)品為導(dǎo)向，缺乏對客戶的針對性⑨ 營銷活動的執(zhí)行方式不統(tǒng)一⑩ 缺乏對結(jié)果的跟蹤和評估10通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式我們設(shè)計(jì)的方法旨在對我們和中國電信達(dá)成一致的關(guān)鍵問題做出回答總的問題陳述子問題與達(dá)成一致的任務(wù)之間的關(guān)系?中國電信如何來使得集團(tuán)總部、省公司和本地網(wǎng)的三級架構(gòu)的職能合理化？?中國電信如何以合適的產(chǎn)品對合適的客戶進(jìn)行主動營銷？?中國電信如何來提高BSS/OSS系統(tǒng)的業(yè)務(wù)支撐能力？與三級架構(gòu)有關(guān)的問題與能力有關(guān)的問題?在中國電信的每一層（集團(tuán)總部、省公司、本地網(wǎng)），是否有合適的人（誰）在做正確的事（什么），以實(shí)現(xiàn)中國電信的戰(zhàn)略性的營銷目標(biāo)？?Accenture2003.埃森哲版權(quán)所有，注意保密10?員工是否以最佳的方式來完成他們的工作（怎么樣），例如，中國電信的員工是否有技能、工具以及授權(quán)來很好地完成他們的工作？影響中國電信市場營銷的主要問題是什么？11通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式在對中國電信現(xiàn)狀的診斷過程中，我們考慮了能力和管控兩個(gè)維度概述：關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)和建議附錄部分：支撐性分析組織架構(gòu)和人員的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)流程評估和關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息需求評估主要發(fā)現(xiàn)及影響中國電信支撐系統(tǒng)現(xiàn)狀主要發(fā)現(xiàn)詳細(xì)說明管控部分：回答誰來做和做什么能力部分：回答如何做業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)診斷客戶洞察客戶產(chǎn)品與服務(wù)客戶交互高效能的組織企業(yè)集成組織模式?jīng)Q策流程政策和標(biāo)準(zhǔn)績效管理國外運(yùn)營商CRM能力評分中國電信整體CRM能力評分深圳、廣州、福州CRM能力評分CRM能力評分12通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式在診斷過程中，我們訪談了中國電信集團(tuán)、省及研究院、地市的大量與市場營銷工作相關(guān)人員，以全面了解中國電信市場營銷工作的現(xiàn)狀參加訪談人員名單集團(tuán)公司廣東省公司廣東研究院廣州市公司深圳市公司福建省公司福州市公司常小兵張宇峰鐘平張?jiān)茲紊~燕南田海政麥欣賴潭海段建祥蔡騰躍林寶祿葉東菁柯瑞文陳力范清南秉軍柯曉燕唐嘉韻李凇李原劉晶珠黃衍郭燦陽林峰李志剛陳兵彬師惠群劉志軍黃平許承志戴云松王倩徐亮丁俊陳展強(qiáng)張旭東丁震嚴(yán)軍陳三斗黃勇軍繆翀鶯黃麗君李鵬宗澤斌張興生張彬謝何平張國珍牛全樂鄭銘帥陳進(jìn)黃宇芳劉昌沛潘赤農(nóng)徐梅唐永麗忻波蔡詩明劉志勇雍麗萍龔洪昊李道遠(yuǎn)漆晨曦戎江波楊建東傅峰安亞趙瑞欽江映楓司立軍朱暉黃虎元吳精華朱麗葉張兆輝陳健慧馮斌胡志良都鋒方國春向兵黃智勇王曉常文卓李明張京穗鄧寧王建華潘天舒張偉劉敬龍閆建國羅穎彬李博輝趙子杰劉建國唐文琴黃建峰張梅芳黃智敏梁紅云陳靜娜陳震原鄒凈芳錢俊倪新國鄭清添徐蔡燎劉峰許文艷秦悅吳少輝李玉潔趙榮孫柏鳴馬杉許春恒傅克冰鐘明格鄧峯吳振軍龔振武李連祥冷冰吳麗麗張愛群沈光磊王向東陳建華樓武良梁浩劉銘銳王亮蔣燕郭俊杰24人27人7人25人21人15人17人共136人13通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式目錄項(xiàng)目進(jìn)度和診斷報(bào)告概述項(xiàng)目背景和實(shí)施方法□ CRM能力診斷□ 三級管控模式分析和初步建議14通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式埃森哲最近的CRM研究－“CRM究竟價(jià)值幾何？”為中國電信最需要哪些能力提供了有價(jià)值的分析業(yè)績對于一個(gè)公司財(cái)務(wù)業(yè)績的影響有多大？哪些CRM能力對于財(cái)務(wù)的影響力最大？該研究揭示了兩個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)發(fā)現(xiàn)將幫助公司建立起戰(zhàn)略愿景和在CRM方面的投資的投入產(chǎn)出模型：CRM能力對于一個(gè)公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)來說有重要的影響。CRM業(yè)績對于公司銷售回報(bào)率的變動的影響達(dá)到50%。一小部分CRM能力將最強(qiáng)的市場競爭者與其它公司區(qū)分開來。15通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式這個(gè)方法論涵蓋的范圍廣泛，共有在多個(gè)細(xì)分行業(yè)的超過三百家公司參與進(jìn)來，其中包括42家電信運(yùn)營商細(xì)分行業(yè)調(diào)查范圍調(diào)查響應(yīng)及分析300＋家跨行業(yè)的公司42

家電信公司400

個(gè)問題:戰(zhàn)略流程績效管理技術(shù)眾多的CRM能力:營銷銷售服務(wù)完成了94

個(gè)調(diào)查定量分析:相關(guān)性重要性（多次回歸）長途本地電話無線寬帶…16通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式我們通過這套CRM能力模型對中國電信目前的CRM能力現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，并與世界領(lǐng)先電信運(yùn)營商進(jìn)行了差距分析企業(yè)集成高效能的組織客戶產(chǎn)品與服務(wù)客戶洞察客戶交互中國電信世界領(lǐng)先電信運(yùn)營商中國電信的戰(zhàn)略目標(biāo)是在五年之后成為世界一流的電信運(yùn)營商。但是目前，無論是中國電信內(nèi)部的CRM能力，還是外部市場競爭環(huán)境的成熟度，都與世界先進(jìn)水平之間存在著較大的差距。通過CRM能力模型，我們可以將中國電信與世界領(lǐng)先電信運(yùn)營商進(jìn)行比較，從中了解中國電信目前存在的主要能力差距，以便幫助中國電信明確具體的發(fā)展道路，并進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)和改善。17通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式客戶關(guān)系管理的能力由客戶洞察、客戶產(chǎn)品與服務(wù)、客戶交互、高效能的組織以及企業(yè)集成方面的高層能力組成企業(yè)集成高效能的組織客戶產(chǎn)品與服務(wù)客戶洞察客戶交互高效能的組織在整個(gè)企業(yè)中創(chuàng)造和培養(yǎng)良好地環(huán)境，來吸引、發(fā)展并保留最佳的客戶技能和經(jīng)驗(yàn)客戶產(chǎn)品與服務(wù)把產(chǎn)品及服務(wù)配置成差異化的解決方案，從而比競爭對手更好地滿足客戶的需要和意愿客戶洞察在所有的客戶接觸點(diǎn)獲取相關(guān)的信息，并使用這些信息來對客戶的需要建立一個(gè)唯一的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的理解客戶交互使得客戶可以在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)、以任何方式，在所有的接觸點(diǎn)與公司進(jìn)行無縫地交互企業(yè)集成將面向客戶的功能和其他所有在滿足客戶需要過程中所涉及的功能結(jié)合起來，這些功能既包括公司內(nèi)部的功能，也包括公司外部的功能18通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式這5個(gè)高層的客戶關(guān)系管理能力可以分解為16個(gè)能力項(xiàng)企業(yè)集成高效能的組織客戶產(chǎn)品與服務