方圓管理改進(jìn)團(tuán)隊(duì)

2010年04月17日廈門(mén)廈工機(jī)械股份有限公司之《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》4.2戰(zhàn)略方圓管理改進(jìn)團(tuán)隊(duì)

2010年04月17日廈門(mén)廈工機(jī)械股份有限2講師簡(jiǎn)介鄢映輝方圓集團(tuán)客戶服務(wù)與服務(wù)部部長(zhǎng)，方圓管理改進(jìn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，清華大學(xué)MBA。長(zhǎng)期從事企業(yè)管理咨詢工作，曾擔(dān)任大型集團(tuán)公司企劃、經(jīng)營(yíng)管理等高層管理職務(wù)。曾為海航集團(tuán)、中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)、首汽集團(tuán)、冀東水泥、天瑞水泥等提供卓越績(jī)效管理模式、公司戰(zhàn)略、集團(tuán)管理模式、組織架構(gòu)調(diào)整、績(jī)效管理、股權(quán)/期權(quán)設(shè)計(jì)、企業(yè)診斷、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)管理顧問(wèn)、兼并與收購(gòu)之審慎性調(diào)查、全面預(yù)算管理等咨詢服務(wù)。聯(lián)系電話（010）88416015E-mail：yyh@2講師簡(jiǎn)介鄢映輝3本培訓(xùn)的目的闡述與本條目有關(guān)的知識(shí)模塊對(duì)標(biāo)準(zhǔn)條款的展開(kāi)學(xué)習(xí)3本培訓(xùn)的目的闡述與本條目有關(guān)的知識(shí)模塊4.2戰(zhàn)略(80)4.2.1戰(zhàn)略制定(40)4.2.2戰(zhàn)略部署(40)4.2.1戰(zhàn)略制定4.2.2戰(zhàn)略部署a：戰(zhàn)略制訂過(guò)程戰(zhàn)略制訂的過(guò)程主要步驟、參與者長(zhǎng)短期計(jì)劃時(shí)間區(qū)間b：考慮的關(guān)鍵因素內(nèi)外環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)能力資源a：戰(zhàn)略的部署與實(shí)施制訂行動(dòng)計(jì)劃測(cè)量系統(tǒng)、指標(biāo)責(zé)任人、資源動(dòng)態(tài)管理b：績(jī)效預(yù)測(cè)長(zhǎng)短期績(jī)效預(yù)測(cè)績(jī)效對(duì)比績(jī)效測(cè)量指標(biāo)c：戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)應(yīng)的時(shí)間表長(zhǎng)短期挑戰(zhàn)和機(jī)遇所有相關(guān)方需求d：戰(zhàn)略調(diào)整適時(shí)評(píng)估環(huán)境變化戰(zhàn)略調(diào)整44.2戰(zhàn)略(80)4.2.1戰(zhàn)略制定(40)4.2.1戰(zhàn)4.2.1戰(zhàn)略制定總體要求:組織應(yīng)確定戰(zhàn)略制定過(guò)程，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，包括：如何提高組織整體績(jī)效如何提高組織競(jìng)爭(zhēng)地位如何使組織在未來(lái)取得更大的成功（注1）1.“戰(zhàn)略制定”指組織為未來(lái)準(zhǔn)備的方法（正式的或非正式的）。戰(zhàn)略制定需要運(yùn)用各種預(yù)測(cè)、估計(jì)、選擇、設(shè)想等方法預(yù)測(cè)未來(lái)，以便做出決策，配置資源。（注4）4.[4.2.1]條款是針對(duì)組織的整體戰(zhàn)略，可包括組織服務(wù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)線的改變。盡管如此，本條款不涉及產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)，這些可在[6.1]中說(shuō)明。54.2.1戰(zhàn)略制定總體要求:組織應(yīng)確定戰(zhàn)略制定過(guò)程，明確戰(zhàn)4.2.1戰(zhàn)略制定卓越管理的標(biāo)志卓越的管理在本質(zhì)上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對(duì)公司的影響。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個(gè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)管理一家公司。與此相反的是：隨意即時(shí)的行動(dòng)，憑感覺(jué)，碰運(yùn)氣。64.2.1戰(zhàn)略制定卓越管理的標(biāo)志64.2.1戰(zhàn)略制定a.組織的整體戰(zhàn)略是如何策劃的戰(zhàn)略制定的主要步驟，主要參與者；長(zhǎng)短期目標(biāo)的時(shí)間，如何確定；如何防止戰(zhàn)略偏離；未來(lái)可能發(fā)生的變化如何應(yīng)對(duì)；與組織的長(zhǎng)期方向保持一致。74.2.1戰(zhàn)略制定a.組織的整體戰(zhàn)略是如何策劃的74.2.1戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿的績(jī)效目標(biāo)如：股東的投資收益、顧客的滿意、供方的共同成長(zhǎng)以及社會(huì)責(zé)任要求等適時(shí)分析、評(píng)估計(jì)劃與實(shí)踐的偏離，并考慮產(chǎn)品、服務(wù)、顧客和市場(chǎng)以及運(yùn)營(yíng)等方面的變化，必要時(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整；考慮在特殊情況下會(huì)出現(xiàn)的企業(yè)完全不可控的事情；目標(biāo)是在重要的領(lǐng)域?qū)M織使命的進(jìn)一步具體化。84.2.1戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值84.2.1戰(zhàn)略制定b.如何確保戰(zhàn)略策劃時(shí)考慮以下關(guān)鍵因素：顧客和市場(chǎng)的需求、期望以及機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)能力影響產(chǎn)品、服務(wù)及運(yùn)營(yíng)方式的重要?jiǎng)?chuàng)新或變化人力資源及其他資源方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)資源重新配置到優(yōu)先考慮的產(chǎn)品、服務(wù)或區(qū)域的機(jī)會(huì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、道德、法律法規(guī)和其他方面的潛在風(fēng)險(xiǎn)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化組織特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供應(yīng)鏈方面的需要，組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素94.2.1戰(zhàn)略制定b.如何確保戰(zhàn)略策劃時(shí)考慮以下關(guān)鍵因素：4.2.1戰(zhàn)略制定c．制定戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)應(yīng)的時(shí)間表（體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值）目標(biāo)必須明確且可以測(cè)量，并有特定的時(shí)間要求均衡地考慮長(zhǎng)短期的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿的績(jī)效目標(biāo)均衡的考慮所有相關(guān)方的需要應(yīng)當(dāng)是具體、可測(cè)量的104.2.1戰(zhàn)略制定c．制定戰(zhàn)略目標(biāo)104.2.1戰(zhàn)略制定d．戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理適時(shí)分析評(píng)估計(jì)劃與實(shí)踐的偏離；內(nèi)外部的各種變化；必要時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整。注：如何獲取相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息（關(guān)于收集的職能、渠道或方法在4.6描述）114.2.1戰(zhàn)略制定d．戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理1112目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實(shí)施）專(zhuān)題1：平衡計(jì)分卡專(zhuān)題2：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）12目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略案例在經(jīng)濟(jì)生活中隨處可見(jiàn)聯(lián)想收購(gòu)IBMIBM并購(gòu)Sun新浪宣布收購(gòu)分眾傳媒的核心業(yè)務(wù)三元收購(gòu)三鹿核心資產(chǎn)13戰(zhàn)略案例在經(jīng)濟(jì)生活中隨處可見(jiàn)聯(lián)想收購(gòu)IBM13企業(yè)界對(duì)戰(zhàn)略存在如下問(wèn)題戰(zhàn)略滿天飛舞，概念卻模糊戰(zhàn)略關(guān)注未來(lái)，戰(zhàn)略無(wú)聊論鑒于外部多變，戰(zhàn)略無(wú)用論戰(zhàn)略停留高層，戰(zhàn)略執(zhí)行乏力14企業(yè)界對(duì)戰(zhàn)略存在如下問(wèn)題戰(zhàn)略滿天飛舞，概念卻模糊14學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)也不統(tǒng)一，最有影響力的定義為英國(guó)學(xué)者杰森和舒勒提出的學(xué)術(shù)界：認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一（決策模式、計(jì)劃、分析、反應(yīng)、變革）（英國(guó)學(xué)者杰森和舒勒）戰(zhàn)略是通過(guò)有效組合企業(yè)內(nèi)部資源，以在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)范圍，從而使企業(yè)在相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)獲取或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為可能，同時(shí)要能滿足企業(yè)決策集團(tuán)的要求。幾個(gè)關(guān)鍵詞發(fā)展方向：企業(yè)想去哪兒經(jīng)營(yíng)范圍：企業(yè)要做什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)能否成功的最關(guān)鍵因素決策集團(tuán)：由“誰(shuí)”決策以及“誰(shuí)”將對(duì)決策產(chǎn)生影響15學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)也不統(tǒng)一，最有影響力的定義為英國(guó)學(xué)者杰森和舒關(guān)于戰(zhàn)略，可有如下形象的比喻戰(zhàn)略是人的大腦，統(tǒng)籌著全身的資源和行動(dòng)山頂旗幟是努力的目標(biāo)容納五臟之軀干是人力資源前腿是研發(fā)后腿是強(qiáng)大的的財(cái)務(wù)支持前手代表市場(chǎng)后手為項(xiàng)目管理整個(gè)登山過(guò)程得有計(jì)劃16市場(chǎng)財(cái)務(wù)人力資源項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)研發(fā)目標(biāo)戰(zhàn)略計(jì)劃柳傳志關(guān)于戰(zhàn)略的論述關(guān)于戰(zhàn)略，可有如下形象的比喻戰(zhàn)略是人的大腦，統(tǒng)籌著全身的資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性指導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)性此外，創(chuàng)新性和穩(wěn)定性17戰(zhàn)略的特點(diǎn)全局性17戰(zhàn)略對(duì)組織發(fā)展的意義明確組織發(fā)展的方向明確組織發(fā)展的目標(biāo)明確組織的資源配備增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力18戰(zhàn)略對(duì)組織發(fā)展的意義明確組織發(fā)展的方向18戰(zhàn)略的六個(gè)層次19層次職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使命愿景核心價(jià)值公司戰(zhàn)略理解我們?yōu)槭裁创嬖谖覀円蔀槭裁次覀兿嘈攀裁窗l(fā)展路線圖每個(gè)戰(zhàn)略層面都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、重要的戰(zhàn)略舉措，相關(guān)工作計(jì)劃、與戰(zhàn)略目標(biāo)