第一部分框架4(目標)項目與項目管理的概念-1.1項目的目標、資源與責任-1.2

第一章項目的組成要素項目的目標與范圍項目的組織結構項目的質量項目的費用項目的時間進度決定因素控制因素受制于目標范圍和組織結構控制因素完成項目目標受到三重制約質量費用時間

成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求。質量功能要求有限預算費用完成期限時間目標項目管理概念的理解項目管理的對象——項目項目管理的組織特點——臨時性、富有柔性項目管理的手段——計劃、組織、指導和控制項目管理的目標——實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理及項目目標實現(xiàn)過程的綜合協(xié)調與優(yōu)化§1.2項目的目標、資源與責任項目的目標已經在前面討論過了本節(jié)重點討論項目的資源與責任首先討論資源的核心——項目的組織形式（組織資源）為什么項目的組織形式是資源的核心？為什么軟件學院要開《組織行為學》§1.2項目的目標、資源與責任項目的核心資源——組織資源能對項目提供資源支持的組織是組織資源不能提供資源的組織不但不是資源，還是累贅為什么組織不提供資源——目標不一致有關組織的理論即使項目經理個人領導能力再強，他也是在一定的組織環(huán)境中工作，組織對項目的影響是決定性的。組織的定義：現(xiàn)代管理理論認為，組織是一個具有特定目標、資源與結構，時刻與環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)。轉換輸入輸出環(huán)境環(huán)境作為開放系統(tǒng)的組織組織什么是組織？組織的存在必須具備的三個條件：組織是人組成的集合組織通常都有自己存在的理由和既定目標組織一般通過內部的專業(yè)分工和協(xié)調來實現(xiàn)自己目標現(xiàn)代管理學的組織理論1、傳統(tǒng)的（古典的）組織理論

以韋伯（M.Weber）為代表，該理論又稱行政組織理論，認為組織就是是一個金字塔機構。主要觀點是：（3）不受個人感情的影響（4）規(guī)章制度明確（1）組織有明確規(guī)定的職權與等級制度（下級處于上級的嚴密控制之下）（2）專業(yè)化分工（5）職工的選聘和晉升主要依靠技術能力該理論強調組織是一個鋼性的封閉系統(tǒng)，嚴格管理有利于組織規(guī)范化，但這種組織概念是一種僵化的缺乏彈性的組織結構。2、新古典的組織理論由斯科特（Scott）和莫爾（Moore）等提出主要觀點是：（1）在集權與分權的問題上，強調分權。集中政策，分散管理（斯隆模式）。（2）在組織形態(tài)上，傾向于扁平式的結構（3）強調部門化分工新古典組織理論開始引入了社會學的概念，強調下屬參與決策、激勵和協(xié)調?，F(xiàn)代管理學的組織理論代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。強調系統(tǒng)理論和權變理論在管理和組織方面的運用，核心問題是把組織看作是一個開放的社會技術系統(tǒng)：3、現(xiàn)代組織理論該理論認為，組織中的任何系統(tǒng)的變化都會影響其他系統(tǒng)的變化，組織是開放的，不斷與外部進行物質、能源、信息的交換。因此，不存在一成不變的適應一切的組織管理模式?，F(xiàn)代管理學的組織理論投入產出轉換過程外部環(huán)境系統(tǒng)的動態(tài)性組織系統(tǒng)的運轉需求資源的需求組織行動過程的效率需求組織的實際產出需求組織的發(fā)展需求組織與環(huán)境相一致的適應性需求組織構成要素中人的滿足需求現(xiàn)代組織理論組織的投入/產出模型運轉的組織系統(tǒng)目標作出運用決策和實際操作組織設計和組織結構各種系統(tǒng)構成個人正式組織非正式組織環(huán)境因素運作配合工具組成相互協(xié)調組織設計過程的結果工作劃分（目標、流程）工作歸類（任務、責任）組織結構（崗位、職責）組織結構圖崗位職責說明書組織過程與組織結構組織結構的形成要體現(xiàn)出以下幾個方面的特征：工作專門化：分工導致的工作細化結構部門化：職能部門化，產品部門化，地域部門化，過程部門化，顧客部門化組織命令鏈：不間斷的報告關系，維護命令的統(tǒng)一性控制管理跨度：跨度與層次，跨度與溝通，跨度與能力集權與分權：集權與分權的相對性，分權與控制結構正規(guī)化：正規(guī)化，規(guī)范化，自主權，靈活性組織過程與組織結構組織結構表現(xiàn)為部門結構和權責組織結構關系界定了對工作任務進行正式分解、組合和協(xié)調的方式項目的特定組織形式——團隊簡單討論群體與團隊為什么團隊特別有效團隊的資源與組織形式群體：我們所討論的群體，是指狹義的工作群體，即在工作組織中的群體。而不是廣義的社會群體。群體：為了實現(xiàn)某個特定的目標，由兩個或兩個以上的相互作用和相互依賴的個體組成的集合體。工作群體：成員中的相互作用是為了共享信息或資源，群體可幫助每個成員更好地承擔自己的責任（資源利用）。典型的工作群體：政府內的部門、學校的院系、公司的職能部門群體的特征或條件：（1）有明確的成員關系。（2）有持續(xù)的互動關系。（3）有共同行動的能力。（4）有一致的群體意識。團隊與工作群體的差異團隊（Team）的概念