(wù)客戶洞察客戶交互高效能的組織銷售及服務(wù)技能人員激勵(lì)及報(bào)酬管控與考核客戶產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)組合管理新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)品牌和溝通管理客戶洞察收集數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)獲取洞察力應(yīng)用洞察力客戶交互渠道管理客戶交互操作客戶交互管理企業(yè)集成信息管理合作伙伴管理市場洞察力與反應(yīng)19通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式這16個(gè)能力項(xiàng)又可以進(jìn)一步分解為50個(gè)具體的能力客戶產(chǎn)品與服務(wù)客戶洞察客戶交互客戶產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)組合管理產(chǎn)品配置彈性個(gè)性化定價(jià)服務(wù)質(zhì)量保證新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)品牌和溝通管理品牌/信息一致性品牌價(jià)值管理高效能的組織銷售及服務(wù)技能組織結(jié)構(gòu)CRM

技能建立及培訓(xùn)人員激勵(lì)及報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制和薪酬結(jié)構(gòu)客戶服務(wù)文化員工吸引與保留管控與考核定義組織角色和管控角色高效能的組織客戶洞察收集數(shù)據(jù)客戶數(shù)據(jù)戰(zhàn)略內(nèi)部數(shù)據(jù)收集外部數(shù)據(jù)收集/加強(qiáng)數(shù)據(jù)隱私性及安全性管理數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)倉庫管理客戶交互渠道數(shù)據(jù)架構(gòu)客戶分析性數(shù)據(jù)架構(gòu)客戶數(shù)據(jù)集成獲取洞察力分析工具、資源及方法論數(shù)據(jù)查詢及報(bào)告實(shí)時(shí)決策客戶評估描述性模型/客戶分群預(yù)測性模型營銷組合最優(yōu)化應(yīng)用洞察力營銷工具、資源及方法論營銷戰(zhàn)略開發(fā)營銷活動開發(fā)營銷活動執(zhí)行及衡量企業(yè)集成客戶交互渠道管理渠道使用戰(zhàn)略渠道同步渠道容量管理多渠道路由客戶交互操作渠道/客戶一致性戰(zhàn)略自助服務(wù)客戶交互前信息提供客戶信息可得性個(gè)性化銷售及服務(wù)自動交互處理客戶交互管理交互質(zhì)量監(jiān)控/報(bào)告交互流程管理績效管理企業(yè)集成?個(gè)性化信息管理信息管理及報(bào)告合作伙伴管理聯(lián)盟有效性合作伙伴集成市場洞察力與反應(yīng)變革的能力快速響應(yīng)市場20通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式對于50個(gè)具體的能力、16個(gè)能力項(xiàng)和5個(gè)高層能力中的每一項(xiàng)，都可以從0到5分進(jìn)行評分，以反映運(yùn)營商目前在這個(gè)能力項(xiàng)上的實(shí)際水平0 1 2 3 4 5使用面對所有客戶的營銷手段，沒有營銷營銷活動的針對性加強(qiáng)，有基本的營銷活營銷活動針對客戶群且傳遞特定的信息，活動管理工具，沒有真正的客戶回應(yīng)跟蹤動管理工具，利用客戶回應(yīng)跟蹤機(jī)制的結(jié)有完備的營銷活動管理工具和閉環(huán)的利用機(jī)制，沒有從先前的營銷活動中獲取經(jīng)驗(yàn)果來指導(dǎo)今后的營銷活動 客戶回應(yīng)跟蹤機(jī)制D使用各種營銷手段，但差異性不大（如 D營銷活動的針對性加強(qiáng)（如電子郵 D目標(biāo)客戶定義清晰，且對不同的客大量郵寄宣傳品，或公眾廣告） 件，直郵等），但所傳遞的信息不 戶群所傳遞的信息不同D沒有正式的營銷活動管理工具 夠具有針對性 D有完備的營銷管理工具，并且和銷D營銷活動開始后，沒有正式的客戶回應(yīng) D具有獨(dú)立的，初級的營銷活動管理 售，市場和客戶服務(wù)系統(tǒng)集成跟蹤機(jī)制，對活動效果的控制和評估有 工具，但沒有和其它系統(tǒng)集成 D營銷活動的流程化非常強(qiáng)，以便于限 D支撐系統(tǒng)能夠支持營銷活動，或使 對營銷活動進(jìn)行控制和評估D營銷活動的效果只能從活動前后的銷量 營銷活動自動化（如清單的自動生 D有詳細(xì)的客戶回應(yīng)記錄，用來衡量變化得出 成等) 活動的效果和改善今后的營銷活動D幾乎沒有用先前的營銷活動的經(jīng)驗(yàn)來改 D存在有限的客戶回應(yīng)跟蹤機(jī)制，客 D利用預(yù)測模型來不斷提高營銷活動善本次營銷活動的效果 戶反饋的歷史記錄不完整 的客戶回應(yīng)率D一定程度上能從先前的營銷活動中獲取經(jīng)驗(yàn)來改善營銷活動的效果D通過比較隨機(jī)客戶樣本和目標(biāo)客戶樣本之間的收入差異來決定營銷活動的效果營銷活動的執(zhí)行和評估：營銷營銷活動的執(zhí)行和評估：營銷活動的執(zhí)行和評估的活動的執(zhí)行和評估的效率和效效率和效力力012345使用面對所有客戶的營銷手段，沒有營銷活動管理工具，沒有真正的客戶回應(yīng)跟蹤機(jī)制，沒有從先前的營銷活動中獲取經(jīng)驗(yàn)營銷活動的針對性加強(qiáng)，有基本的營銷活動管理工具，利用客戶回應(yīng)跟蹤機(jī)制的結(jié)果來指導(dǎo)今后的營銷活動營銷活動針對客戶群且傳遞特定的信息，有完備的營銷活動管理工具和閉環(huán)的利用客戶回應(yīng)跟蹤機(jī)制D使用各種營銷手段，但差異性不大（如大量郵寄宣傳品，或公眾廣告）D沒有正式的營銷活動管理工具D營銷活動開始后，沒有正式的客戶回應(yīng)跟蹤機(jī)制，對活動效果的控制和評估有限D(zhuǎn)營銷活動的效果只能從活動前后的銷量變化得出D幾乎沒有用先前的營銷活動的經(jīng)驗(yàn)來改善本次營銷活動的效果D營銷活動的針對性加強(qiáng)（如電子郵件，直郵等），但所傳遞的信息不夠具有針對性D具有獨(dú)立的，初級的營銷活動管理工具，但沒有和其它系統(tǒng)集成D支撐系統(tǒng)能夠支持營銷活動，或使?fàn)I銷活動自動化（如清單的自動生成等)D存在有限的客戶回應(yīng)跟蹤機(jī)制，客戶反饋的歷史記錄不完整D一定程度上能從先前的營銷活動中獲取經(jīng)驗(yàn)來改善營銷活動的效果D通過比較隨機(jī)客戶樣本和目標(biāo)客戶樣本之間的收入差異來決定營銷活動的效果D目標(biāo)客戶定義清晰，且對不同的客戶群所傳遞的信息不同D有完備的營銷管理工具，并且和銷售，市場和客戶服務(wù)系統(tǒng)集成D營銷活動的流程化非常強(qiáng)，以便于對營銷活動進(jìn)行控制和評估D有詳細(xì)的客戶回應(yīng)記錄，用來衡量活動的效果和改善今后的營銷活動D利用預(yù)測模型來不斷提高營銷活動的客戶回應(yīng)率例如，營銷活動執(zhí)行及衡量的能力21通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式我們把中國電信的客戶關(guān)系管理能力與其他九家國外的電信運(yùn)營商做了比較和評估，找到差距并確定應(yīng)首先改進(jìn)的方面用埃森哲的客戶關(guān)系管理評估工具來打分，中國電信的綜合得分為1.96(滿分為5.00，下同）對中國電信的評估對其他國外運(yùn)營商的評估其他九家運(yùn)營商的平均得分為3.15.說明中國電信在客戶關(guān)系管理上還存在差距中國電信的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)通過對中國電信的客戶關(guān)系管理能力的細(xì)致分析，確定中國電信的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)改善中國電信的客戶關(guān)系管理能力為了要改善中國電信的客戶關(guān)系管理能力，并貫徹“以客戶為中心”的戰(zhàn)略，需要對中國電信的流程，組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)作出變革數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分22通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式用埃森哲的客戶關(guān)系管理（CRM）評估工具來打分，中國電信的綜合得分為1.96(滿分為5.00，下同）CRM分類得分評估總結(jié)客戶洞察1.56沒有明確統(tǒng)一的數(shù)據(jù)維護(hù)策略，沒有清楚及統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型和架構(gòu),各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型及分類不一致，所以很難基于數(shù)據(jù)對客戶進(jìn)行深度分群，以達(dá)到獲取客戶洞察力的目的，從而應(yīng)用于市場營銷活動。客戶產(chǎn)品與服務(wù)2.16大部份產(chǎn)品開發(fā)由集團(tuán)總部的需要驅(qū)動,