完成相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制戰(zhàn)略的六個(gè)層次19層次職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使命愿景核心價(jià)值公司戰(zhàn)戰(zhàn)略包括三層次，以及不同管理層關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）20業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）職能部門(mén)戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）戰(zhàn)略層次CEO、總裁業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理職能經(jīng)理責(zé)任人建立和管理好一個(gè)高績(jī)效的業(yè)務(wù)單元組合建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用并將其轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定投資有限序列，將資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元評(píng)價(jià)、改進(jìn)和統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元經(jīng)理建議的重要經(jīng)營(yíng)方式和行動(dòng)方案設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)方式和行動(dòng)方案，以取得競(jìng)爭(zhēng)的成功，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)外界的環(huán)境變化做出反應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門(mén)所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)采取恰當(dāng)?shù)拇胧┙鉀Q本公司特有的問(wèn)題設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案和經(jīng)營(yíng)策略，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成其職能/部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià)、改進(jìn)和統(tǒng)一低層管理層提出的與戰(zhàn)略相關(guān)的行動(dòng)方案和經(jīng)營(yíng)策略首要關(guān)注點(diǎn)戰(zhàn)略包括三層次，以及不同管理層關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)企業(yè)總體戰(zhàn)略20每一層次戰(zhàn)略都包括戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略意圖的具體體現(xiàn)，制定能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)是很重要的21目標(biāo)分析擬定目標(biāo)評(píng)確定目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步具體化擬定所有戰(zhàn)略目標(biāo)的目標(biāo)值資源與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配將是爭(zhēng)論的焦點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性確定付諸實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)方案深刻理解公司戰(zhàn)略意圖內(nèi)外部環(huán)境分析提出目標(biāo)的理想水平分析實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)的主要障礙以及實(shí)現(xiàn)其的資源因素每一層次戰(zhàn)略都包括戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略意定義：是組織增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得或保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而期望達(dá)到的績(jī)效水平。特點(diǎn)與組織戰(zhàn)略相關(guān)的目標(biāo)；針對(duì)要實(shí)現(xiàn)的主要變革、改進(jìn)或競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)做出的反應(yīng)的描述；戰(zhàn)略性目標(biāo)通常集中在組織外部并與重要顧客、市場(chǎng)、產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)的機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略挑戰(zhàn)有關(guān)；與組織的長(zhǎng)期發(fā)展方向相一致；指導(dǎo)組織的資源分配和配置。4.2.1戰(zhàn)略制定—相關(guān)概念和理論戰(zhàn)略目標(biāo)22定義：是組織增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得或保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而期望達(dá)到的績(jī)另外，好的戰(zhàn)略必須要有詳細(xì)的戰(zhàn)略舉措和執(zhí)行力來(lái)實(shí)現(xiàn)23影響戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的因素有企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格、生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程的復(fù)雜程度、企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜程度、企業(yè)面臨問(wèn)題的性質(zhì)、改變組織結(jié)構(gòu)的能力、有效制定計(jì)劃的信息等三種戰(zhàn)略與計(jì)劃：企業(yè)總體戰(zhàn)略與計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃、職能戰(zhàn)略與計(jì)劃制定戰(zhàn)略實(shí)施考核辦法，如采取平衡積分卡的方式制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃資源配置選對(duì)人管理層一要堅(jiān)持和執(zhí)行將目標(biāo)落實(shí)到部門(mén)、個(gè)人或崗位實(shí)時(shí)對(duì)各階段工作完成情況進(jìn)行跟蹤對(duì)各階段工作完成情況進(jìn)行考核可學(xué)習(xí)和借鑒最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施另外，好的戰(zhàn)略必須要有詳細(xì)的戰(zhàn)略舉措和執(zhí)行力來(lái)實(shí)現(xiàn)23影響戰(zhàn)【舉例】某水泥集團(tuán)企業(yè)愿景中國(guó)水泥業(yè)價(jià)值創(chuàng)造持久領(lǐng)先者核心價(jià)值觀使員工和企業(yè)一起成長(zhǎng)，因?yàn)閱T工是最寶貴的資源，也是企業(yè)成功的基石敢為人先，不斷創(chuàng)新是我們最為推崇的企業(yè)精神與業(yè)務(wù)伙伴長(zhǎng)期合作，利益共享集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)擴(kuò)大華北、挺進(jìn)東北、開(kāi)拓西北華北地區(qū)、東北地區(qū)、西北地區(qū)：三年內(nèi)產(chǎn)能達(dá)到，市場(chǎng)占有率達(dá)到，收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到，現(xiàn)金投資回報(bào)率達(dá)到，等等集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：集中前提下的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略：五大統(tǒng)一戰(zhàn)略24【舉例】某水泥集團(tuán)企業(yè)愿景中國(guó)水泥業(yè)價(jià)值創(chuàng)造持久領(lǐng)先者核心價(jià)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略分析、決策和執(zhí)行，形成了三位一體25戰(zhàn)略分析分析決策執(zhí)行高效戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略執(zhí)行解決了企業(yè)的定位問(wèn)題還考慮了企業(yè)有什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和能力以創(chuàng)造機(jī)遇考慮了外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的影響注重對(duì)可能的行動(dòng)進(jìn)行評(píng)估并形成待選方案以行動(dòng)為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略推向?qū)嵤?zhàn)略管理與戰(zhàn)略分析、決策和執(zhí)行，形成了三位一體25戰(zhàn)略分析分戰(zhàn)略管理的整體過(guò)程26企業(yè)宗旨、目標(biāo)、期望和權(quán)力關(guān)系沖突、公司政治和變革提出戰(zhàn)略選擇方案評(píng)估戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略制定政策和計(jì)劃選擇企業(yè)組織機(jī)構(gòu)人員管理和制度選擇企業(yè)控制方法外部環(huán)境內(nèi)部資源使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和控制方法相集合反饋反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理的整體過(guò)程26企業(yè)宗旨、目標(biāo)、沖突、公司政治和變革提用PDCA剖析戰(zhàn)略管理全過(guò)程27使命和目標(biāo)企業(yè)決策者分析外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部資源條件優(yōu)勢(shì)弱勢(shì)制定戰(zhàn)略計(jì)劃要求實(shí)施方式配置企業(yè)資源調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)分配管理職能計(jì)劃、預(yù)算或進(jìn)度實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)控制戰(zhàn)略成果與效益修訂戰(zhàn)略過(guò)程與行為新戰(zhàn)略DPCA用PDCA剖析戰(zhàn)略管理全過(guò)程27使命和目標(biāo)企業(yè)決策者分析外部建立戰(zhàn)略管理小組外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析長(zhǎng)短期目標(biāo)確定戰(zhàn)略部署和實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)績(jī)效測(cè)量反饋公司使命及愿景反饋戰(zhàn)略策劃選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整及改進(jìn)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略管理流程28建立外部環(huán)內(nèi)部環(huán)長(zhǎng)短戰(zhàn)略部署和實(shí)施戰(zhàn)略反饋公司反饋戰(zhàn)略策劃選29目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實(shí)施）專(zhuān)題1：平衡計(jì)分卡專(zhuān)題2：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）29目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析30信息收集宏觀環(huán)境信息行業(yè)信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)方和替代品信息企業(yè)內(nèi)部信息訪談……以上內(nèi)容均作為戰(zhàn)略制定的輸入確定企業(yè)使命（宗旨）、愿景（目標(biāo)）及核心價(jià)值外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部分析資源分析能力分析利益相關(guān)者的期望和目標(biāo)企業(yè)文化和政治形象戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析30信息收集宏觀環(huán)境信息以上內(nèi)容均作為戰(zhàn)略制戰(zhàn)略工具匯總：戰(zhàn)略分析工具