團隊是根據組織的某項任務的需要而組成，其成員必須相互依賴與合作，才能共同完成任務的一個工作群體。 該定義有三個特點：（1）團隊是為了特定的任務和目標而產生的。（目標性）（2）團隊成員的相互依賴程度很高，每一位成員自身無法單獨完成，一定要與其他成員配合。（依賴性）（3）團隊需要合作，以共同的努力來謀求團隊目標之達成。（合作性）團隊與工作群體的差異共享信息或資源中性（有時消極）個體責任隨機的、不同的集體績效積極個體/團隊共同負責相互補充目標協(xié)同責任技能3.責任不同群體：突出個體化團隊：個體、團隊共同承擔責任4.技能不同群體：突出個體技能與差異化團隊：相互補充，顯示團體優(yōu)勢1.性質不同群體：顯示中性特征，個體意識為主團隊：強烈以目標為導向的協(xié)同效應2.目標與成果不同群體：成員之間顯信息共享的關系，群體績效≤個人績效之和團隊：突出成員共同努力的成果，團隊績效＞個人績效之和為什么團隊模式如此盛行根據統(tǒng)計，在《財富》500強企業(yè)中，有80%以上的企業(yè)，一半及一半以上的員工是以團隊的形式工作的。而美國68%的小型制造企業(yè)，在生產領域，采用團隊方式。團隊模式為什么這么盛行？如果完成某項工作任務時，需要多種技能、經驗和判斷，任務過程多變、需要靈活決策和快速反應，那么，采用團隊方式效果更好。團隊本身更有利于發(fā)揮激勵作用、團隊成員可以更多地參與決策，因此，更有工作熱情和效率。組織為了追求效率，對工作結構進行了重組，更多地轉向團隊模式為什么團隊形式特別有效？提出問題——團隊的初級形式如早期的質量管理小組，其目的在于提高產品質量和工作效率、改善環(huán)境。這種團隊的主要活動，是借助來自不同部門的人員，通過定期的會議，提供多方位的建議和想法。這個團隊基本沒有權力，也沒有被賦予責任去采取措施解決這些問題，它所擁有的資源是很少的。這樣的團隊，其成員的參與積極性是存在問題的。因此，稱為團隊的初級形式。

自我管理型——團隊的中級形式組織為了獲得結果，考慮首先改進解決問題團隊的問題：團隊不僅要負責提出解決方案，而且還要負責實施方案，達到解決問題的目的，并對結果負責。成為一個自我管理的團隊一般由10—15人組成團隊成員之間的工作需要相互依賴與配合團隊成員承擔了部分過去由主管承擔的責任團隊需自我管理：自行做出工作安排和決策，任務分配、步驟控制、關系協(xié)調、成員的績效評估等

為什么團隊形式特別有效？多功能型——團隊的高級形式一般指跨部門和工作領域的橫向團隊，通過加強信息交換，激發(fā)所有成員的新觀點，新思維，解決新問題。如80年代末開始，日本豐田、本田，美國通用、波音公司均普遍存在這種團隊。不同專業(yè)和不同背景員工的整合，是多功能團隊的困難。虛擬團隊——團隊的現(xiàn)代形式通過網絡，建立工作聯(lián)系的團隊虛擬團隊與常規(guī)團隊的唯一差別：不見面面對面的交流在有些文化背景下，可能非常重要為什么團隊形式特別有效？引入團隊，對組織和員工的影響績效標準改善的比例改變管理風格使員工更富有參與性78%改善組織方法與程序45%改善管理決策69%增強員工對管理層的信任66%改善技術實施60%減少管理監(jiān)督的層次50%改善安全與健康48%改善工會-管理層的關系47%引自《財富》對1000家公司的調查為什么團隊形式特別有效？