缺少對客戶需求的預(yù)測，以及由此驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)缺乏有效的產(chǎn)品管理職能現(xiàn)時(shí)各個(gè)級別都會參與客戶產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)的工作，各部門的職能出現(xiàn)重迭

，部門之間存在沖突已意識到從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶為中心,

現(xiàn)在在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和推出會融入客戶的需求,

但主要營銷方案制定仍是由產(chǎn)品部門主導(dǎo)客戶交互1.91通過四個(gè)渠道的建立，對于市場的敏感度提高了（包括一線和職能部門）。但渠道之間會發(fā)生沖突缺乏對渠道成本的分析，從而在渠道利用上有一定盲目性高效能的組織2.27現(xiàn)時(shí)組織架構(gòu)根據(jù)多維度產(chǎn)品,地域及渠道設(shè)計(jì)，但仍以地域?yàn)橹髦鞴茇?zé)任，權(quán)力及資源分配不對等大部份的員工皆是工科背景，對市場的反應(yīng)較慢企業(yè)集成1.63缺乏清晰明確的信息上報(bào)標(biāo)準(zhǔn)模版信息上報(bào)的周期較長（如按月上報(bào)）無法滿足與市場營銷相關(guān)的決策需求面向客戶的部門比較易于接受改變,

但后臺支撐部門對改變接受程度較差10432客戶洞察5客戶產(chǎn)品與服務(wù)客戶交互高效能的組織企業(yè)集成中國電信數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分23通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式根據(jù)埃森哲在電信行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們選擇了九家國外的電信運(yùn)營商用來和中國電信做比較國外的九家電信運(yùn)營商的客戶關(guān)系管理能力得分運(yùn)營商業(yè)務(wù)范圍客戶洞察客戶產(chǎn)品與服務(wù)客戶交互高效能的組織企業(yè)集成AT&TWireless移動2322.52.5Telstra全業(yè)務(wù)44334SingtelOptus(Australia)固線和數(shù)據(jù)43344BellSouth固線33433Singaporecarrier全業(yè)務(wù)33.7533.753.5Vodafone移動3.53.53.53.753.25BritishTelecom固線3.753.252.523SBC固線44333Asia/Pacificwirelesscarrier移動33422平均3.43.43.13.03.1注：滿分為5分(1分為最差，5分為最好），出于保密考慮，某些運(yùn)營商名稱被隱去.數(shù)據(jù)來源：埃森哲內(nèi)部研究24通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式其他九家運(yùn)營商的平均得分為3.15，說明中國電信在客戶關(guān)系管理上還存在差距CRM分類中國電信九家平均最佳實(shí)踐客戶洞察1.563.4明確的客戶數(shù)據(jù)職責(zé)統(tǒng)一的企業(yè)級數(shù)據(jù)模型具有統(tǒng)一客戶視圖從多維度對客戶進(jìn)行細(xì)分客戶產(chǎn)品與服務(wù)2.163.4以客戶為導(dǎo)向的市場營銷產(chǎn)品部門和營銷部門的職責(zé)劃分清晰不同地域之間產(chǎn)品品牌一致客戶交互1.913.1客戶細(xì)分和渠道戰(zhàn)略高度一致在不同渠道之間客戶體驗(yàn)一致利用每一次客戶交互的機(jī)會提升客戶價(jià)值高效能的組織2.273.0扁平化的組織結(jié)構(gòu)能提高對市場的反應(yīng)速度和決策速度用KPI來保證“以客戶為中心”的觀念，行為和文化企業(yè)集成1.633.1信息流快速，及時(shí)有效地和第三方建立合作伙伴關(guān)系用SLA和IT系統(tǒng)保障前臺和后臺之間地流程暢通103245客戶洞察客戶產(chǎn)品與服務(wù)客戶交互高效能的組織企業(yè)集成中國電信九家運(yùn)營商平均數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分25通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式客戶洞察：由于缺乏先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理工具，中國電信很難對客戶進(jìn)行深度分群，獲得洞察力，從而用于市場營銷CRM能力中國電信總結(jié)客戶洞察1.56收集數(shù)據(jù)1.67缺乏企業(yè)級的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略來指導(dǎo)客戶數(shù)據(jù)的收集和應(yīng)用客戶數(shù)據(jù)大多來自97系統(tǒng)和計(jì)費(fèi)系統(tǒng)，所以客戶數(shù)據(jù)多數(shù)情況只限于收入和業(yè)務(wù)量管理數(shù)據(jù)1.58沒有真正的數(shù)據(jù)倉庫來集中管理數(shù)據(jù)（廣東省除外）跨渠道和跨產(chǎn)品的客戶數(shù)據(jù)存儲在不同的系統(tǒng)中，難以整合獲取洞察力1.34缺乏先進(jìn)的分析工具來進(jìn)行經(jīng)營分析對于市場和客戶的理解通常是基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，而不是通過數(shù)據(jù)進(jìn)行分析應(yīng)用洞察力1.85缺乏有效地，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓I銷活動管理工具和流程由于缺少評估工具，很少對營銷活動進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u估營銷活動往往是針對所有客戶，而不是針對具體的細(xì)分客戶群012客戶洞察收集數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)獲取洞察力應(yīng)用洞察力數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分26通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式客戶產(chǎn)品和服務(wù)：產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)不是以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)CRM能力中國電信總結(jié)客戶產(chǎn)品與服務(wù)2.16產(chǎn)品與服務(wù)組合管理2.70產(chǎn)品開發(fā)不是以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)產(chǎn)品捆綁的系統(tǒng)支撐能力不夠新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)2.00新產(chǎn)品開發(fā)不是以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)缺乏明確的產(chǎn)品管理職責(zé)缺乏對產(chǎn)品生命周期的管理品牌及溝通的管理1.75缺乏統(tǒng)一的有效的品牌管理戰(zhàn)略012客戶產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)組合管理新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)品牌及溝通管理數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分27通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式客戶交互：渠道建設(shè)剛剛起步，缺乏明確的渠道戰(zhàn)略CRM能力中國電信總結(jié)客戶交互1.91渠道管理1.47通過四個(gè)渠道的建立，對于市場的敏感度提高了（包括一線和職能部門）。