根據(jù)影響戰(zhàn)略的因素，可從四個(gè)方面對(duì)企業(yè)所處的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)進(jìn)行分析31行業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析內(nèi)部條件分析文化與利益相關(guān)者分析⒈行業(yè)能力分析潛在優(yōu)勢(shì)矩陣分析法經(jīng)驗(yàn)曲線分析法關(guān)鍵成功因素分析法投資組合分析（三矩陣分析法）⒉行業(yè)結(jié)構(gòu)分析波特的“五種競(jìng)爭(zhēng)力模型”⒊行業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略地位分析競(jìng)爭(zhēng)者分析戰(zhàn)略集團(tuán)分析市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)能力分析市場(chǎng)增長(zhǎng)與份額分析吸引力分析PEST分析法環(huán)境不確定性分析價(jià)值鏈分析法SWOT分析法雷達(dá)圖波士頓矩陣通用矩陣產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣?yán)嫦嚓P(guān)方分析戰(zhàn)略工具匯總：戰(zhàn)略分析工具

根據(jù)影響戰(zhàn)略的因素，可從四個(gè)方面【戰(zhàn)略分析工具】PEST分析法32企業(yè)技術(shù)因素新技術(shù)出現(xiàn)舊技術(shù)淘汰產(chǎn)品生命周期技術(shù)轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)因素利率通貨膨脹率勞動(dòng)力供給消費(fèi)者收入政治因素環(huán)保政策國(guó)家政局外貿(mào)政策社會(huì)文化因素人口分布與居民收入公眾的價(jià)值觀工作習(xí)慣社會(huì)習(xí)俗人們對(duì)工作和消遣的態(tài)度受教育程度【戰(zhàn)略分析工具】PEST分析法32企業(yè)技術(shù)因素經(jīng)濟(jì)因素政治因【戰(zhàn)略分析工具】環(huán)境不確定性分析33組合1組合3組合2組合4動(dòng)蕩程度復(fù)雜程度復(fù)雜簡(jiǎn)單動(dòng)蕩?kù)o止可依據(jù)當(dāng)前所掌握的各類(lèi)資料對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。僅依靠歷史性分析是不夠的。也許無(wú)法對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，可將問(wèn)題分解。經(jīng)驗(yàn)決定一切?！緫?zhàn)略分析工具】環(huán)境不確定性分析33組合1組合3組合2組合4【戰(zhàn)略分析工具】波特的“五種競(jìng)爭(zhēng)力模型”34替代品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)潛在加入者主要投入品的供應(yīng)商買(mǎi)方【戰(zhàn)略分析工具】波特的“五種競(jìng)爭(zhēng)力模型”34替代品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間【戰(zhàn)略分析工具】波士頓矩陣35低高低高相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率吉星（Stars）問(wèn)號(hào)（QuertionsMarks）現(xiàn)金牛（Cashcows)瘦狗（Dogs）【戰(zhàn)略分析工具】波士頓矩陣35低高低高相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率內(nèi)部資源分析36財(cái)務(wù)資源人力資源技術(shù)資源隱形資源物質(zhì)資源營(yíng)業(yè)利潤(rùn)投資收益銀行授信額度……各種專(zhuān)業(yè)和素質(zhì)的管理者和生產(chǎn)者技術(shù)能力科研成果……品牌形象公司文化員工忠誠(chéng)度……廠房土地生產(chǎn)設(shè)備材料……內(nèi)部資源分析36財(cái)務(wù)資源人力資源技術(shù)資源隱形資源物質(zhì)資源營(yíng)業(yè)【示例】?jī)?nèi)部資源分析37高低高低轉(zhuǎn)移性利用度固化資源閑置資源活力資源中中財(cái)務(wù)資源人力、技術(shù)資源隱形、物質(zhì)資源【示例】?jī)?nèi)部資源分析37高低高低轉(zhuǎn)移性利用度固化資源閑置資源能力分析38物質(zhì)隱形財(cái)務(wù)技術(shù)人力核心業(yè)務(wù)研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)銷(xiāo)營(yíng)理管利用研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和能力，進(jìn)入新行業(yè)，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品為公司成長(zhǎng)提供管理支持如何利用現(xiàn)有品牌、分銷(xiāo)渠道或客戶資源，進(jìn)入新市場(chǎng)，銷(xiāo)售新產(chǎn)品利用剩余的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供不同的服務(wù)能力務(wù)財(cái)如何利用現(xiàn)有或可能獲得的財(cái)務(wù)資源支持公司的成長(zhǎng)能力理管力人源資通過(guò)對(duì)人力資源的管理，達(dá)到吸引、保留、發(fā)展人才能力分析38物質(zhì)隱形財(cái)務(wù)技術(shù)人力核心研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)【示例】用雷達(dá)圖進(jìn)行能力分析39010產(chǎn)品研發(fā)能力市場(chǎng)銷(xiāo)售能力管理能力生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)支持能力人力資源管理能力【示例】用雷達(dá)圖進(jìn)行能力分析39010產(chǎn)品研發(fā)能力市場(chǎng)銷(xiāo)售能【戰(zhàn)略分析工具】SWOT分析40運(yùn)營(yíng)效率低下缺少執(zhí)行跟蹤能力成本較高缺少高效管理團(tuán)隊(duì)資金短缺技術(shù)薄弱市場(chǎng)能力低下缺少戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)……強(qiáng)力CEO卓越的文化產(chǎn)品創(chuàng)新能力品牌聲譽(yù)成本控制能力高效管理團(tuán)隊(duì)……核心能力技術(shù)能力市場(chǎng)渠道資本能力規(guī)模經(jīng)濟(jì)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新技術(shù)的出現(xiàn)轉(zhuǎn)移技能或技術(shù)訣竅進(jìn)入新的地域市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)宏觀政策的改變上升的市場(chǎng)需求高效管理團(tuán)隊(duì)……可擴(kuò)展的產(chǎn)品線一體化整合能力市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降替代品的出現(xiàn)消費(fèi)者議價(jià)能力的提高供應(yīng)商議價(jià)能力的提高消費(fèi)者需求的變化強(qiáng)大的新進(jìn)入者強(qiáng)大的潛在進(jìn)入者疲軟的市場(chǎng)……可能潛在的優(yōu)勢(shì)可能潛在的弱勢(shì)可能潛在的機(jī)會(huì)可能潛在的威脅優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weaknesses）機(jī)會(huì)（Opportunities）威脅（Threats）【戰(zhàn)略分析工具】SWOT分析40運(yùn)營(yíng)效率低下資金短缺強(qiáng)力CE【戰(zhàn)略分析工具】某公司PS版業(yè)務(wù)的SWOT分析41劣勢(shì)上市公司背景擁有出口渠道稀缺資源，國(guó)外客戶對(duì)產(chǎn)品認(rèn)同度高中、低檔PS版成熟的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)積累成為海德堡亞太區(qū)獨(dú)家供貨商世界PS版制造中心向中國(guó)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品落后，質(zhì)量不穩(wěn)定研發(fā)能力很弱，無(wú)法掌握高檔PS版和替代產(chǎn)品CTP版的生產(chǎn)技術(shù)銷(xiāo)售力量薄弱，銷(xiāo)售管理職能缺失管理水平低，壞賬和存貨跌價(jià)損失大，形成公司潛虧，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大；進(jìn)口稅核銷(xiāo)問(wèn)題，造成潛在法律風(fēng)險(xiǎn)客戶結(jié)構(gòu)不合理，過(guò)分依賴海德堡，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大國(guó)內(nèi)中、低檔PS版生產(chǎn)能力過(guò)剩，供大于求國(guó)內(nèi)市場(chǎng)高檔PS版需求增長(zhǎng)，市場(chǎng)空間巨大國(guó)際行業(yè)巨頭紛紛在中國(guó)建廠，進(jìn)行本土生產(chǎn)入世后，面臨質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的進(jìn)口高檔版的競(jìng)爭(zhēng)CTP版技術(shù)的發(fā)展挑戰(zhàn)機(jī)遇優(yōu)勢(shì)【戰(zhàn)略分析工具】某公司PS版業(yè)務(wù)的SWOT分析41劣勢(shì)上市公【討論】公司SWOT分析42劣勢(shì)挑戰(zhàn)機(jī)遇優(yōu)勢(shì)【討論】公司SWOT分析42劣勢(shì)挑戰(zhàn)機(jī)遇優(yōu)勢(shì)基于戰(zhàn)略分析，選定戰(zhàn)略類(lèi)型企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）43業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）職能部門(mén)戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略……企業(yè)一體化戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)合并戰(zhàn)略縱向（垂直）一體化戰(zhàn)略橫向（水平）一體化戰(zhàn)略國(guó)際化并購(gòu)基于戰(zhàn)略分析，選定戰(zhàn)略類(lèi)型企業(yè)總體戰(zhàn)略43業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

（經(jīng)產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場(chǎng)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場(chǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場(chǎng)創(chuàng)新戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略說(shuō)明應(yīng)有系統(tǒng)地考慮市場(chǎng)、產(chǎn)品及營(yíng)銷(xiāo)組合以促進(jìn)市場(chǎng)滲透途徑：1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量；2）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率；3）改進(jìn)產(chǎn)品特征對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類(lèi)，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和增加銷(xiāo)售額在原有市場(chǎng)推出新一代產(chǎn)品44產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場(chǎng)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場(chǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場(chǎng)創(chuàng)新戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略說(shuō)明發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新客戶群或新的地域市場(chǎng)，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售額途徑：

1）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

2）在新市場(chǎng)尋找潛在用戶

3）增加新的銷(xiāo)售渠道企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)明別的企業(yè)從未生產(chǎn)過(guò)的新產(chǎn)品，并進(jìn)入到別的企業(yè)已成熟的市場(chǎng)45產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場(chǎng)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場(chǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場(chǎng)創(chuàng)新戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略說(shuō)明企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投入到別的企業(yè)尚未進(jìn)入的市場(chǎng)在新興市場(chǎng)上投放別的企業(yè)已在成熟的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品為市場(chǎng)創(chuàng)新戰(zhàn)略和產(chǎn)品革新戰(zhàn)略的組合技術(shù)推動(dòng)型/產(chǎn)品拉動(dòng)型46產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)邁克爾·波特的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略47總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告等方面的成本費(fèi)用，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略這一戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。邁克爾·波特的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略47總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求48目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實(shí)施）專(zhuān)題1：平衡計(jì)分卡專(zhuān)題2：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）48目錄戰(zhàn)略及其總體框架4.2.2戰(zhàn)略部署說(shuō)明如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成活動(dòng)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。組織的活動(dòng)計(jì)劃和相關(guān)的主要績(jī)效測(cè)量方法和指標(biāo)。494.2.2戰(zhàn)略部署說(shuō)明如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成活動(dòng)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略4.2.2戰(zhàn)略部署活動(dòng)計(jì)劃是針對(duì)短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)采取的具體行動(dòng)；活動(dòng)計(jì)劃包括活動(dòng)完成所需資源的保證和時(shí)間期限等細(xì)節(jié)；制定活動(dòng)計(jì)劃是戰(zhàn)略部署的關(guān)鍵階段；貫徹落實(shí)活動(dòng)計(jì)劃包括各部門(mén)制定出相應(yīng)措施；活動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)可能還需要對(duì)一些員工或招聘的新員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)；注意組織內(nèi)外部的一致性、連貫性和系統(tǒng)性。504.2.2戰(zhàn)略部署活動(dòng)計(jì)劃50