為什么團隊形式特別有效？

標志團隊有效性的因素很多，主要有四個方面：工作設計：自主權技能多樣性任務多樣性任務重要性團隊構成：能力人格特點角色多樣性團隊規(guī)模成員可替換性團隊工作偏好外界條件：充分的資源領導信任的氛圍績效與激勵工作過程：共同的目標團隊功效沖突水平社會惰化團隊有效性外部資源團隊建設項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特點項目管理組織一般組織管理的特點目標的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責任和權利對等合理分工和密切協(xié)作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神項目的特點一次性：有明確的開始/結束時間獨特性：沒有以完全相同方式、完全相同的人完成目標確定性/過程的不確定性活動的整體性/過程的漸進性團隊的臨時性與開發(fā)性對資源的依賴性組織資源的表現(xiàn)形式

——項目管理的組織形式職能型組織形式項目型組織形式矩陣型組織形式弱矩陣平衡矩陣強矩陣職能式組織形式—職能主管負責項目協(xié)調管理執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調特征：權力在職能經理、協(xié)調也需要職能經理執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調項目式組織形式—項目主管負責項目協(xié)調管理特征：資源全部集中在項目組，只有大型項目才行執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目聯(lián)絡弱矩陣式組織形式—聯(lián)絡員+職能主管特征：權力在職能經理、聯(lián)絡員就當是個送信的執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目協(xié)調員ProjectStaff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調平衡矩陣式組織形式—協(xié)調員+職能主管特征：casebycase的授權，協(xié)調員要多跑幾趟項目經理Projectmanager執(zhí)行主管ChiefExecutive項目管理部ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager強矩陣式組織形式—項目經理負項目責任特征：對項目經理一次性授權，資源向項目經理傾斜選擇合適的項目組織形式（1）各種組織形式的區(qū)別（2）各種組織形式的作用差異（3）各種組織形式的優(yōu)劣比較（4）PMBOK傾向的組織形式—強矩陣（5）選擇合適自己的項目組織形式微軟的項目組織形式PM/Dev/Test三權分立項目經理產品經理開發(fā)經理測試經理客戶經理編程工程師測試工程師文檔工程師支持工程師項目經理的使命：保證高質量的產品按時完成確保產品適合市場和商務的需要負責定義功能、協(xié)調進度和資源負責產品組內及產品組之間的溝通是協(xié)調者、促進者§1.2項目的目標、資源與責任其他資源：第一層：硬資源——直接的占有：人、財、物例如：項目組成員、項目費用、項目設備第二層：軟資源——不是直接占有，但可支配例如：非項目組成員為項目組所做的工作（工作安排權）由公司管理發(fā)放的費用（費用使用權）由部門管理的獎金（獎金建議權）責任項目經理的責任大三角：通過一系列的領導及管理活動，使項目的目標成功實現(xiàn)，并使項目干系人都獲得滿意系統(tǒng)質量小三角：控制項目的實施在預定的質量、成本和時間范圍內組織人員成本時間項目經理的責任

對于所屬組織的責任保證項目的目標符合于組織目標充分利用和保管組織分配給項目的資源及時與組織高層就項目進展進行溝通項目經理的責任

對于所管項目的責任明確項目目標及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構招募項目組成員，建設項目團隊獲取項目所需資源領導項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關者的各種關系項目考評與項目報告項目經理的責任9個知識領域中項目經理的職責范圍管理：控制時間管理：控制成本管理：控制質量管理：對項目的質量負責，具體員工負具體責任。項目經理并不承擔所有責任投入人員、資金、管理、技術、其他利益相關者的目標員工、消費者、供應商股東、政府、其他計劃產出依賴內部溝通及與外部聯(lián)系保持系統(tǒng)的動態(tài)性投入和對投入資源的應用組織人員領導控制產出產品、服務、利潤滿意度、目標一致外部因素和信息機會、制約因素、其他

