本章主要問題了解施工項目進度計劃的類型及編制；了解施工目標工期的確定；掌握施工項目進度控制的方法和措施；掌握進度計劃的調(diào)整方法。施工項目進度管理目錄施工項目進度計劃6.1施工項目進度控制6.2案例—新工廠建設(shè)項目某公司從一個大的制造商那里成功中標了一個價值540萬美元的新工廠建設(shè)項目。制造商要求這個新工廠在一年內(nèi)能夠投入使用。因此，合同包含了下面所列的條款：如果公司從現(xiàn)在起在47周內(nèi)不能完成這個項目，就要賠償30萬美元。如果公司能在40周內(nèi)完成這個項目，就會獲得15萬美元的獎金。為了確保工程能夠按照進度進行，公司指派佩蒂擔任該項目經(jīng)理。佩蒂擁有多年的工作經(jīng)驗和驕人的工作成績，管理層對他非常信任。他熟練掌握了項目時間管理中的CPM、PERT等技術(shù)。傳言一年內(nèi)按照職位排序他將會進入到最高管理層。佩蒂接受了任命，他期待著該項目在進度上的挑戰(zhàn).但他必須回答如下問題：怎樣才能估計出項目需要多少時間？怎樣才能排出項目活動何時開始、何時結(jié)束的進度計劃？項目如何在47周期限內(nèi)完成？如果要用額外的資金來加快工程進度的話，怎樣才能以最低的成本達到目標完成時間（40周）？佩蒂先生接受了任命。他期待著該項目在時間進度上的挑戰(zhàn)．他初步估算后，對在不增加額外成本的基礎(chǔ)上40周內(nèi)完成此項目表示懷疑，所以他把精力放在47周內(nèi)完成項目的計劃制定上。佩蒂先生必須要安排全體員工在不同的時間里完成不同的施工任務(wù)。為了給這個項目建立進度計劃，佩蒂先生和全體成員進行協(xié)商，以便估計這些活動中每一項活動正常情況下的完成時間。把所有這些值加起來總共是79周，這個數(shù)字已遠遠超出了項目工期。不過幸虧有些活動可以同時進行，這就大大減少了項目完成所需要的時間。在了解了各種信息后，佩蒂先生需要解決下面幾個問題：如何用圖表示出這個項目的活動流程？完成這個項目總共需要多少時間？各個活動最早何時可以開始，最早何時可以完成？各個活動最晚何時必須開始，最晚何時必須完成，才能趕上工程的完工時期？任何延誤都會導致項目工期延誤的那些關(guān)鍵“瓶頸”活動是哪些？在不影響項目完工時間的基礎(chǔ)上，其他活動能承受多長時間的推遲？得到了對每個活動工期的不確定性估計后，項目在47周期限內(nèi)完成的概率是多少？如果要用額外的資金來加快工程進度的話，怎樣才能以最低的成本達到目標完成時間（40周）？項目進度管理的概念項目進度管理又被叫做項目工期或項目時間管理，是對個階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束的前提下實現(xiàn)其總體目標。項目進度管理在項目進行過程中，不斷監(jiān)控項目的進程確保每項工作都按進度計劃執(zhí)行；不斷掌握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進行對比分析；采取有效措施，使項目按預定的進度目標進行，避免工期拖延。項目進度管理的主要內(nèi)容項目活動定義項目進度計劃制定項目活動歷時估算項目活動排序項目進度計劃控制工作分解結(jié)構(gòu)項目活動分解先后序列確定依存關(guān)系分析關(guān)鍵路徑估算活動時間估算進度管理計劃項目進度安排實際變更控制變更請求控制6.1施工項目進度計劃項目計劃的誤區(qū)計劃趕不上變化，因而不做計劃；做計劃浪費時間；做了計劃便束之高閣；計劃扭曲成了記錄；強調(diào)計劃的嚴肅性，因而刻板地照計劃執(zhí)行。一、什么是項目進度計劃？項目進度計劃：規(guī)定各項工程的施工順序和開竣工時間以及相互銜接關(guān)系的計劃作用：在確定工程項目目標工期的基礎(chǔ)上，根據(jù)相應(yīng)完成的工程量，對各項施工過程中的施工順序、起止時間和相互銜接關(guān)系所做的統(tǒng)籌安排。目的：控制項目時間和節(jié)約時間，保證項目在預定時間內(nèi)建成并交付使用6.1施工項目進度計劃

細施工進度計劃分類：按計劃時間分總進度計劃階段性進度計劃按計劃表達形式分文字說明計劃圖表形式計劃按計劃表達形式分施工總進度計劃單位工程施工進度計劃分項進度計劃計劃過程工期計劃