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化、展開(kāi)說(shuō)明相關(guān)的關(guān)鍵變化主要的長(zhǎng)短期計(jì)劃：人力資源計(jì)劃、技術(shù)發(fā)展計(jì)劃等計(jì)劃分解到部門(mén)和責(zé)任人如何配置資源以落實(shí)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃的測(cè)量系統(tǒng)測(cè)量方法、指標(biāo)確保組織的協(xié)調(diào)一致性涵蓋所有的戰(zhàn)略部署51戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化、展開(kāi)51

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署制定人力資源規(guī)劃需考慮：促進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和職位再設(shè)計(jì)促進(jìn)員工與管理層的溝通促進(jìn)知識(shí)共享和組織學(xué)習(xí)改進(jìn)報(bào)酬和激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)教育、培訓(xùn)和員工發(fā)展52戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署制定人力資源規(guī)劃需考慮：

績(jī)效預(yù)測(cè)依據(jù)中確定的主要績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，確定組織短期和長(zhǎng)期計(jì)劃期內(nèi)的預(yù)測(cè)績(jī)效。預(yù)測(cè)績(jī)效時(shí)，應(yīng)該比較的對(duì)象：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要標(biāo)桿組織目標(biāo)以往績(jī)效預(yù)測(cè)績(jī)效時(shí)收集信息數(shù)據(jù)的方法、渠道同4.6中的描述相一致。53績(jī)效預(yù)測(cè)依據(jù)中確定的主要績(jī)效測(cè)

績(jī)效預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)績(jī)效的測(cè)量和指標(biāo)可以包括以下各方面帶來(lái)的變化：新的商機(jī)經(jīng)營(yíng)收益或并購(gòu)創(chuàng)造新價(jià)值拓展和進(jìn)入市場(chǎng)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)創(chuàng)新……54績(jī)效預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)績(jī)效的測(cè)量和指標(biāo)可以包括以下各方要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解55單位總目標(biāo)保證措施部門(mén)目標(biāo)保證措施小組目標(biāo)保證措施個(gè)人目標(biāo)保證措施自上而下層層展開(kāi)自下而上層層保證要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解55單位總目標(biāo)保證措施部門(mén)目標(biāo)保證措好的戰(zhàn)略必須要有詳細(xì)的戰(zhàn)略舉措和執(zhí)行力來(lái)實(shí)現(xiàn)56影響戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的因素有企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格、生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程的復(fù)雜程度、企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜程度、企業(yè)面臨問(wèn)題的性質(zhì)、改變組織結(jié)構(gòu)的能力、有效制定計(jì)劃的信息等三種戰(zhàn)略與計(jì)劃：企業(yè)總體戰(zhàn)略與計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃、職能戰(zhàn)略與計(jì)劃制定戰(zhàn)略實(shí)施考核辦法，如采取平衡積分卡的方式制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃資源配置選對(duì)人管理層一要堅(jiān)持和執(zhí)行將目標(biāo)落實(shí)到部門(mén)、個(gè)人或崗位實(shí)時(shí)對(duì)各階段工作完成情況進(jìn)行跟蹤對(duì)各階段工作完成情況進(jìn)行考核可學(xué)習(xí)和借鑒最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施好的戰(zhàn)略必須要有詳細(xì)的戰(zhàn)略舉措和執(zhí)行力來(lái)實(shí)現(xiàn)56影響戰(zhàn)略實(shí)施根據(jù)環(huán)境的變化，需定期對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，必要時(shí)做出調(diào)整57企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定效益標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估戰(zhàn)略基礎(chǔ)評(píng)估實(shí)際績(jī)效戰(zhàn)略控制和糾偏不斷完善企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)環(huán)境的變化，需定期對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，必要時(shí)做出調(diào)整574.2.2戰(zhàn)略部署a.戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和部署b.績(jī)效預(yù)測(cè)58制定戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃制定行動(dòng)計(jì)劃監(jiān)測(cè)改進(jìn)4.2.2戰(zhàn)略部署a.戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和部署58制定戰(zhàn)略目59目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實(shí)施）專(zhuān)題1：平衡計(jì)分卡專(zhuān)題2：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）59目錄戰(zhàn)略及其總體框架60引子平衡計(jì)分卡的基本概念平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計(jì)分卡的作用及其優(yōu)勢(shì)平衡計(jì)分卡舉例60引子【盤(pán)點(diǎn)】績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向是個(gè)循環(huán)體系（績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施與管理、評(píng)估、回饋與改進(jìn)，結(jié)果的應(yīng)用）績(jī)效考核結(jié)果不僅僅是為分獎(jiǎng)金盡量采取量化指標(biāo)，非量化指標(biāo)注意考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，減少人為造成的不公平日常數(shù)據(jù)的收集和整理非常重要，有條件的盡量以信息系統(tǒng)作為支持，減少因考核工作帶來(lái)的負(fù)擔(dān)和工作量61【盤(pán)點(diǎn)】績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向61大多傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估流程不支持戰(zhàn)略執(zhí)行年度評(píng)估的時(shí)間主觀評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)不明確情況變化很難或無(wú)法做調(diào)整職能導(dǎo)向引起更多部門(mén)摩擦與公司戰(zhàn)略沒(méi)有明確聯(lián)系62大多傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估流程不支持戰(zhàn)略執(zhí)行年度評(píng)估的時(shí)間62平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效管理很好地予以融合63滿足股東令客戶開(kāi)心有效益的流程受到激勵(lì)和準(zhǔn)備好團(tuán)隊(duì)個(gè)人目標(biāo)·我個(gè)人要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)·我們需要做什么平衡計(jì)分卡·執(zhí)行和專(zhuān)注使命·我們?yōu)槭裁瓷嬖妇啊の覀兿氤蔀槭裁春诵膬r(jià)值·我們相信什么戰(zhàn)略·我們的發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面如何做？如何評(píng)估？分解、落實(shí)和評(píng)估戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效管理很好地予以融合63滿足股東令客從平衡計(jì)分卡的起源及發(fā)展也印證了這點(diǎn)

平衡計(jì)分卡創(chuàng)建于上個(gè)世紀(jì)90年代初，概念來(lái)自于哈佛大學(xué)教授卡普蘭和管理咨詢專(zhuān)家諾頓1990年，美國(guó)諾蘭諾頓學(xué)院設(shè)立了為期一年的項(xiàng)目，專(zhuān)門(mén)研究一個(gè)新的績(jī)效測(cè)評(píng)模式，組長(zhǎng)為諾頓，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參與的企業(yè)有包括蘋(píng)果、杜邦、惠普、GE、殼牌等在內(nèi)的12家。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡——績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素》，以12家公司試用的實(shí)證數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。1993年，兩人受到幾家公司的邀請(qǐng)幫助實(shí)施BSC，但希望能借此傳達(dá)公司的戰(zhàn)略，并建立與公司戰(zhàn)略相符的內(nèi)部組織架構(gòu)?？?jī)效考核——績(jī)效管理——戰(zhàn)略管理64從平衡計(jì)分卡的起源及發(fā)展也印證了這點(diǎn)

平衡計(jì)分卡創(chuàng)建于上個(gè)世65引子平衡計(jì)分卡的基本概念平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計(jì)分卡的作用及其優(yōu)勢(shì)平衡計(jì)分卡舉例65引子平衡計(jì)分卡目前已經(jīng)在國(guó)際上被廣泛應(yīng)用，成為績(jī)效測(cè)評(píng)的最佳模式《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為80年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)在《財(cái)富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡世界500大企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡中國(guó)的應(yīng)用：聯(lián)想集團(tuán)、萬(wàn)科集團(tuán)、沃爾沃公司、光明乳業(yè)等實(shí)施了平衡計(jì)分卡的公司，已經(jīng)得到了戰(zhàn)略性的回報(bào)平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理的主要部分已在行業(yè)中被認(rèn)為最佳實(shí)踐模式66平衡計(jì)分卡目前已經(jīng)在國(guó)際上被廣泛應(yīng)用，成為績(jī)效測(cè)評(píng)的最佳模式那么，什么叫平衡計(jì)分卡呢？平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)的完成進(jìn)度進(jìn)行考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的管理體系。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面來(lái)確定發(fā)展目標(biāo)的。平衡計(jì)分卡既是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、也是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、同時(shí)還是一個(gè)溝通工具67那么，什么叫平衡計(jì)分卡呢？平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解它的原理和方法原理：

對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，僅僅測(cè)評(píng)年度財(cái)務(wù)結(jié)果無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估公司的整體情況，只有將注重客戶和市場(chǎng)，通過(guò)完善內(nèi)部運(yùn)作，提升公司整體創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力，才能到達(dá)預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果（因果關(guān)系）方法：

分析公司實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)并通過(guò)層層分解使其落實(shí)于部門(mén)及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測(cè)評(píng)關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計(jì)分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)68它的原理和方法原理：