但四個(gè)渠道之間會發(fā)生沖突缺乏對渠道成本的分析，從而在渠道利用上有一定盲目性渠道流程需要進(jìn)一步優(yōu)化缺乏對渠道的成本和有效性進(jìn)行分析缺乏引導(dǎo)顧客優(yōu)先利用某一渠道的能力客戶交互操作2.04對于公客和商客沒有明確的細(xì)分的客戶與渠道的匹配在對于消費(fèi)者的客戶交互中缺少個(gè)性化和自動化服務(wù)客戶交互管理2.00客戶交互流程不夠完善，缺乏系統(tǒng)支持·012客戶交互渠道管理客戶交互操作客戶交互管理數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分注：這里所指的渠道和中國電信的“4個(gè)渠道”有所不同。這里的渠道指的是向客戶銷售產(chǎn)品的路徑，如營業(yè)廳，網(wǎng)上營業(yè)廳，呼叫中心，直銷等。28通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式高效能的組織：在目前的組織架構(gòu)中，地域、產(chǎn)品和客戶群經(jīng)常發(fā)生沖突CRM能力中國電信總結(jié)高效能的組織2.27銷售及服務(wù)能力1.50現(xiàn)時(shí)組織架構(gòu)根據(jù)產(chǎn)品,地域及渠道設(shè)計(jì)已意識到從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶為中心,

現(xiàn)在在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和推出會融入客戶的需求,

但主要營銷方案制定仍是由產(chǎn)品部門主導(dǎo)整體組織結(jié)構(gòu)與“以客戶為導(dǎo)向”的需求還有一定差距缺少先進(jìn)的營銷理念，經(jīng)驗(yàn)和工具人員激勵(lì)和報(bào)酬2.72人員的客戶服務(wù)意識在加強(qiáng)管理層隊(duì)伍比較穩(wěn)定由于政策原因，人員流動性差管控及考核1.50三級架構(gòu)造成較多的重疊職能，職責(zé)不清決策流程較長，決策速度慢012高效能的組織銷售及服務(wù)能力人員激勵(lì)和報(bào)酬管控及考核數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分29通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式企業(yè)集成：信息流不夠通暢，無法滿足市場營銷決策的需求CRM能力中國電信總結(jié)企業(yè)集成1.63信息管理1.50三級架構(gòu)之間，部門和部門之間信息不通暢缺乏清晰明確的信息上報(bào)標(biāo)準(zhǔn)模版信息上報(bào)的周期較長（如按月上報(bào)）無法滿足與市場營銷相關(guān)的決策需求合作伙伴管理1.50缺乏有效的，集團(tuán)級的合作伙伴管理戰(zhàn)略國有企業(yè)的文化阻礙變革市場洞察力和反應(yīng)2.00習(xí)慣于被動地追隨競爭者支撐系統(tǒng)難以支持對于市場的快速變化面向客戶的部門比較易于接受改變,

但后臺支撐部門對改變接受程度較差012企業(yè)集成信息管理合作伙伴管理市場洞察力和反應(yīng)數(shù)據(jù)來源：通過對中國電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪談，利用埃森哲的CRM能力評估工具，得出對中國電信整體客戶關(guān)系管理能力的評估得分30通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式想要馬上提高所有的客戶關(guān)系管理能力是不現(xiàn)實(shí)的。按照埃森哲的客戶關(guān)系管理研究對預(yù)計(jì)的價(jià)值以及實(shí)施難度的定性評估，客戶關(guān)系管理能力的提高可以分階段進(jìn)行第1階段–“快速、容易而且成效顯著”第2階段–“下一步主要的項(xiàng)目”第3階段–“硬骨頭”?Accenture2003.埃森哲版權(quán)所有，注意保密30高價(jià)值從埃森哲的CRM研究中得到的“價(jià)值”評估根據(jù)提高CRM能力對于銷售利潤率的相關(guān)影響計(jì)算得出第n階段–“優(yōu)先級很低的能力”低高低實(shí)施的復(fù)雜程度“復(fù)雜性”評估是根據(jù)我們對于在中國電信提高某項(xiàng)能力的復(fù)雜程度的觀察得來的,考慮的因素包括時(shí)間、費(fèi)用、難度31通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式把這16項(xiàng)能力放到這個(gè)優(yōu)先級矩陣中進(jìn)行排序，我們能夠得出中國電信的一個(gè)初步路線圖收集數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)獲取洞察力應(yīng)用洞察力產(chǎn)品和服務(wù)組合管理新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)品牌和溝通管理信息管理．合作伙伴管理市場洞察力和反應(yīng)渠道管理客戶交互管理客戶交互操作銷售和服務(wù)技能人員激勵(lì)和報(bào)酬管控與考核高價(jià)值低高低實(shí)施的復(fù)雜程度32通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式我們把建立能力的過程分為三個(gè)階段，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)世界級的CRM能力?建立與戰(zhàn)略一致的管控模式?建立與戰(zhàn)略一致的KPIs和考核體系?為客戶操作建立堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)–數(shù)據(jù)收集和管理–銷售和服務(wù)技能–渠道管理–客戶交互操作和管理?信息管理中國電信CRM能力?獲取和應(yīng)用洞察力?產(chǎn)品和服務(wù)組合管理?合作伙伴管理?品牌和溝通管理?新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)?市場響應(yīng)“建立基礎(chǔ)”世界級的CRM能力“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”“與客戶貼近”33通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式目錄□ 項(xiàng)目進(jìn)度和診斷報(bào)告概述項(xiàng)目背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議– 歷史背景和問題根源分析縱向職責(zé)問題和選擇方案橫向組織問題和選擇方案整合的組織模式34通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式隨著中國電信從長久以前的單一產(chǎn)品發(fā)展為多產(chǎn)品運(yùn)營商，其組織架構(gòu)的分支也不斷增多增值業(yè)務(wù)固話語音數(shù)據(jù)大客戶大客戶Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban1.1.1 1.1.2 1.2.1 2.1.1 2.2.1分局2.2.2增值業(yè)務(wù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban1.1.1 1.1.2 1.2.1 