計劃名稱

編制時間

計劃形式

用途

設(shè)計準備

橫道圖

目標控制進度規(guī)劃

設(shè)計準備

橫道圖

規(guī)劃性總進度計劃

設(shè)計階段橫道.網(wǎng)絡(luò)圖

控制性實施性計劃設(shè)計施工

執(zhí)行性

網(wǎng)絡(luò)圖

粗

細二、如何何確定施施工項目目的目標標工期？？以正常工期期為目標工工期正常工期期：與正正常施工工速度相相對應(yīng)的的工期以合同工期期或指令令工期為目標工工期目標工期期：要適適當留有有余地，，保持一一定的提提前量以最優(yōu)工期期為目標工工期最優(yōu)工期期：總成成本最低低的工期期6.1施工項目目進度計計劃工期與成成本關(guān)系系圖總成本間接費用直接費用T0

TC三、施工工進度計計劃編制制的基本本要求1.保證證擬建施施工項目目在合同同規(guī)定的的期限內(nèi)完完成，努力縮縮短施工工工期2.保證證施工均衡性和和連續(xù)性性，盡量組組織流水水搭接、、連續(xù)、、均衡施施工，減減少現(xiàn)場場工作面面的停歇歇和窩工工現(xiàn)象3.盡可可能的節(jié)約施工工費用，在合理理范圍內(nèi)內(nèi)，盡量量縮小施施工現(xiàn)場場各種臨臨時設(shè)施施的規(guī)模模4.合理理安排機機械化施施工，充充分發(fā)揮揮施工機械械的生產(chǎn)產(chǎn)效率5.合理組織織施工，努力減減少因組組織安排排不當?shù)鹊热藶橐蛞蛩卦斐沙蓵r間損損失和資資源浪費費6.保證證施工質(zhì)量和安安全6.1施工項目目進度計計劃四、施工工進度計計劃的表示形式式里程碑圖圖橫道圖網(wǎng)絡(luò)圖6.1施工項目目進度計計劃里程碑圖圖里程碑是是項目管管理不可可忽視的的一部分分，是項項目中的的重大事事件，在在項目過過程中不不占資源源，僅僅僅是一個個時間點，通常是是指一個可交交付成果果的完成成。里程碑計計劃是確確定項目關(guān)鍵鍵交付物物或者項目交付付產(chǎn)品的具體時時間表。。可以直直接在日日歷上用用一個星號或者一個個三角加以表示示。里程碑事件進度時間一月二月三月四月五月六月七月八月簽署合同?需求說明書定稿?系統(tǒng)設(shè)計評審?子系統(tǒng)測試?系統(tǒng)集成測試?用戶確認測試?有多種可使用的方法用一顯示里程碑網(wǎng)絡(luò)圖中的項目信息，?計劃完成目標橫道圖進度計劃劃（例例如分成成1、2兩個施工工段的基基礎(chǔ)工程程施工））施工過程工作日123456789101112131415挖基槽做墊層做基礎(chǔ)回填11112222網(wǎng)絡(luò)圖—現(xiàn)澆混凝凝土水池池項目工工作列表表序號工作名稱工作代號緊后工作持續(xù)時間/天資源強度/（人數(shù)/天1挖土AB3102墊層BE、F273材料準備CD434構(gòu)配件加工DF4125倉面準備EG776模板、鋼筋安裝FG10127澆注混凝土G310五、施工項目目進度計計劃的編編制程序序1.施工工總進度度計劃的的編制程程序計算工程程量確定各單單位工程程的施工期限限確定各單單位工程程的開竣工時時間和相相互搭接接關(guān)系編制初步施工總進進度計劃編制正式施工總進進度計劃編制勞動動力、物物資、大大型施工工機械等等資源需用用量計劃劃2.單位位工程施施工進度度計劃的的編制程程序劃分工作作項目確定施工工順序劃分流水水段確定工作作項目的的持續(xù)時時間繪制施工工進度計計劃施工進度度計劃的的檢查和和調(diào)整6.1施工項目目進度計計劃6.2施工項目目進度控控制一、施工工項目進進度控制制原理動態(tài)控制制原理系統(tǒng)原理理信息反饋饋原理彈性原理理封閉循環(huán)環(huán)原理工程項目進度目標工程項目進度計劃