對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，僅僅測(cè)評(píng)年度財(cái)務(wù)結(jié)果無(wú)平衡計(jì)分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤(pán)和指示器我們可以把平衡計(jì)分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤(pán)和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說(shuō)明當(dāng)前和未來(lái)環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個(gè)組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來(lái)考查績(jī)效。 卡普蘭69平衡計(jì)分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤(pán)和指示器6970引子平衡計(jì)分卡的基本概念平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計(jì)分卡的作用及其優(yōu)勢(shì)平衡計(jì)分卡舉例70引子平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)一、戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面二、每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式三、業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化四、指標(biāo)體系層層分解五、指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系71平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)一、戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面7【要點(diǎn)一】戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面72為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？?jī)?nèi)部流程層面目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)層面目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施前景和戰(zhàn)略【要點(diǎn)一】戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面72目標(biāo)測(cè)量值指員工技能產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠(chéng)度資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)，這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來(lái)表述。

指標(biāo)的因果關(guān)系，如：73如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠(chéng)度會(huì)提高。如果客戶忠誠(chéng)度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。員工技能產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠(chéng)度戰(zhàn)略是一組因與財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/

成長(zhǎng)74資產(chǎn)回報(bào)率按時(shí)交貨率流程質(zhì)量流程周期客戶忠誠(chéng)度員工技能財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/

成長(zhǎng)74資產(chǎn)回報(bào)率按時(shí)交貨率流程質(zhì)量流程【案例】因果關(guān)系分析目標(biāo)：提高25%的銷(xiāo)售收入新產(chǎn)品B的收入需提高到總收入的40%；應(yīng)盡快開(kāi)發(fā)能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的新產(chǎn)品；縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的50%。同時(shí)還需要公司其他方面的目標(biāo)：（1）銷(xiāo)售X噸A產(chǎn)品，B產(chǎn)品開(kāi)發(fā)10家新客戶；（2）需提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)來(lái)保持現(xiàn)有客戶，以求其將來(lái)的繼續(xù)惠顧，否則，也難以達(dá)到收入增長(zhǎng)的目標(biāo)。如果我們要平均縮短50%的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，那么我們必須更好地理解客戶的需求，選擇最佳新產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)。如果我們必須滿足客戶對(duì)售后服務(wù)的要求，那么我們需要：（1）更準(zhǔn)確地理解每一個(gè)客戶的期望；（2）培訓(xùn)服務(wù)人員更好滿足客戶的需求；（3）及時(shí)了解客戶的滿意度；（4）迅速、有效地處理客戶投訴。75【案例】因果關(guān)系分析目標(biāo)：提高25%的銷(xiāo)售收入75財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/

成長(zhǎng)76【案例】因果關(guān)系分析（續(xù)）增加25%的收入（把新產(chǎn)品的收入提高到總收入的40%）為新產(chǎn)品B開(kāi)發(fā)10個(gè)新客戶銷(xiāo)售X噸A產(chǎn)品滿足客戶的售后服務(wù)期望縮短50%的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期改進(jìn)服務(wù)流程，滿足客戶期望理解客戶對(duì)新產(chǎn)品的需求為新品制定篩選標(biāo)準(zhǔn)和決策流程提高定義客戶需求的能力開(kāi)發(fā)客戶服務(wù)培訓(xùn)課程財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/

成長(zhǎng)76【案例】因果關(guān)系分析（續(xù)）增加2【要點(diǎn)二】每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式77要素解釋目標(biāo)目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來(lái)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量（或定性/主觀）的尺度目標(biāo)值目標(biāo)值是對(duì)預(yù)期達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)的具體定量要求行動(dòng)方案行動(dòng)方案是由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成，目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的預(yù)期目標(biāo)值【要點(diǎn)二】每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式77要素解釋目標(biāo)目標(biāo)是由公司平衡計(jì)分卡的格式舉例78聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)講師建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)90%專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)覆蓋率員工的專(zhuān)業(yè)技能學(xué)習(xí)和發(fā)展增加新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資項(xiàng)目2000年–15%2001年–50%2002年–60%新產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入占總營(yíng)業(yè)收入的百分比新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)內(nèi)部運(yùn)作建立客戶反饋系統(tǒng)95%客戶保留率客戶滿意度客戶新的促銷(xiāo)方案加強(qiáng)新渠道的營(yíng)銷(xiāo)策略30%來(lái)自于產(chǎn)品A35%來(lái)自于產(chǎn)品B35%來(lái)自于產(chǎn)品C營(yíng)業(yè)收入的分布比例平衡的產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入財(cái)務(wù)行動(dòng)方案目標(biāo)值績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)平衡計(jì)分卡的格式舉例78聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)講師90%專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)覆蓋率員工【要點(diǎn)三】業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化79例：某水泥廠扭虧為盈市場(chǎng)占有率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)型客戶占有率直銷(xiāo)客戶占有率A級(jí)信用客戶占有率【要點(diǎn)三】業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化79例：某水泥廠扭虧為盈【要點(diǎn)四】指標(biāo)體系層層分解80例：某制造企業(yè)用該層次的語(yǔ)言溝通成為最佳供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達(dá)95%重點(diǎn)制程控制在cpk1.6每小時(shí)抽15只樣品測(cè)量重點(diǎn)尺寸【要點(diǎn)四】指標(biāo)體系層層分解80例：某制造企業(yè)用成為最佳供應(yīng)商【要點(diǎn)五】指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系81短期財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無(wú)形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng)領(lǐng)先指標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)【要點(diǎn)五】指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系81短期財(cái)務(wù)目標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡既解決了全面思考、有效整合的問(wèn)題，同時(shí)突出了遠(yuǎn)期和近期、各項(xiàng)動(dòng)因之間的平衡82誰(shuí)是我們的客戶：細(xì)分市場(chǎng)，價(jià)值定位，市場(chǎng)份額客戶：獲得挽留滿意利潤(rùn)率目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)我們?cè)鯓釉黾迂?cái)務(wù)價(jià)值?哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作流程方面財(cái)務(wù)表現(xiàn)方面客戶方面客戶怎樣評(píng)判我們?我們?cè)鯓又С謽I(yè)務(wù)需要?主要的業(yè)績(jī)表現(xiàn)指標(biāo)什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖?營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)成本削減/生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略能滿足客戶需要的主要的流程客戶定位客戶獲得產(chǎn)品設(shè)計(jì)員工能力信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略能力方面產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品配送服務(wù)平衡計(jì)分卡既解決了全面思考、有效整合的問(wèn)題，同時(shí)突出了遠(yuǎn)期和所以，平衡的含義既包括長(zhǎng)短期間的平衡，也包括動(dòng)因間的平衡在長(zhǎng)短期間平衡如：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與發(fā)展等在要求結(jié)果與創(chuàng)造這些結(jié)果的動(dòng)因間平衡如：結(jié)果與戰(zhàn)略性指標(biāo)83所以，平衡的含義既包括長(zhǎng)短期間的平衡，也包括動(dòng)因間的平衡在長(zhǎng)關(guān)于前置指標(biāo)和后置指標(biāo)一張好的平衡記分卡應(yīng)該是結(jié)果（后置指標(biāo)）和符合組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素（前置指標(biāo)）的有機(jī)組成。沒(méi)有業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的結(jié)果指標(biāo)無(wú)從證明它們是否能達(dá)成或如何達(dá)成。結(jié)果指標(biāo)表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。84關(guān)于前置指標(biāo)和后置指標(biāo)一張好的平衡記分卡應(yīng)該是結(jié)果（后置指標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果考核指標(biāo)：(后置指標(biāo))員工生產(chǎn)率每個(gè)員工的銷(xiāo)售收入，或每個(gè)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售收入……業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素：(前置指標(biāo))各產(chǎn)品線銷(xiāo)售人員需要的培訓(xùn)小時(shí)數(shù)

提供的新崗位在一個(gè)月內(nèi)到崗的%……戰(zhàn)略思想：重新設(shè)計(jì)員工的發(fā)展流程明確戰(zhàn)略任務(wù)建立核心能力藍(lán)圖評(píng)估現(xiàn)有員工的能力預(yù)測(cè)需求確定差距建立員工發(fā)展計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)：“開(kāi)發(fā)核心能力以支持銷(xiāo)售流程”前置指標(biāo)和后置指標(biāo)的舉例85戰(zhàn)略結(jié)果考核指標(biāo)：(后置指標(biāo))業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素：戰(zhàn)略思想：戰(zhàn)略目收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度客戶角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過(guò)擴(kuò)大收入來(lái)源來(lái)提高穩(wěn)定性”“通過(guò)將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤(rùn)的分銷(xiāo)渠道以提高運(yùn)營(yíng)效率”提高利潤(rùn)率擴(kuò)大收入來(lái)源增加客戶對(duì)我們產(chǎn)品的信心通過(guò)提高售后服務(wù)增加客戶滿意度了解細(xì)分市場(chǎng)的客戶需求交叉銷(xiāo)售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適當(dāng)?shù)那捞峁┛焖倩貜?fù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品問(wèn)題最小化開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略技能與個(gè)人發(fā)展掛鉤創(chuàng)造價(jià)值提高員工的生產(chǎn)效率溝通戰(zhàn)略信息總而言之，雖然每一個(gè)目標(biāo)和考核指標(biāo)都是以流程為基礎(chǔ)而設(shè)立的，但最終均嚴(yán)格地與財(cái)務(wù)結(jié)果相連接