2.1.1 2.2.1分局2.2.2數(shù)據(jù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban1.1.1 1.1.2 1.2.1 2.1.1 2.2.1分局2.2.2語音省公司1本地網(wǎng)1.1分局1.1.1省公司2本地網(wǎng)1.2分局1.1.2分局1.2.1本地網(wǎng)2.1分局2.1.1本地網(wǎng)2.2分局2.2.1分局2.2.2總部35通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式為了對產(chǎn)品的日益復(fù)雜化進(jìn)行管理，許多決策的制定被下放到本地網(wǎng)大客戶Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban1.1.1 1.1.2 1.2.1 2.1.1 2.2.1分局2.2.2增值業(yè)務(wù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban1.1.1 1.1.2 1.2.1 2.1.1 2.2.1分局2.2.2數(shù)據(jù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban1.1.1 1.1.2 1.2.1 2.1.1 2.2.1分局2.2.2語音省公司1本地網(wǎng)1.1分局1.1.1省公司2本地網(wǎng)1.2分局1.1.2分局1.2.1本地網(wǎng)2.1分局2.1.1本地網(wǎng)2.2分局2.2.1分局2.2.2總部商業(yè)決策集中度商業(yè)決策集中度固話語音 數(shù)據(jù)增值 大客戶業(yè)務(wù)36通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式我們總結(jié)了與中國電信當(dāng)前三級架構(gòu)體系相關(guān)的5個(gè)核心問題，這些問題都對戰(zhàn)略的執(zhí)行能力產(chǎn)生了重大影響在面對市場方面的不協(xié)調(diào)降低了全面的市場營銷效力并使客戶變得無所適從。在總部，市場營銷職能是由市場營銷部門、大客戶事業(yè)部、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部、互聯(lián)星空事業(yè)部和國際部共同來承擔(dān)的，而這種方式會對省公司和本地網(wǎng)的市場營銷部門帶來不同的、甚至某些時(shí)候是相互抵觸的政策和挑戰(zhàn)4.三級市場營銷職能分布在不同的部門，缺乏完整的協(xié)調(diào)機(jī)制存在無法保持客戶服務(wù)質(zhì)量的潛在風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)在服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控職能是在市場營銷部門內(nèi)部承擔(dān)的；可能會削弱管控的力度和職能5.管控職能與執(zhí)行職能重疊無法通過有效的產(chǎn)品管理來產(chǎn)生足夠的投資回報(bào)率；也不能跨越客戶分群來合理地制定產(chǎn)品價(jià)格在總部和本地網(wǎng)層面，缺乏產(chǎn)品管理的職能；在省公司市場營銷部門，由產(chǎn)品經(jīng)理來承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理的職責(zé)3.三級市場營銷體系缺乏明確的產(chǎn)品管理組織和流程市場營銷人員缺乏在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行重大戰(zhàn)略性市場營銷活動的能力各省公司、地市公司運(yùn)作部門的領(lǐng)導(dǎo)對于資源的調(diào)配具有決定權(quán)；市場營銷活動必須得到區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)才能執(zhí)行總部和省公司市場營銷人員缺乏授權(quán)和資源，并且經(jīng)常依賴于其他相關(guān)部門，來進(jìn)行戰(zhàn)略性創(chuàng)新活動2.市場營銷人員缺乏足夠的權(quán)利來調(diào)配資源戰(zhàn)略執(zhí)行能力受到當(dāng)前組織架構(gòu)的限制在總部、省公司和本地網(wǎng)存在戰(zhàn)略規(guī)劃職責(zé)不清晰和職責(zé)重疊的問題在省公司和本地網(wǎng)營銷部門存在市場營銷規(guī)劃和執(zhí)行職責(zé)重疊的問題1.三層市場營銷組織的職責(zé)不清晰關(guān)鍵發(fā)現(xiàn) 具體描述 對企業(yè)的影響37通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式解決這些組織架構(gòu)問題需要回答兩個(gè)關(guān)鍵問題需要解決的兩個(gè)關(guān)鍵管控問題需要解決的問題解決方法中國電信應(yīng)該如何在三級組織架構(gòu)中分配其市場營銷職能？定義未來具有不同縱向側(cè)重點(diǎn)的模型并選擇建模和轉(zhuǎn)型路徑縱向管控橫向管控組織架構(gòu)中的哪個(gè)部門應(yīng)該負(fù)責(zé)盈利管理？定義未來盈利管理模型并選擇建模及轉(zhuǎn)型路徑38通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式目錄□ 項(xiàng)目進(jìn)度和診斷報(bào)告概述項(xiàng)目背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議– 歷史背景和問題根源分析– 縱向職責(zé)問題和選擇方案橫向組織問題和選擇方案整合的組織模式39通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式在縱向組織方面，根據(jù)總部、省公司和本地網(wǎng)集中度的不同，中國電信面臨三種模式選擇綜合管理盈利管理營銷推廣執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量監(jiān)察IT系統(tǒng)需求定義品牌管理目標(biāo)客戶群管理客戶體驗(yàn)現(xiàn)有產(chǎn)品管理新產(chǎn)品管理資費(fèi)管理渠道管理營銷推廣策劃總部較集中管理盈利管理IT系統(tǒng)需求定義品牌管理目標(biāo)客戶群管理客戶體驗(yàn)現(xiàn)有產(chǎn)品管理新產(chǎn)品管理資費(fèi)管理渠道管理營銷推廣策劃營銷推廣執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量監(jiān)察客戶體驗(yàn)現(xiàn)有產(chǎn)品管理新產(chǎn)品管理資費(fèi)管理渠道管理營銷推廣策劃營銷推廣執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量監(jiān)察IT系統(tǒng)需求定義品牌管理目標(biāo)客戶群管理較分散管理盈利管理省公司本地網(wǎng)40通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式較集中管理模式：把產(chǎn)品管理及客戶群管理集中于集團(tuán)總部內(nèi)，并由總部背負(fù)盈利指標(biāo)在較集中管理模式中，將目前省公司及本地網(wǎng)的產(chǎn)品管理、渠道管理及資費(fèi)管理等功能集中于集團(tuán)總部目 IT現(xiàn) 標(biāo) 系 營 營 服新有 客統(tǒng)銷銷務(wù)品產(chǎn)產(chǎn)盈客戶資需推推渠質(zhì)牌品品利戶群費(fèi)求廣廣道量管管管管體管管定策執(zhí)管監(jiān)理理理理驗(yàn)理理義劃行理察√√√√√√√√√√√√√√√√√√ √√√√√√√√√= 現(xiàn)時(shí)主管公司= 建議主管公司總部總部省級省級地市地市?Accenture2003.埃森哲版權(quán)所有，注意保密4041通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式綜合管理模式：省公司將會處理除銷售執(zhí)行外，大部份的產(chǎn)品及客戶管理工作目 IT現(xiàn) 標(biāo) 系 營 營 服新有 客統(tǒng)銷銷務(wù)品產(chǎn)產(chǎn)盈客戶資需推推渠質(zhì)牌品品利戶群費(fèi)求廣廣道量管管管管體管管定策執(zhí)管監(jiān)理理理理驗(yàn)理理義劃行理察在綜合管理模式中，省公司的角色將會提高,