《管理學》對管理的定義管理的理論與實踐知識基礎什么是管理者的管理？管理者是在組織中監(jiān)督他人的活動，并對目標承擔責任的人20世紀初，法國工業(yè)家亨利.法約爾（HenriFayol）提出的管理的五大職能：計劃協(xié)調領導組織控制1、計劃（Planning）：確定組織的目標，制定達成這些目標的總體戰(zhàn)略，把計劃分解，以便對各部分進行實施和協(xié)調。2、組織（Organizing）：決定要完成的任務目標、任務的責任人、任務的邊界和配合關系、報告關系、決策點（授權）等。3、領導（Leadind）：激勵、指導、選擇/建立/維護溝通渠道、解決沖突。4、控制（controlling）：對組織的實際績效進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差并進行糾正。項目經理的責任什么是管理意義上的“控制”項目管理中的控制活動：在項目實施過程中，及時地獲得項目的“績效”將項目績效與項目計劃和基線進行對照，發(fā)現(xiàn)偏差分析偏差，確定是否需要采取作出改變，作出決策繼續(xù)觀察，不需要立即采取行動改變節(jié)律、以適應計劃要求不改變節(jié)律，修改計劃和基線將控制決策轉化為具體的指令，安排執(zhí)行進入下一輪循環(huán)，直至項目結束項目經理的責任舉出你自己身邊“有效控制”或“失控”的例子關鍵：應根據什么來判斷是處于“有效控制”還是已經“失控”？項目經理的責任人力資源管理：綜合者——溝通者、領導者、決策者、氣氛制造者溝通管理：中心作用——主持協(xié)調、仲裁、控制溝通風險管理：發(fā)起人承擔項目風險、總經理對最終風險負責、項目經理對項目風險負責。采購管理：項目經理對采購需求負責、項目工程師對項目規(guī)范負責、采購部門對采購文件負責，而不是對項目經理負責。綜合管理：控制計劃編制、績效監(jiān)控和問題解決——管理綜合集成不同的管理理論與不同的管理觀：法約爾的五項職能明茨伯格的三類管理角色計劃組織領導控制人際角色

代表人物提問題的人教練、倡導人

信息傳遞角色

信息傳播者信息篩選者渠道建立和維護者羅伯特.卡茨的三種管理技能技術技能人際技能概念技能決策者

創(chuàng)業(yè)者混亂處理者資源分配者評判、仲裁人管理者的技能觀1、技術技能 沒有是不可能的 有也不是萬能的2、人際技能 潤滑劑3、概念技能 判斷力：了解問題的根源所在 知識與經驗能力：提出切實可行的戰(zhàn)略決策力：選擇一個最佳的解決方案管理者的人際技能：1）了解自己和管理任務：自身的能力、特長、欠缺？ 管理的目標和責任、影響力？2）了解團隊和他人： 團隊的構成、人員的情況？3)人際管理的基本技能： 傾聽、理解、表達、妥協(xié)、激勵管理心理學研究作為管理者的行為特征：兩種管理者科學管理——“應該”——理性管理行為管理——“愿意”——人性管理項目管理的管理職能與管理層次高層管理基層管理中層管理計劃領導組織控制高層管理用在計劃和組織上的時間，遠遠超過其他管理者項目經理作為基層管理者的大部分時間，是領導。領導的概念：激勵、指導、選擇/建立/維護溝通渠道、解決沖突。項目管理項目管理的管理技能與管理層次高層管理基層管理中層管理專業(yè)技術技能概念技能人際交往技能基層管理者的專業(yè)技能最為重要人際技能在哪里都是必須的而概念技能則對高層管理者更重要概念技能：判斷力、知識與經驗能力、決策力項目管理項目管理：專業(yè)知識與管理經驗的結合一般管理知識目標管理項目管理的九個知識領域人力資源管理時間管理采購管理范圍管理風險管理成本管理質量管理溝通管理整體管理專業(yè)領域知識計劃管理績效管理組織結構產品設計需求分析體系結構質量控制項目管理是一般管理和專業(yè)知識的結合項目經理深層次的知識：專業(yè)與管理項目管理的九個知識領域人力資源管理時間管理采購管理范圍管理風險管理成本管理質量管理溝通管理整體管理一般管理知識目標管理計劃管理績效管理組織結構軟件需求過程UML需求獲取體系結構分析需求鏈與追蹤變更狀態(tài)控制高級項目經理的能力提升：更多的實際經驗積累；更多的專業(yè)與管理知識的補充。管理心理學個體激勵團隊建設組織文化領導風格現(xiàn)代軟件開發(fā)與生產過程的綜合與協(xié)同特性項目管理的專業(yè)資質認證與證書體系（1）1985年PMI設立項目管理的資質認證制度（PMP）、基準是PMBOK，91年開始正式推廣（2）1996年IPMA的四級證書的資質認證制度（IPMP）、基準是ICB（IPMACompetenceBaseline），99年開始推出（3）中國的項目管理學科體系C-PMBOK和C-NCB也已經正式出版項目個人組織PMBOK/ICBOPM3PMP/IPMP關于IPMP認證ICB包括項目管理中知識和經驗的42個要素28個核心要素14個附加要素個人素質的8個方面和總體印象的10個方面IPMA要求：在一個NCB中應接受全部28個核心要素至少6個由該國挑選的附加要素個人素質和總體印象的各方面，可在考慮本國實際和項目發(fā)展內的基礎上，進行刪減或替代。項目經理的能力要求國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation）的專業(yè)資質認證（IPMP）考試IPMP注重能力考核，能力＝知識＋經驗＋個人素質是其基本定義IPMPC級以上考核，級別越高對于經驗的要求越嚴格IPMP筆試考核注重于解決實際問題的能力，并且試題考核以案例為導向WORKSHOP與案例報告是IPMP特有的考核形式，對于應試者個人素質及解決問題的能力考核非常重要IPMP的項目報告和面試著重于對應試者綜合素質的考核，全面了解應試者從事項目管理的理念和能力評價一個項目經理的項目管理能力IPMPA級申請要求：

