第4章 項(xiàng)目可行性研究與評(píng)估可行性研究的環(huán)節(jié)涉及：擬定項(xiàng)目規(guī)模和目的；研究正在運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)；建立新系統(tǒng)的邏輯模型；導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案；推薦可行性方案編寫可行性研究報(bào)告；遞交可行性研究報(bào)告可行性研究報(bào)告編寫的內(nèi)容涉及：引言；可行性研究的前提。對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析；所建議的系統(tǒng)；可選擇的其他系統(tǒng)方案；投資和效益分析；社會(huì)因素方面的可行性；結(jié)論；項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告編寫的內(nèi)容涉及：項(xiàng)目概況評(píng)估目的評(píng)估依據(jù)評(píng)估內(nèi)容評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家評(píng)估過程具體評(píng)估意見存在或漏掉的重大問題潛在的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)論進(jìn)一步的建議項(xiàng)目論證項(xiàng)目論證是指對(duì)擬實(shí)行項(xiàng)目技術(shù)上的先進(jìn)性、合用性，經(jīng)濟(jì)上的合理性、賺錢性，實(shí)行上的也許性、風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行全面科學(xué)的綜合分析，為項(xiàng)目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動(dòng)。其目的是：擬定項(xiàng)目是否實(shí)行的依據(jù)；籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)；編制計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及機(jī)構(gòu)設(shè)立、資源配置的依據(jù)；是防范風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目效率的重要保證。項(xiàng)目論證的基本原則在選擇對(duì)的而可靠的方案時(shí),為明確方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)的解決各方面的關(guān)系,保證項(xiàng)目論證與決策的科學(xué)性,就必須遵循項(xiàng)目論證的基本原則政策、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)相結(jié)合；重視數(shù)據(jù)資料；要加強(qiáng)科學(xué)的預(yù)測(cè)工作；4微觀經(jīng)濟(jì)效果與宏觀經(jīng)濟(jì)效果相結(jié)合的原則；5近期經(jīng)濟(jì)效果與遠(yuǎn)期經(jīng)濟(jì)效果相結(jié)合；6定性分析與定量分析相結(jié)合。項(xiàng)目論證的一般程序明確項(xiàng)目范圍和業(yè)主目的；收集并分析相關(guān)資料；3擬定多種可行的可以互相替代的實(shí)行方案多方案分析、比較；最優(yōu)方案的具體全面論證；編制項(xiàng)目論證報(bào)告、環(huán)境影響報(bào)告書和采購(gòu)方式審批報(bào)告；編制資金籌措計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)行進(jìn)度計(jì)劃。項(xiàng)目評(píng)估的特性：一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目評(píng)估機(jī)構(gòu)（或投資征詢機(jī)構(gòu)）對(duì)委托部門負(fù)責(zé)或?qū)ξ性u(píng)估的項(xiàng)目負(fù)責(zé)，這個(gè)委托部門可以是政府機(jī)構(gòu)、投資貸款銀行，也可以是獨(dú)立的法人(公司).由于代表和維護(hù)利益的角度不同，獨(dú)立的項(xiàng)目評(píng)估機(jī)構(gòu)（投資征詢機(jī)構(gòu)）更能擺脫部門、地區(qū)的行政干預(yù)和局限性?？尚行匝芯繄?bào)告只提供多方案比較依據(jù)，而項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告通常是對(duì)多方案擇優(yōu)。因而，項(xiàng)目取舍的依據(jù)（決策依據(jù)）是項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。項(xiàng)目評(píng)估從大局出發(fā)，因而更能保證宏觀與微觀、全局和局部利益的批準(zhǔn)，這樣也就更能避免投資失誤。4)項(xiàng)目評(píng)估是投資決策科學(xué)化、程序化和公正性的有力保證。項(xiàng)目評(píng)估有它的既定程序、評(píng)價(jià)方法和決策原則，尚有一套比較完整的評(píng)估理論。項(xiàng)目評(píng)估的內(nèi)容：1建設(shè)必要性、現(xiàn)實(shí)性、可行性和市場(chǎng)預(yù)測(cè)評(píng)估建設(shè)條件的評(píng)估。技術(shù)方案的評(píng)估。