部分功能如營銷推廣策劃及資費(fèi)管理將會由本地網(wǎng)轉(zhuǎn)移至省公司管理√√√√√√√√√√√√√√√√√√ √√√√√√√√√= 現(xiàn)時(shí)主管公司= 建議主管公司總部總部省級省級地市地市42通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式較分散管理模式：地市公司將會處理商客/公客中大部份的產(chǎn)品及客戶管理工作在較分散管理模式中，地市公司不但執(zhí)行面向客戶的銷售工作，更會參加大部份的管理工作(如盈利管理)，集團(tuán)總部只提供指導(dǎo)性意見√√√√√√√√√√√√√√√√√√ √√√√√√√√目 IT現(xiàn) 標(biāo) 系 營 營 服新有 客統(tǒng)銷銷務(wù)品產(chǎn)產(chǎn)盈客戶資需推推渠質(zhì)牌品品利戶群費(fèi)求廣廣道量管管管管體管管定策執(zhí)管監(jiān)理理理理驗(yàn)理理義劃行理察√= 現(xiàn)時(shí)主管公司= 建議主管公司總部總部省級省級地市地市43通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式在電信行業(yè)中，集中管理的推動力通常要大于本地化在電信市場營銷中，集中管理的力度要大于本地化的力度…………所以電信行業(yè)更多的采用集中管理的市場營銷職能集中管理力度本地化力度?通過對產(chǎn)品線的良好管理實(shí)現(xiàn)品牌的創(chuàng)建?需要在計(jì)費(fèi)和產(chǎn)品線管理方面減少復(fù)雜性成本?IT與內(nèi)勤部門的規(guī)模效應(yīng)?不斷增加的國內(nèi)/國際客戶需求?需要采用總體市場營銷/客戶分群技能?2003年6月，Vodafone創(chuàng)建集團(tuán)營銷和集團(tuán)技術(shù)與業(yè)務(wù)集成職能部門以協(xié)調(diào)地區(qū)市場營銷和IT。?二十世紀(jì)90年代，大部分BabyBells從以州為單位轉(zhuǎn)向單一的總部組織架構(gòu)?在二十世紀(jì)90年代初，英國電信將所有的市場營銷部門整合到總部?本地客戶需求*?本地競爭活動**?本地電信法規(guī)*主要指無法僅僅依靠改變定價(jià)結(jié)構(gòu)來滿足的客戶需求**這些活動的所導(dǎo)致的后果非常嚴(yán)重，以至于需要重新考慮市場營銷策略44通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式電信公司如何正確處理這一問題取決于公司所面臨的特定客戶和市場環(huán)境高度集中管控模型大部分市場營銷職能在集團(tuán)總部適度集中管控模型大部分市場營銷職能在中層省公司高度分散管控模型大部分市場營銷職能在本地網(wǎng)適度分散管控模型大部分市場營銷職能在本地網(wǎng)，由地域或總部制定政策標(biāo)準(zhǔn)差異化很大跨地域的文化/業(yè)務(wù)/市場差異差異化很小或無差異跨地域客戶的需求類似，并且這部分客戶是收入主體在單一地域中的客戶需求都有很大差異客戶需求及地域集中化程度45通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式隨著外部驅(qū)動力的改變，一些全球公司重新構(gòu)建了他們的管控模型Vodafone從高度分散的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榈赜蚍绞揭詽M足客戶跨國界的無差異產(chǎn)品和體驗(yàn)的需求隨著客戶需求日益集中，且跨美國各州的需求越來越多，BellSouth從適度分散轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨燃谢垣@取規(guī)模效應(yīng)英國電信和Telstra具有非常相似的文化和商業(yè)地區(qū)市場，使其采納了高度集中化的市場營銷差異化很大跨地域的文化/業(yè)務(wù)/市場差異差異化很小或無差異跨地域客戶的需求類似，并且這部分客戶是收入主體在單一地域中的客戶需求都有很大差異客戶需求及地域集中化程度46通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式中國電信當(dāng)前的架構(gòu)是高度分散的本地網(wǎng)方式，面臨一系列一定程度集中化的外部壓力集中在總部以實(shí)現(xiàn)全國范圍的市場營銷控制？DA15243為當(dāng)前分散的本地網(wǎng)增加總部及省公司政策以改善本地網(wǎng)之間的協(xié)調(diào)和決策制定？C差異化很大集中在省公司以提高本地網(wǎng)的一致性并獲取規(guī)模效應(yīng)？B跨地域的文化/業(yè)務(wù)/市場差異差異化很小或無差異跨地域客戶的需求類似，并且這部分客戶是收入主體在單一地域中的客戶需求都有很大差異客戶需求及地域集中化程度47通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式目錄□ 項(xiàng)目進(jìn)度和診斷報(bào)告概述項(xiàng)目背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議歷史背景和問題根源分析縱向職責(zé)問題和選擇方案– 橫向組織問題和選擇方案– 整合的組織模式48通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式在電信行業(yè)中有三個(gè)通用的模型將盈利管理職能分配到組織架構(gòu)中?區(qū)域性產(chǎn)品/業(yè)務(wù)需求?本地客戶關(guān)系管理能力?現(xiàn)場快速制定決策?產(chǎn)品專家?全球標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品?許多新產(chǎn)品快速投放市場在價(jià)值驅(qū)動力有這些因素驅(qū)動的行業(yè)中……?非常了解客戶分群?客戶化解決方案?統(tǒng)一的客戶窗口針對地域的組織架構(gòu)西部東部南部北部針對產(chǎn)品的組織架構(gòu)產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1針對客戶的組織架構(gòu)個(gè)人客戶商業(yè)客戶大客戶……與這些因素相對應(yīng)的最佳組織架構(gòu)設(shè)計(jì)49通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式以地域?yàn)橹行牡慕M織架構(gòu)根據(jù)地域設(shè)立下屬部門優(yōu)點(diǎn):?易發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性?總部機(jī)構(gòu)、人員規(guī)模和管理幅度要求較小缺點(diǎn):?總部對公司整體運(yùn)營缺乏整合和控制機(jī)制?無法在組織上保障業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施?公司在資源調(diào)配上缺乏協(xié)同效應(yīng)，不利于為跨地區(qū)客戶提供端到端的服務(wù)優(yōu)缺點(diǎn)總體組織結(jié)構(gòu)董事會總裁北京上海廣東福建新疆…職能部門下屬企業(yè)為利潤中心，負(fù)責(zé)利潤及投資回報(bào)，擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)公司總部只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控、重大人事任免和跨地域協(xié)調(diào)等功能，不過問下屬企業(yè)的日常經(jīng)營管理各下屬企業(yè)內(nèi)部完備的公司管理職能部門特征公司總部要具備的能力：在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃指導(dǎo)能力、財(cái)務(wù)監(jiān)控能力跨地域的協(xié)調(diào)能力提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、服務(wù)的能力下屬企業(yè)要具備的能力：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力對市場的整體洞察和分析能力業(yè)務(wù)經(jīng)營、輔助服務(wù)、職能管理的全面能力和自立能力所需能力50通