年齡在35歲以上，符合下列職位及學歷和經驗的項目經理，可以申請IPMPA級：

▲職位要求：

負責過或正在負責單個跨國域項目或多個公司參與的復雜項目，擔任過或正在擔任涉及多個公司參與的多個項目的高級項目經理，具有領導一個組織所有項目的能力。

▲學歷及工作經驗要求

大學或同等學歷及其以上學歷，具有5年以上的項目管理工作經驗，同時具有3年以上跨國域項目或多公司參與的多項目的項目領導人經歷或者負責一個組織所有項目的管理經歷。國家級項目評價一個項目經理的項目管理能力IPMPB級申請要求

年齡在30歲以上，具有以下職位要求與學歷和經驗的項目經理，可以申請IPMPB級認證：

▲職位要求

負責過或正在負責單個公司多個項目或者多個公司參與的單個項目的管理工作，擔任過或正在擔任項目經理，具有領導復雜項目的能力。

▲學歷及工作經驗要求

應試申請者具有大專以上學歷，具有5年以上的項目管理工作經驗，同時具有3年以上多公司單項目或者單公司多項目的項目領導人經歷，但申請者具有的5年以上的項目管理工作經驗在申請日8年前獲得的經驗無效。

IPMP對項目經理的能力考核要求基本能力：管理，項目和項目管理，項目背景和利益相關者，系統(tǒng)方法和項目管理，項目管理實施，項目目標，項目成功與失敗的準則，項目階段，項目生命期，標準與指南方法能力：項目結構，過程和時間管理，資源管理，成本管理，財務管理，實施測量和項目進展，項目控制，多項目管理，創(chuàng)新技術，解決問題個人素質：溝通能力；首創(chuàng)精神，務實，熱情，激勵能力；聯(lián)系的能力，開放性；靈敏，自我控制，價值鑒賞能力，樂意負責任，人格誠實；解決沖突，辯論文化，公正；解決問題能力，全面思考，公正；忠誠，堅強，樂于助人；領導藝術社會能力：洞察力，激勵，社會化結構，小組和團隊，學習型組織，自我管理，領導藝術，沖突管理，特殊交流狀況總體印象：常理（常識），邏輯和系統(tǒng)，語言／文字表達能力，綜合能力，明晰，技能，知識水平，經歷（閱歷）IPMP對項目經理的能力考核要求

IPMP的考核標準IPMPD級僅有筆試筆試總分為160分通過標準為110分注重理論與案例相結合的考核相對全面的綜合考核題型以選擇題和問答題相結合IPMPC級筆試160分案例討論120分面試120分總分為400分通過標準：筆試最低100分案例討論＋面試最低140分總分最低為280分以實際案例為導向注重項目管理核心方法的考核強調方法的應用題型為問答題

IPMP的考核標準IPMPB級筆試總分為160分（不計入總