【舉例】為XYZ電腦制造商設(shè)計(jì)的框架性的平衡記分卡86收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度客戶角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程87引子平衡計(jì)分卡的基本概念平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計(jì)分卡的作用及其優(yōu)勢(shì)平衡計(jì)分卡舉例87引子平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人認(rèn)為你所測(cè)評(píng)的正是你所得到的，因而測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定至關(guān)重要“你所測(cè)評(píng)的正是你所得到的。高級(jí)經(jīng)理人員懂得，組織的測(cè)評(píng)體系會(huì)對(duì)經(jīng)理和雇員的行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響”88——羅伯特.卡普蘭，大衛(wèi).諾頓?平衡計(jì)分法創(chuàng)始人平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人認(rèn)為你所測(cè)評(píng)的正是你所得到的，因而測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)要求用科學(xué)的測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì)需要測(cè)評(píng)的領(lǐng)域/事情進(jìn)行正確測(cè)評(píng)89測(cè)評(píng)正確的事正確測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)系統(tǒng)加強(qiáng)項(xiàng)目管理力度按時(shí)交付率X%95%項(xiàng)目交付統(tǒng)計(jì)關(guān)鍵區(qū)域關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)數(shù)據(jù)跟蹤記錄系統(tǒng)業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)要求用科學(xué)的測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì)需要測(cè)評(píng)的領(lǐng)域/事情進(jìn)行正確測(cè)傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)主要采用會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對(duì)過(guò)程結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn)；不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合90影響實(shí)際狀況通過(guò)使用會(huì)計(jì)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)而產(chǎn)生的較強(qiáng)的對(duì)過(guò)去的依賴傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)聚焦在成本中心和產(chǎn)品上財(cái)務(wù)指標(biāo)的限制績(jī)效指數(shù)重要意義的下降績(jī)效指數(shù)和戰(zhàn)略目標(biāo)間沒(méi)有聯(lián)系不考慮將來(lái)的趨勢(shì)

忽略顧客問(wèn)題和市場(chǎng)問(wèn)題

指標(biāo)泛濫行動(dòng)導(dǎo)向性太少對(duì)預(yù)算這一全面控制工具的過(guò)分要求傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)主要采用會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對(duì)過(guò)程結(jié)果的反競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部的同時(shí)，更加關(guān)注外部，績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)也必須順應(yīng)這種變化：必須從財(cái)務(wù)核心中解脫出來(lái)，力爭(zhēng)成為一個(gè)全面思考方法91市場(chǎng)財(cái)務(wù)顧客滿意度有效性可支配性持續(xù)時(shí)間不能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)質(zhì)量有效性效率傳統(tǒng)核心全面思考方法革新/知識(shí)靈活性前景/戰(zhàn)略績(jī)效提升競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部的同時(shí)，更加關(guān)注外部，績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)也必須同時(shí)要把績(jī)效管理和測(cè)評(píng)提高成為一個(gè)整合的控制工具并加以引進(jìn)92績(jī)效要求愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效結(jié)果反饋績(jī)效提升績(jī)效優(yōu)化方案連續(xù)的改進(jìn)措施管理績(jī)效測(cè)定有效性效率整合的績(jī)效管理同時(shí)要把績(jī)效管理和測(cè)評(píng)提高成為一個(gè)整合的控制工具并加以引進(jìn)9績(jī)效管理和測(cè)評(píng)的關(guān)鍵是尋找關(guān)鍵管理測(cè)評(píng)區(qū)域，即平衡目標(biāo)的建立

用指標(biāo)的一體化系統(tǒng)來(lái)傳達(dá)公司策略93財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果客戶內(nèi)部運(yùn)作流程學(xué)習(xí)和發(fā)展/戰(zhàn)略執(zhí)行能力每個(gè)方面有4-7個(gè)單獨(dú)指標(biāo)保持一致又相互加強(qiáng)績(jī)效管理和測(cè)評(píng)的關(guān)鍵是尋找關(guān)鍵管理測(cè)評(píng)區(qū)域，即平衡目標(biāo)的建立平衡計(jì)分卡層面包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略執(zhí)行能力四個(gè)方面

94我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略執(zhí)行能力方面目標(biāo)指標(biāo)客戶對(duì)我們的期望客戶方面目標(biāo)指標(biāo)我們必須精于什么內(nèi)部流程目標(biāo)指標(biāo)投資者對(duì)我們的期望財(cái)務(wù)方面目標(biāo)指標(biāo)平衡計(jì)分卡層面包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略執(zhí)行能力四個(gè)方面第一方面是財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加，典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長(zhǎng)和股東價(jià)值95重點(diǎn)是：回答了：需要衡量的核心領(lǐng)域：核心財(cái)務(wù)指標(biāo)。它在概括經(jīng)營(yíng)單位采取的行動(dòng)產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果方面起到了重要作用。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價(jià)值？銷(xiāo)售額利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)增值凈資產(chǎn)回報(bào)率投資回報(bào)率現(xiàn)金流等第一方面是財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值。96財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類(lèi)別：其他三個(gè)“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)。股東價(jià)值資產(chǎn)利用成本下降收入增長(zhǎng)指管理者努力降低既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營(yíng)運(yùn)資金水平，管理者還通過(guò)利用剩余生產(chǎn)能力發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高稀有資源利用效率和處理閑置資產(chǎn)，借此擴(kuò)大固定資產(chǎn)的利用。財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值。96財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同

97財(cái)務(wù)考核指標(biāo)收入增長(zhǎng)降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率來(lái)自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長(zhǎng)人均營(yíng)業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）投資額(占銷(xiāo)售額的%)研發(fā)(占銷(xiāo)售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷(xiāo)售產(chǎn)品新用途開(kāi)發(fā)后的收入增長(zhǎng)客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶比例與競(jìng)爭(zhēng)者成本比較成本下降率間接費(fèi)用(占銷(xiāo)售額的%)營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報(bào)率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項(xiàng)交易的單位成本)回收期收成期保持期成長(zhǎng)期企業(yè)所處生命周期來(lái)源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的財(cái)務(wù)層面的常用業(yè)績(jī)指標(biāo)?平均利潤(rùn)收入資產(chǎn)?平均利潤(rùn)收入負(fù)債?客戶預(yù)付款的壞賬?資金充足率?現(xiàn)金流?壞賬和不確定債務(wù)的費(fèi)用?收益率成本?交叉銷(xiāo)售?客戶和生產(chǎn)線收益率?股息?盈利與股息比率?直接費(fèi)用?每股收益?異常及其他條目?費(fèi)用比率(效率比)?基于費(fèi)用的利潤(rùn)增長(zhǎng)?對(duì)客戶的總預(yù)付款?無(wú)實(shí)施的貸款總額?沒(méi)有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比?間接費(fèi)用?無(wú)利潤(rùn)的服務(wù)/產(chǎn)品百分比?稅前利潤(rùn)?利潤(rùn)率?投資支付率?貸款流失儲(chǔ)備?資產(chǎn)收益?資本收益?用主要資產(chǎn)種類(lèi)回報(bào)資金使用?資產(chǎn)凈值回報(bào)?地區(qū)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率?每個(gè)員工的銷(xiāo)售額?股價(jià)?股東資金?特殊儲(chǔ)備覆蓋率?特殊儲(chǔ)備?生產(chǎn)量?運(yùn)營(yíng)資本率?資產(chǎn)收入?產(chǎn)量?投資回報(bào)?流動(dòng)比率?每期凈現(xiàn)金流?稅后凈利潤(rùn)?稅后凈利潤(rùn)與股東平均投資之比?稅后凈利潤(rùn)與平均總資產(chǎn)之比?凈銷(xiāo)售額?無(wú)息費(fèi)用?無(wú)息收入與運(yùn)營(yíng)總收入之比?無(wú)息利潤(rùn)?無(wú)實(shí)施的貸款?運(yùn)營(yíng)費(fèi)用?撥款前的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)?其它運(yùn)營(yíng)收入?計(jì)算總收入前的日常管理費(fèi)用?償還借款?新客戶的銷(xiāo)售百分比?新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷(xiāo)售百分比?無(wú)利潤(rùn)客戶的百分比98財(cái)務(wù)層面的常用業(yè)績(jī)指標(biāo)?平均利潤(rùn)收入資產(chǎn)98第二方面是客戶。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的各種因素99重點(diǎn)是：回答了：需要衡量的核心領(lǐng)域：公司期望獲得的客戶部分和市場(chǎng)部分。公司在解釋及實(shí)施客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來(lái)財(cái)務(wù)回報(bào)率方面做得如何？市場(chǎng)份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤(rùn)率第二方面是客戶。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)客戶角度是指以客戶的眼光來(lái)看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

100客戶指標(biāo)劃分為以下五種類(lèi)別：這一企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)驅(qū)動(dòng)其他客戶考核指標(biāo)客戶角度是指以客戶的眼光來(lái)看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