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式NTT采用矩陣式組織架構(gòu)，既考慮產(chǎn)品維度也涉及客戶維度董事會IP集成事業(yè)部消費(fèi)者事業(yè)部全球服務(wù)事業(yè)部寬帶IP服務(wù)事業(yè)部數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部IT管理服務(wù)事業(yè)部電子產(chǎn)品開發(fā)營銷部e-Smart安全服務(wù)部本地接入部培訓(xùn)學(xué)院流程和知識管理部會計(jì)財(cái)務(wù)部基于IP的業(yè)務(wù)傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)公眾客戶企業(yè)客戶*由于信息的限制，我們尚不清楚在客戶和產(chǎn)品這兩個(gè)維度中，哪一個(gè)是該公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的核心維度法律和內(nèi)部審計(jì)部公共事務(wù)部網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)支持部門網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部IP服務(wù)研發(fā)中心解決方案事業(yè)部企業(yè)發(fā)展部人力資源管理部監(jiān)事會?Accenture2003.埃森哲版權(quán)所有，注意保密50總裁其他職能部門51通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式52?Accenture2003.埃森哲版權(quán)所有，注意保密Telstra的組織架構(gòu)是以產(chǎn)品為中心的，總部各產(chǎn)品部門按地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行副總裁–ISDN執(zhí)行副總裁–新技術(shù)執(zhí)行副總裁–移動業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁–網(wǎng)絡(luò)技術(shù)執(zhí)行副總裁–財(cái)務(wù)行政執(zhí)行副總裁–市場戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展執(zhí)行副總裁–員工關(guān)系地區(qū)A地區(qū)B衛(wèi)星通信多媒體業(yè)務(wù)支持服務(wù)地區(qū)A網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研究和技術(shù)公司融資公司秘書商業(yè)計(jì)劃法規(guī)事務(wù)市場部互動市場媒體工會關(guān)系培訓(xùn)CEO地區(qū)C地區(qū)D業(yè)務(wù)支持服務(wù)地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)D業(yè)務(wù)支持服務(wù)業(yè)務(wù)支持服務(wù)法律部審計(jì)業(yè)務(wù)支持服務(wù)業(yè)務(wù)支持服務(wù)財(cái)政部公司行政業(yè)務(wù)支持部門53通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式以客戶為中心的組織架構(gòu)將客戶放在首位優(yōu)點(diǎn):?符合國際電信業(yè)的發(fā)展趨勢，體現(xiàn)與國際接軌?更貼近市場需求，有利于實(shí)現(xiàn)更高的收益性?統(tǒng)一的客戶接觸界面，能夠?yàn)榭蛻籼峁└玫姆?wù)缺點(diǎn):?需要在不同產(chǎn)品、不同地域間進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作?更著重客戶界面，重點(diǎn)不在內(nèi)部管控?與當(dāng)前組織模式的差異較大，變革難度較高優(yōu)缺點(diǎn)總體組織結(jié)構(gòu)董事會總裁居民客戶企業(yè)客戶運(yùn)營商其它職能部門…按不同客戶劃分，考慮到不同客戶對服務(wù)的需要和對公司的價(jià)值對某類客戶提供全方位的服務(wù)，提高客戶滿意度，鞏固和爭取市場份額能夠?qū)崿F(xiàn)跨產(chǎn)品的銷售特征公司總部要具備的能力：公司層面的支持能力戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃指導(dǎo)能力、市場洞察能力和業(yè)務(wù)經(jīng)營能力跨地域、跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)能力下屬企業(yè)要具備的能力：資源管理和調(diào)度能力內(nèi)部職能管理和業(yè)務(wù)實(shí)施能力所需能力54通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式新加坡電信是完全采用以客戶為中心的組織架構(gòu)的電信運(yùn)營商之一總裁兼CEO首席運(yùn)營官–COO執(zhí)行副總裁–網(wǎng)絡(luò)服務(wù)執(zhí)行副總裁–客戶服務(wù)副總裁網(wǎng)絡(luò)服務(wù)副總裁客戶服務(wù)CEO：新加坡郵政CEO：新加坡電信國際CEO：全國計(jì)算機(jī)系統(tǒng)執(zhí)行副總裁–居民業(yè)務(wù)副總裁居民產(chǎn)品副總裁渠道和銷售副總裁區(qū)域固定/移動運(yùn)營副總裁客戶管理執(zhí)行副總裁–公司業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁–國際業(yè)務(wù)副總裁公司客戶營銷CEO：多媒體總經(jīng)理國際業(yè)務(wù)產(chǎn)品CFO副總裁公司產(chǎn)品總經(jīng)理國際運(yùn)營CEO新加坡黃頁公司集團(tuán)總監(jiān)：HR/全部質(zhì)量管理移動網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃55通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式中國電信的組織架構(gòu)主要是以地域?yàn)橹行牡哪Ｊ浇⒌?，并在其中整合了產(chǎn)品和客戶的相關(guān)管理職能管控：績效管理在本地網(wǎng)，還是由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（而不是客戶團(tuán)隊(duì)）來從產(chǎn)品角度負(fù)責(zé)執(zhí)行和管理收入指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)核心的KPI指標(biāo)是收入指標(biāo)，它被分配到各個(gè)省公司的總經(jīng)理身上產(chǎn)品和客戶團(tuán)隊(duì)僅僅接受來自上級部門分解的KPI指標(biāo)，并且整體上缺乏進(jìn)行統(tǒng)一績效管理的具體部門/人員語音(+小靈通)增值業(yè)務(wù)大客戶商業(yè)客戶公眾客戶本地網(wǎng)總經(jīng)理3本地網(wǎng)總經(jīng)理2本地網(wǎng)總經(jīng)理4本地網(wǎng)總經(jīng)理5本地網(wǎng)總經(jīng)理X…本地網(wǎng)總經(jīng)理1數(shù)據(jù)省公司總經(jīng)理3省公司總經(jīng)理1省公司總經(jīng)理2省公司總經(jīng)理4省公司總經(jīng)理5省公司總經(jīng)理X…語音(+小靈通)數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)大客戶商業(yè)客戶公眾客戶中國電信總經(jīng)理語音(+小靈通)數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)大客戶商業(yè)客戶公眾客戶總部省公司本地網(wǎng)結(jié)果:組織架構(gòu)(在從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變過程中)與績效管理架構(gòu)（以地域?yàn)橹行模┑牟灰恢庐a(chǎn)品客戶地域56通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式中國電信正在逐漸從以地域?yàn)橹行牡慕M織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行轉(zhuǎn)變－我們的任務(wù)是定義清晰的目標(biāo)和轉(zhuǎn)變模式僅僅是轉(zhuǎn)變過渡地帶以產(chǎn)品為中心以客戶為中心以地域?yàn)橹行?