機(jī)構(gòu)設(shè)立和管理機(jī)制的評(píng)估社會(huì)經(jīng)濟(jì)效果的評(píng)估可行性論證和項(xiàng)目評(píng)估之間的關(guān)系兩者之間的關(guān)系——工作關(guān)系：可行性論證為項(xiàng)目評(píng)估提供工作基礎(chǔ)，項(xiàng)目評(píng)估則是可行性論證的延伸、深化和再論證。——工作時(shí)點(diǎn)：可行性論證在項(xiàng)目建議書批準(zhǔn)之后進(jìn)行工作，項(xiàng)目評(píng)估在項(xiàng)目可行性論證批準(zhǔn)之后進(jìn)行工作?！ぷ餍再|(zhì)：可行性論證系從宏觀到微觀逐步進(jìn)一步研究的過程；評(píng)估是將微觀問題再拿到宏觀去衡量的過程。可行性論證與項(xiàng)目評(píng)估相同之處——均處在項(xiàng)目發(fā)展周期的建設(shè)前期項(xiàng)目投資之前，都是為投資決策服務(wù)的經(jīng)濟(jì)分析手段——工作的內(nèi)容基本相同經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算的基本原理、分析對(duì)象、分析依據(jù)、分析內(nèi)容相同——基礎(chǔ)理論基本相同市場(chǎng)學(xué)、工程經(jīng)濟(jì)學(xué)、費(fèi)用—效益分析——最終工作的目的及規(guī)定相同判斷項(xiàng)目的可行與否，使資源得到最佳配置在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，得出公正客觀的結(jié)論可行性論證與項(xiàng)目評(píng)估不同之處

第5章 項(xiàng)目整體管理重要工具和技術(shù)的作用項(xiàng)目管理方法定義一系列項(xiàng)目過程組，他們相關(guān)的過程和控制功能被整理、合并到整體機(jī)能中。項(xiàng)目管理方法幫助項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)有效地制定項(xiàng)目章程；幫助項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)策劃和控制初步項(xiàng)目范圍說明書的變更；幫助項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)制定和控制項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更；幫助項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃；幫助項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作使其與項(xiàng)目管理計(jì)劃一致地執(zhí)行；用于實(shí)行項(xiàng)目綜合變更控制，促進(jìn)項(xiàng)目反饋，并且在項(xiàng)目中控制變更。幫助為項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目或階段的管理和協(xié)議收尾規(guī)程；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）組織內(nèi)可用的系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)化工具集?？梢杂脕碇С种贫?xiàng)目章程，促進(jìn)反饋以細(xì)化文獻(xiàn)，控制項(xiàng)目章程的變更，以及生成新的文檔；支持初步項(xiàng)目范圍說明書的生成，促進(jìn)文檔細(xì)化后的反饋，控制項(xiàng)目范圍說明書的變更，發(fā)布已批準(zhǔn)文獻(xiàn)；支持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃的生成，促進(jìn)文檔制定的反饋，控制項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更，發(fā)布已批準(zhǔn)文獻(xiàn)；支持執(zhí)行管理管理計(jì)劃中規(guī)劃的活動(dòng)用于監(jiān)督和控制項(xiàng)目管理計(jì)劃中規(guī)劃活動(dòng)的執(zhí)行，也可以用于預(yù)測(cè)。用于實(shí)行項(xiàng)目綜合變更控制，促進(jìn)項(xiàng)目反饋，并且在項(xiàng)目中控制變更。假如在項(xiàng)目劃分階段的情況下，項(xiàng)目管理系統(tǒng)被項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)用于在項(xiàng)目或階段執(zhí)行管理和協(xié)議收尾。專家判斷用于評(píng)估制定項(xiàng)目章程所需要的輸入，可用于任何技術(shù)和管理的細(xì)節(jié)；應(yīng)用于初步項(xiàng)目范圍說明書中任何技術(shù)和管理細(xì)節(jié)3制定包含項(xiàng)目管理計(jì)劃中的技術(shù)和管理細(xì)節(jié)用于控制和批準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目任何方面提出的所有變更。制定和執(zhí)行管理和協(xié)議收發(fā)尾規(guī)程。現(xiàn)代項(xiàng)目整體管理的特點(diǎn)⑴、綜合性⑵、全局性⑶、系統(tǒng)性項(xiàng)目章程的作用項(xiàng)目章程正式宣布項(xiàng)目的存在，對(duì)項(xiàng)目的開始實(shí)行賦予合法的地位；項(xiàng)目章程粗略地規(guī)定項(xiàng)目的范圍，為項(xiàng)目范圍管理的后續(xù)工作提供重要依據(jù)；項(xiàng)目章程正式任合項(xiàng)目經(jīng)理，授權(quán)其使用組織資源開展項(xiàng)目的活動(dòng)。