100客戶指客戶層面的常用業(yè)績(jī)指標(biāo)?戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長(zhǎng)率?每個(gè)客戶的平均存貨量?每個(gè)客戶平均總預(yù)付款?每種客戶類(lèi)型的平均利潤(rùn)率?客戶認(rèn)知的品牌價(jià)值?產(chǎn)品提供的廣度?第一時(shí)間解決的投訴?客戶忠誠(chéng)度?客戶滲透率?客戶滿意度?每個(gè)員工服務(wù)的客戶?員工對(duì)客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查?知識(shí)性員工?客戶關(guān)系深度?客戶的市場(chǎng)占有率?服務(wù)/產(chǎn)品類(lèi)型的市場(chǎng)占有率?推銷(xiāo)和廣告的費(fèi)用?獲得一個(gè)新客戶所需的推銷(xiāo)和廣告費(fèi)用?每個(gè)客戶的凈利潤(rùn)?每月投訴次數(shù)?每個(gè)客戶區(qū)域的凈利潤(rùn)?假貨渠道數(shù)量?每個(gè)區(qū)域新客戶的數(shù)量?新客戶銷(xiāo)售的百分比?無(wú)盈利客戶的百分比?相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格?產(chǎn)品/服務(wù)的取消率?成功銷(xiāo)售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍?現(xiàn)有客戶的推薦率?要求完成時(shí)間?每個(gè)銷(xiāo)售渠道的銷(xiāo)售額?現(xiàn)有客戶的銷(xiāo)售增長(zhǎng)?合資企業(yè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)?地區(qū)性客戶的銷(xiāo)售增長(zhǎng)?產(chǎn)品類(lèi)別的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率?每個(gè)客戶的銷(xiāo)售額?目標(biāo)客戶的參與度101客戶層面的常用業(yè)績(jī)指標(biāo)?戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長(zhǎng)率101第三方面是流程。平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)法的內(nèi)部流程測(cè)量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程102重點(diǎn)是：回答了：需要衡量的核心領(lǐng)域：為了吸引并留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長(zhǎng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合我們的價(jià)值取向。對(duì)實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和股東財(cái)務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部流程實(shí)施情況如何？制造方面流程的有效性新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時(shí)間第三方面是流程。平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)法的內(nèi)部流程測(cè)量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的關(guān)鍵流程。

內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類(lèi)別：103選擇/確定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營(yíng)流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的關(guān)鍵流程。

內(nèi)部流程指標(biāo)流程層面的常用業(yè)績(jī)指標(biāo)?資產(chǎn)利用?參與團(tuán)體?成本收益率?每平方米建筑費(fèi)用?客戶資料庫(kù)暫停時(shí)間?周期?員工推舉?每個(gè)客戶的費(fèi)用?產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用（銷(xiāo)售百分比）?內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)?交貨時(shí)間?新服務(wù)/新產(chǎn)品的推出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較（時(shí)間上）?新服務(wù)/新產(chǎn)品與計(jì)劃的對(duì)比（時(shí)間上）?新銷(xiāo)售渠道的數(shù)量?地理范疇新市場(chǎng)的數(shù)量?新服務(wù)/新產(chǎn)品的數(shù)量?不遵守風(fēng)險(xiǎn)管理事件的數(shù)量?不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量?正面媒體的覆蓋數(shù)量?地理范疇新市場(chǎng)的銷(xiāo)售百分比/新分部?新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷(xiāo)售百分比?每個(gè)市場(chǎng)分割的利潤(rùn)率?新服務(wù)/新產(chǎn)品與總服務(wù)/產(chǎn)品的比率?每個(gè)員工的銷(xiāo)售額104流程層面的常用業(yè)績(jī)指標(biāo)?資產(chǎn)利用104第四方面是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，因而公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是與公司價(jià)值直接相連的105重點(diǎn)是：回答了：需要衡量的核心領(lǐng)域：為了取得競(jìng)爭(zhēng)成功，股東能夠帶給公司的核心知識(shí)和創(chuàng)新精神。什么增加公司價(jià)值的人員能力、知識(shí)和創(chuàng)新精神？公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人勝任能力公司處理變革的能力團(tuán)隊(duì)工作有效性第四方面是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo)，它們是平衡記分卡前述三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)

106員工保持率員工生產(chǎn)率結(jié)果員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率衡量核心指標(biāo)動(dòng)因?qū)W習(xí)與成長(zhǎng)主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo)，它們是平衡記分卡前述三個(gè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的常用業(yè)績(jī)指標(biāo)?功能性部門(mén)內(nèi)平均的晉升時(shí)間?員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對(duì)比）?員工對(duì)專(zhuān)業(yè)或商業(yè)組織的參與程度?員工滿意度?員工培訓(xùn)支出（占銷(xiāo)售量的百分比）?員工流失率?每個(gè)功能性部門(mén)的員工流失率?授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)）?道德違反?內(nèi)部溝通率?信息費(fèi)用?員工服務(wù)期限?交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目?交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量?新招聘的人數(shù)?綜合招聘的次數(shù)?未聘用的申請(qǐng)工作人數(shù)?股票分享計(jì)劃的參與度?小組開(kāi)發(fā)商業(yè)計(jì)劃的百分比?擁有技術(shù)資格的員工百分比?擁有高級(jí)學(xué)位的員工百分比?分享信息系統(tǒng)的百分比?享有激勵(lì)機(jī)制的小組百分比?調(diào)整個(gè)人目標(biāo)的百分比?工作環(huán)境質(zhì)量?研究和發(fā)展?每個(gè)員工的銷(xiāo)售量?戰(zhàn)略性信息的利用率?支持性員工與運(yùn)作性員工的比率?培訓(xùn)支出?每個(gè)員工的培訓(xùn)投入?不同部門(mén)的每個(gè)員工的培訓(xùn)時(shí)間?員工與上級(jí)的溝通107學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的常用業(yè)績(jī)指標(biāo)?功能性部門(mén)內(nèi)平均的晉升時(shí)間10四個(gè)層面的相互關(guān)系如下108主要的過(guò)渡KeyTransitions客戶KPI學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)KPI市場(chǎng)(公司)表現(xiàn)Market(company)Performance財(cái)務(wù)KPI內(nèi)部業(yè)務(wù)流程KPI發(fā)展流程ProcessDevelopment戰(zhàn)略性投資StrategicInvestment付運(yùn)和服務(wù)Delivery&Service主要結(jié)果Keyoutcomes主要?jiǎng)恿eyDrivers四個(gè)層面的相互關(guān)系如下108主要的過(guò)渡客戶學(xué)習(xí)和市場(chǎng)(公司)109引子平衡計(jì)分卡的基本概念平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計(jì)分卡的作用及其優(yōu)勢(shì)平衡計(jì)分卡舉例109引子平衡計(jì)分卡設(shè)立的基本流程如下分析組織的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀基于上述分析結(jié)果確定公司戰(zhàn)略根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、流程及學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)）的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)在組織內(nèi)傳達(dá)戰(zhàn)略并將績(jī)效目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到組織內(nèi)各級(jí)單位/個(gè)人把平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理、能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬掛鉤，并運(yùn)用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時(shí)可以及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)定期匯報(bào)組織績(jī)效結(jié)果，根據(jù)評(píng)估分析，對(duì)戰(zhàn)略做相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程110平衡計(jì)分卡設(shè)立的基本流程如下分析組織的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀110平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效管理很好地予以融合111滿足股東令客戶開(kāi)心有效益的流程受到激勵(lì)和準(zhǔn)備好團(tuán)隊(duì)個(gè)人目標(biāo)·我個(gè)人要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)·我們需要做什么平衡計(jì)分卡·執(zhí)行和專(zhuān)注使命·我們?yōu)槭裁瓷嬖妇啊の覀兿氤蔀槭裁春诵膬r(jià)值·我們相信什么戰(zhàn)略·我們的發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面如何做？如何評(píng)估？分解、落實(shí)和評(píng)估戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效管理很好地予以融合111滿足股東令反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動(dòng)和業(yè)績(jī)BSC使命/愿景長(zhǎng)期目標(biāo)建立外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析SWOT+BSC戰(zhàn)略建立，選擇和評(píng)估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標(biāo)項(xiàng)目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評(píng)估業(yè)績(jī)S1·管理意義使命/愿景/核心價(jià)值/長(zhǎng)期目標(biāo)建立S2·戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的因素分析S3·戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略成型/選擇和評(píng)估方法S4·戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5·戰(zhàn)略控制S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理的關(guān)系圖112反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動(dòng)和業(yè)績(jī)BSC使命/外部因113引子平衡計(jì)分卡的基本概念平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計(jì)分卡的作用及其優(yōu)勢(shì)平衡計(jì)分卡舉例113引子平衡計(jì)分卡的功能包括評(píng)估、探索、診斷、績(jī)效監(jiān)控與衡量和職責(zé)定義等評(píng)估：衡量行動(dòng)的價(jià)值探索：明確并保證行動(dòng)的方向診斷：確定需要注意什么以及問(wèn)題存在于何處績(jī)效監(jiān)控與衡量：根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估績(jī)效及其進(jìn)展情況個(gè)人或團(tuán)隊(duì)職責(zé)：評(píng)估是否實(shí)現(xiàn)了承諾114平衡計(jì)分卡的功能包括評(píng)估、探索、診斷、績(jī)效監(jiān)控與衡量和職責(zé)定使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤(pán)考慮所有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人（股東、員工等）溝通經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及其衡量一目了然建立平衡計(jì)分卡的過(guò)程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績(jī)效提供了共同語(yǔ)言115使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)將績(jī)效與經(jīng)平衡計(jì)分卡用四種觀點(diǎn)彌補(bǔ)了只是對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的片面思考平衡計(jì)分卡的觀點(diǎn)116為了取得財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)觀點(diǎn)為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程觀點(diǎn)目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們?cè)鯓幽軌蜷_(kāi)發(fā)我們的變革和增長(zhǎng)潛力？革新/知識(shí)觀點(diǎn)目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)我們的顧客？顧客觀點(diǎn)目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施前景和戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡用四種觀點(diǎn)彌補(bǔ)了只是對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的片面思考平衡計(jì)分卡四種觀點(diǎn)確保了公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一個(gè)全面的思考方法平衡計(jì)分卡的觀點(diǎn)117顧客意愿識(shí)別顧客意愿的滿意平衡計(jì)分卡的四種觀點(diǎn)1財(cái)務(wù)1革新/知識(shí)3過(guò)程市場(chǎng)鑒別提供產(chǎn)品/服務(wù)2生產(chǎn)供貨客戶服務(wù)4四種觀點(diǎn)確保了公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一個(gè)全面的思考方法平衡計(jì)分卡的完整的平衡計(jì)分卡由戰(zhàn)略模型、目標(biāo)和測(cè)量值以及計(jì)劃和報(bào)告系統(tǒng)三部分組成118平衡計(jì)分卡詳細(xì)構(gòu)造控制報(bào)告的傳送相應(yīng)的測(cè)量值的識(shí)別計(jì)劃和報(bào)告系統(tǒng)目標(biāo)和測(cè)量值戰(zhàn)略模型財(cái)務(wù)市場(chǎng)/顧客內(nèi)部過(guò)程革新/知識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)市場(chǎng)/顧客內(nèi)部過(guò)程革新知識(shí)測(cè)量值觀點(diǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)/顧客內(nèi)部過(guò)程革新/知識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)量值目標(biāo)值對(duì)重要業(yè)務(wù)觀點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)間的原因結(jié)果關(guān)系的描述措施完整的平衡計(jì)分卡由戰(zhàn)略模型、目標(biāo)和測(cè)量值以及計(jì)劃和報(bào)告系統(tǒng)三平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略的構(gòu)劃和轉(zhuǎn)換第一次提供了一個(gè)有效的工具119平衡計(jì)分卡焦點(diǎn)是具有最大杠桿效應(yīng)的對(duì)戰(zhàn)略意義重大的控制量?jī)?yōu)先措施和項(xiàng)目中公司戰(zhàn)略的實(shí)施推動(dòng)連續(xù)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和發(fā)展過(guò)程直到員工層面的公司戰(zhàn)略的清晰溝通平衡計(jì)分卡最重要的優(yōu)點(diǎn)平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略的構(gòu)劃和轉(zhuǎn)換第一次提供了一個(gè)有效的工具119平衡計(jì)分卡建立的過(guò)程有助于公司反省自己的戰(zhàn)略，同時(shí)也可以對(duì)公司的管理體系進(jìn)行大檢查120宗旨及愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)成果績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)驅(qū)動(dòng)力財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程戰(zhàn)略能力平衡計(jì)分卡建立的過(guò)程有助于公司反省自己的戰(zhàn)略，同時(shí)也可以對(duì)公平衡計(jì)分卡使公司明確從戰(zhàn)略意圖開(kāi)始逐級(jí)向下該做什么，并且避免了傳統(tǒng)管理體系的缺陷，即不能把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)121戰(zhàn)略意圖根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面形成使命說(shuō)明財(cái)務(wù)客戶流程戰(zhàn)略能力為每個(gè)方面確定中期目標(biāo)為目標(biāo)建立測(cè)評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)客戶流程戰(zhàn)略能力SISISISI明天=A今天=B差距=戰(zhàn)略需要=A-B為每個(gè)指標(biāo)設(shè)立量化的目標(biāo)平衡計(jì)分卡使公司明確從戰(zhàn)略意圖開(kāi)始逐級(jí)向下該做什么，并且避免制定平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)化過(guò)程是成功引進(jìn)的重要標(biāo)準(zhǔn)122戰(zhàn)略戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡的實(shí)施現(xiàn)在狀態(tài)平衡計(jì)分卡目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)顧客平衡計(jì)分卡目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)顧客組織創(chuàng)造價(jià)值結(jié)構(gòu)管理信息系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的控制執(zhí)行……制定平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)化過(guò)程是成功引進(jìn)的重要標(biāo)準(zhǔn)122戰(zhàn)略戰(zhàn)略123引子平衡計(jì)分卡的基本概念平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計(jì)分卡的作用及其優(yōu)勢(shì)平衡計(jì)分卡舉例123引子124【案例分析】ABC公司·案例背景ABC公司是一家跨國(guó)化學(xué)產(chǎn)品制造與銷(xiāo)售公司，行業(yè)排名第四。幾年來(lái)，公司高級(jí)管理層主要采取低成本策略，維持原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售，資本收益率平均為9%。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，ABC公司的銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢(shì)。為此，公司高層制定了新年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要求資本收益率達(dá)到12%，公司排名在未來(lái)五年內(nèi)達(dá)到行業(yè)第一、二名。124【案例分析】ABC公司·案例背景ABC公司是一家跨國(guó)化