隨著區(qū)別于基本語音業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品的引入，中國電信開始從以地域?yàn)橹行南蛞援a(chǎn)品為中心進(jìn)行轉(zhuǎn)變?最近，大客戶事業(yè)部的建立和本地網(wǎng)BPR的重組，成為向以客戶為中心組織轉(zhuǎn)變的重要標(biāo)志?但是需要盡快確定最終的目標(biāo)和轉(zhuǎn)變模式－停留在轉(zhuǎn)變過渡地帶會繼續(xù)帶來無法解決的管控問題中國電信的組織轉(zhuǎn)變方向組織轉(zhuǎn)變模式57通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式這些轉(zhuǎn)變需要按計(jì)劃、分階段進(jìn)行（下圖顯示了從以產(chǎn)品為中心－以客戶為中心轉(zhuǎn)變的示例）以產(chǎn)品為中心0市場細(xì)分1客戶管理2客戶細(xì)分指導(dǎo)3客戶細(xì)分經(jīng)理4客戶細(xì)分負(fù)責(zé)人5階段產(chǎn)品－客戶連續(xù)統(tǒng)一軸以客戶為中心以產(chǎn)品為中心中國電信目前所處位置階段1:產(chǎn)品經(jīng)理仍然是“中心”為營銷進(jìn)行市場細(xì)分主要以產(chǎn)品和銷售為中心的業(yè)務(wù)指標(biāo)階段2:市場細(xì)分經(jīng)理同產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理處于同一級別客戶經(jīng)理的衡量指標(biāo)包括爭取客戶、交叉銷售和保留客戶幾個(gè)方面主要指標(biāo)包括產(chǎn)品銷售階段3:市場細(xì)分經(jīng)理同產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理處于同一級別圍繞客戶細(xì)分制定管理標(biāo)準(zhǔn)組織內(nèi)部平衡統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)，從而在對業(yè)績進(jìn)行管理的同時(shí)能夠避免沖突階段4:客戶細(xì)分經(jīng)理控制產(chǎn)品決策圍繞客戶細(xì)分制定管理標(biāo)準(zhǔn)階段0:產(chǎn)品經(jīng)理為“中心”傳統(tǒng)營銷結(jié)構(gòu)－產(chǎn)品和渠道組合階段5:客戶細(xì)分經(jīng)理處于“中心”地位58通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式目錄□ 項(xiàng)目進(jìn)度和診斷報(bào)告概述項(xiàng)目背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級管控模式分析和初步建議歷史背景和問題根源分析縱向職責(zé)問題和選擇方案橫向組織問題和選擇方案– 整合的組織模式59通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式為轉(zhuǎn)變成為以客戶為中心的組織，中國電信需要實(shí)現(xiàn)其三層組織的統(tǒng)一性，并定義清晰的市場營銷組織角色和職責(zé)市場營銷組織架構(gòu)選擇方案方案A：產(chǎn)品導(dǎo)向方案B：客戶導(dǎo)向總部總部按產(chǎn)品線和客戶群劃分按產(chǎn)品線劃分地市地市省級省級按產(chǎn)品線，在市場營銷部門內(nèi)按客戶群劃分按客戶群劃分，由產(chǎn)品部門支持按客戶群劃分按客戶群劃分采取產(chǎn)品市場營銷方法，產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動市場營銷決策采取客戶為中心的市場營銷方法，客戶經(jīng)理驅(qū)動市場營銷決策60通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式?Acce初步構(gòu)思方案A：采用以產(chǎn)品為導(dǎo)向職能模式的組織架構(gòu)產(chǎn)品管理與策劃部本地網(wǎng)綜合經(jīng)營部業(yè)務(wù)支撐中心網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)部國際部企業(yè)發(fā)展部大客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部流動客戶部經(jīng)營分析部業(yè)務(wù)支撐中心運(yùn)行維護(hù)部建設(shè)部計(jì)劃發(fā)展部營銷中心后端部門管控部門基礎(chǔ)語音業(yè)務(wù)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與電子商務(wù)部移動業(yè)務(wù)部增值業(yè)務(wù)部產(chǎn)品開發(fā)部互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與電子商務(wù)部移動業(yè)務(wù)部市場經(jīng)營部架構(gòu)調(diào)整新增部門職責(zé)調(diào)整下屬部門

協(xié)調(diào)部門P&L考核線圖例集團(tuán)總部省公司其他支撐部門計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部其他支撐部門大客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部流動客戶部市場拓展部客戶服務(wù)中心計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心市場管理部 大客戶部ure20所有，3.埃哲版nt0森權(quán)注意保密已有部門匯報(bào)線60企業(yè)信息化部服務(wù)督查部企業(yè)信息化部財(cái)務(wù)部人力資源部服務(wù)督查部61通訊運(yùn)營商CRM能力診斷報(bào)告和組織模式初步構(gòu)思調(diào)整原因與當(dāng)前組織架構(gòu)相比，新的組織架構(gòu)的發(fā)生了如下變化（詳述）未來組織架構(gòu) 調(diào)整類型 主要職責(zé)描述集團(tuán)在從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變過程速度太快，省公司的組織架構(gòu)和人員技能無法跟上變革對于產(chǎn)品管理和客戶管理的職責(zé)不清分別負(fù)責(zé)集團(tuán)的基礎(chǔ)語音、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和增值業(yè)務(wù)的相關(guān)產(chǎn)品策劃和管理制訂相應(yīng)的集團(tuán)年度產(chǎn)品計(jì)劃支持集團(tuán)性促銷活動的策劃和管理制訂產(chǎn)品績效評估規(guī)范集團(tuán)公司市場管理部下的新增部門基礎(chǔ)語音業(yè)務(wù)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部增值業(yè)務(wù)部增強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的集中管理力度減少互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和互聯(lián)星空業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展策略負(fù)責(zé)集團(tuán)互聯(lián)星空業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理制訂集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品的年度產(chǎn)品計(jì)劃和產(chǎn)品費(fèi)率由市場部統(tǒng)一負(fù)責(zé)相關(guān)營銷工作將集團(tuán)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部和互聯(lián)星空事業(yè)部進(jìn)行合并，并入市場管理部將