進度計劃實施收集和整理實際進度數(shù)據(jù)實際進度與計劃進度比較分析

糾偏措施調(diào)整進度計劃

分析原因及其影響偏差有無干擾因素網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行中的動態(tài)管理二、影響響進度管管理的關(guān)關(guān)鍵因素素分析影響施工工項目進進度的因因素相關(guān)單位位的影響響項目經(jīng)理理部內(nèi)部部因素的的影響不可預見見因素的的影響：：分析和和預測影響項目目工期的的干擾因因素的產(chǎn)產(chǎn)生原因因錯誤估計了了項目實現(xiàn)現(xiàn)的特點及及實現(xiàn)條件件低估了困難難，對項目目環(huán)境了解解不夠盲目確定工工期目標未考慮項目目特點，未未采用科學學方法工期計劃方方面不足資源條件不不落實，計計劃編制粗粗糙，未認認真交底項目工作中中工作失誤誤6.2施工項目進進度控制三、施工項項目進度控控制方法和和措施施工項目進進度控制的的主要方法法1.行政方方法：重點點是進度控控制目標的的決策和指指導，直接、迅速速、有效，注意科學學性，防止止主觀、武武斷、片面面的瞎指揮揮2.經(jīng)濟方方法：使用用經(jīng)濟手段，如工期延延期罰款，，縮減進度度優(yōu)惠等3.管理技技術(shù)方法：：規(guī)劃、控制制和協(xié)調(diào)施工項目進進度控制的的措施1.組織措措施2.技術(shù)措措施3.合同措措施4.經(jīng)濟措措施5.信息管管理措施6.2施工項目進進度控制四、施工項項目進度控控制過程否是是否出現(xiàn)進度偏差進度實施建立進度數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)收集實際進度數(shù)據(jù)（按進度報表格式）數(shù)據(jù)的整理統(tǒng)計和分析實際進度與計劃進度比較進入進度調(diào)整系統(tǒng)三、施工項項目進度計計劃的檢查查內(nèi)容工程量的完完成情況工作時間和和執(zhí)行情況況資源使用及及與進度的的匹配情況況上次檢查提提出問題的的整改情況況步驟調(diào)查整理對比分析6.2施工項目進進度控制檢查對比方方法橫道圖檢查查比較法S形曲線比較較法香蕉形曲線線比較法前鋒線比較較法橫道圖檢查查比較法橫道圖比較較法是將在在項目進展展中通過觀測、檢查查收集到的信信息，經(jīng)整整理后直接接用不同顏顏色（或粗粗實線）橫橫道線并列列標于原計計劃的橫道道線上，進進行直觀比比較的方法法。分為兩種情情況在勻速施工工條件下在變速施工工條件下勻速施工條條件S形曲線比較較法S型曲線比較較法與橫道道圖比較法法不同，它它不是在編編制的橫道道圖進度計計劃上進行行實際進度度與計劃進進度比較。。而是以橫坐標表表示進度時時間，縱坐坐標表示累累計完成任任務(wù)量，而繪制出出一條按計劃進度度累計完成成任務(wù)量的的S型曲線，將施工項項目的各檢檢查時間實實際完成的的任務(wù)量與與S型曲線進行行實際進度度與計劃進進度相比較較的一種方方法。從整個施工工項目的施施工全過程程而言，一一般是開始始和結(jié)尾階階段，單位位時間投入入的資源量量較少，中中間階段單單位時間投投入的資源源量較多，，與其相關(guān)關(guān)，單位時時間完成的的任務(wù)量也也是呈同樣樣變化的，，而隨時間間進展累計計完成的任任務(wù)量，則則應(yīng)該呈S型變化?！鱐a表示Ta時刻實際進進度超前的的時間△Tb表示Tb時刻實際進進度拖后的的時間?！鱍a表示Qa時刻，超額額完成的任任務(wù)量△Qb表示在Tb時刻,拖欠的任務(wù)務(wù)量。后期工程按按原計劃速速度進行，，則工期拖拖延預測值值為△Tc香蕉形曲線線比較法在繪制某個個項目計劃劃進度的累累計完成工工作量曲線線時，當按按各工作的的最早開始始時間得到到一條S形曲線后（（簡稱ES曲線），在在同一坐標標上再按各各工作最遲遲開始時間間繪得另一一條S形曲線（簡簡稱LS曲線）。兩兩條曲線除除開始點和和結(jié)束點重重合外，其其他各點，，ES曲線皆在LS曲線左側(cè)，，稱其為“香蕉”曲線。利用香蕉形形曲線可以以對工程實實際進度與與計劃進度度作比較，，對工程進進度進行合合理安排，，確定在檢檢查狀態(tài)下下，后期工工程的ES曲線和LS曲線的發(fā)展展趨勢。前鋒線比較較法用于施工項項目的進度度計劃用時標網(wǎng)絡(luò)計計劃表達時，是是從計劃檢檢查時間的的坐標點出出發(fā)，用點點劃線依次次連接各項項工作的實實際進度點點，最后到到計劃檢查查時間的坐坐標點為止止，形成前前鋒線。按前鋒線與與工作箭線線交點的位位置判定施施工實際進進度與計劃劃進度偏差差。簡言之:前鋒線法是是通過施工工項目實際際進度前鋒鋒線，判定定施工實際際進度與計計劃進度偏偏差的方法法。工作名稱ABCDEFGH緊前工作//AA.BBC.DC.DE.F持續(xù)時間23457122(單位:周)01234567891011120123456789101112①③②④⑤⑥⑦ABCDEFHG關(guān)鍵線路:自始自終不不出現(xiàn)波型型線的線路路計算工期:始節(jié)點與終終節(jié)點之差差最早開始（（ES）最早完成成（EF）時間間隔[自由時差(FF)]:波型線水平平投影長度度總時差:TFi-j=Min(TFj-k，