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并維持該水平，超過(guò)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。F2 提高邊際收益–對(duì)高邊際收益的產(chǎn)品線，通過(guò)提高銷(xiāo)量來(lái)增加公司的邊際收益。F3 總成本最小化–通過(guò)組合價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，獲得最低的完全分?jǐn)偟目偝杀荆赃_(dá)到并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資本收益率總收入.銷(xiāo)售收益率目標(biāo)產(chǎn)品線的銷(xiāo)量相對(duì)于計(jì)劃的總成本資本收益率總成本

最小化收入增長(zhǎng)資本收益率12%……125【案例分析】ABC公司·財(cái)務(wù)角度

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)F1 資本收益率–提高ABC公司ABC公司有兩部分市場(chǎng)：零售和大客戶樹(shù)立良好的品牌形象恪守信用與分銷(xiāo)商建立合作關(guān)系大客戶希望成為業(yè)務(wù)合作伙伴零售商一般要求供貨準(zhǔn)時(shí)、產(chǎn)品規(guī)格齊全樹(shù)立品牌以吸引更多的客戶126【案例分析】ABC公司·客戶角度ABC公司有兩部分市場(chǎng)：零售和大客戶樹(shù)立良好的品牌形象恪守信

C1 樹(shù)立良好的品牌形象–從產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的角度，溝通并顯示ABC公司的信譽(yù)，使得客戶價(jià)值最大化。C2 恪守信用–通過(guò)為我們的客戶準(zhǔn)時(shí)交貨、備齊不同規(guī)格的貨物，來(lái)加強(qiáng)我們的信譽(yù)。C3 與分銷(xiāo)商建立合作關(guān)系–與我們的分銷(xiāo)商建立密切的工作關(guān)系，確保我們的客戶對(duì)我們的產(chǎn)品滿意。在關(guān)鍵客戶市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者比較售價(jià)來(lái)自新產(chǎn)品的收入目標(biāo)市場(chǎng)的客戶保有率大定單占銷(xiāo)售額的比例客戶/分銷(xiāo)商調(diào)查………樹(shù)立良好的品牌形象與分銷(xiāo)商建立合作關(guān)系恪守信用

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)【案例分析】ABC公司·客戶角度127 C1 樹(shù)立良好的品牌形象–從產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的角度，溝通并

I1 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新–為了改善我們?cè)谛袠I(yè)中的地位而創(chuàng)新。I2 供貨商管理–更緊密地與我們的供貨商合作以保持一種牢固的、互惠互利的合作關(guān)系。I3 升級(jí)和設(shè)備利用–為設(shè)備升級(jí)并確保最優(yōu)以降低運(yùn)營(yíng)成本。I4 增加維護(hù)效率–增加我們的維護(hù)以使停機(jī)時(shí)間最短。I5 定貨流程效率優(yōu)化–定貨流程效率優(yōu)化以使供貨更靈活，成本更低。確定客戶需求領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新供貨商管理升級(jí)和設(shè)備利 用效率增加維護(hù)效率定貨流程效率優(yōu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)供給生產(chǎn)滿足需求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期管道運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目數(shù)長(zhǎng)期合作伙伴簽約數(shù)單個(gè)產(chǎn)品成本設(shè)備升級(jí)%預(yù)防目的的設(shè)備維護(hù)時(shí)間占總維護(hù)時(shí)間的%故障引起的停機(jī)時(shí)間單個(gè)定單的交貨成本單個(gè)定單的交貨時(shí)間戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)………【案例分析】ABC公司·內(nèi)部流程角度128客戶需求得到滿足 I1 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新–為了改善我們?cè)谛袠I(yè)中的地位而創(chuàng)新。確

G1信息技術(shù)的應(yīng)用–使用信息技術(shù)以使我們的員工信息共享G2創(chuàng)立變革文化–增加對(duì)員工的授權(quán)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的合作并支持變革。G3培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)–開(kāi)發(fā)我們員工的能力，以滿足現(xiàn)在和未來(lái)的需要。員工使用信息技術(shù)的%文化調(diào)查消除技能差距培訓(xùn)小時(shí)數(shù)創(chuàng)立變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)………【案例分析】ABC公司·學(xué)習(xí)與發(fā)展角度129 G1信息技術(shù)的應(yīng)用–使用信息技術(shù)以使我們的員工信息共財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度資本回報(bào)率達(dá)到12%總成本最小化增加銷(xiāo)售收入樹(shù)立良好的品牌形象建立與分銷(xiāo)商的合作關(guān)系恪守信用領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的創(chuàng)新定貨流程優(yōu)化建立良好的供貨商關(guān)系設(shè)備升級(jí)提高設(shè)備維護(hù)效率信息技術(shù)的應(yīng)用開(kāi)發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)【案例分析】ABC公司·平衡記分卡因果關(guān)系圖130財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與發(fā)展資本回報(bào)率達(dá)到12%總成本131目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實(shí)施）專(zhuān)題1：平衡計(jì)分卡專(zhuān)題2：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）131目錄戰(zhàn)略及其總體框架什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），是以事實(shí)為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以檢查計(jì)劃、行動(dòng)過(guò)程和績(jī)效結(jié)果，使績(jī)效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)。是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)體系關(guān)鍵不是重要132什么是KPI？KPI（KeyPerformanceInKPI的作用133關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面KPI的作用133關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行為，努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取或不清楚應(yīng)采取何行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為動(dòng)作指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效和目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)來(lái)源來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效