項(xiàng)目管理計(jì)劃的規(guī)定⑴目的性；⑵系統(tǒng)性；⑶經(jīng)濟(jì)性；⑷動(dòng)態(tài)性；⑸相關(guān)性；⑹層次性；⑺職能性項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容工作計(jì)劃；人員組織計(jì)劃；設(shè)備采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃；其他資源供應(yīng)計(jì)劃；變更控制計(jì)劃；進(jìn)度計(jì)劃；成本投資計(jì)劃；文獻(xiàn)控制計(jì)劃；支持計(jì)劃；綜合變更控制的三個(gè)目的⑴查明項(xiàng)目進(jìn)行過程發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更⑵對(duì)導(dǎo)致變更的因素施加影響；⑶當(dāng)變更實(shí)際出現(xiàn)時(shí)，設(shè)法解決；綜合變更控制的過程變更申請(qǐng)；分析變更的影響；變更評(píng)審；變更分派；變更實(shí)行；變更驗(yàn)證配置管理系統(tǒng)的三個(gè)目的：1建立演進(jìn)式的方式，辨認(rèn)基線變更，評(píng)估變更價(jià)值和效果。考慮變更影響，提供連續(xù)改善。為小組成員提供溝通機(jī)制。配置管理的活動(dòng)有：配置辨認(rèn)；配置狀態(tài)記錄；配置驗(yàn)證和審核項(xiàng)目驗(yàn)收的意義1項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)志項(xiàng)目的結(jié)束（或階段性結(jié)束）項(xiàng)目順利通過驗(yàn)收則項(xiàng)目當(dāng)事人就可以終止各自的義務(wù)和責(zé)任，從而獲得相應(yīng)的權(quán)益項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收，是保證協(xié)議任務(wù)完畢，提高質(zhì)量水平的最后關(guān)口；能促進(jìn)投資項(xiàng)目及時(shí)投入生產(chǎn)和交付使用，將基本建設(shè)投資及時(shí)轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)，發(fā)揮投資效益；項(xiàng)目驗(yàn)收的程序項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的意義⑴、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是一個(gè)學(xué)習(xí)過程；⑵、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是增強(qiáng)投資活動(dòng)工作者責(zé)任心的重要手段；⑶、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)重要為投資決策服務(wù)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的內(nèi)容項(xiàng)目背景項(xiàng)目實(shí)行過程評(píng)價(jià)效果評(píng)價(jià)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)和管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)狀況分析環(huán)境和社會(huì)效果評(píng)價(jià)可連續(xù)發(fā)展結(jié)論和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目的綜合評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)結(jié)論重要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)建議和措施

第六章 項(xiàng)目范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途明確和準(zhǔn)確說明項(xiàng)目范圍；2工作分解結(jié)構(gòu)定義項(xiàng)目邊界，明確需要做工作3擬定所需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)；4進(jìn)行時(shí)間，成本和資源估算，提高估算準(zhǔn)確性；為計(jì)劃、預(yù)算、進(jìn)度安排和費(fèi)用控制奠定共同的基礎(chǔ)，擬定進(jìn)度和控制的基準(zhǔn)；將項(xiàng)目工作與項(xiàng)目財(cái)務(wù)賬目聯(lián)系起來擬定工作內(nèi)容和工作順序,并根據(jù)實(shí)踐情況進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制；估計(jì)項(xiàng)目整體和全過程費(fèi)用工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行控制，這樣工作分解結(jié)構(gòu)的分層特點(diǎn)是：每層中所有要素之和是下一層工作之和；每個(gè)工作要素應(yīng)當(dāng)具體指派一個(gè)層次；而不能指派給多個(gè)項(xiàng)目；工作分解結(jié)構(gòu)需要投入工作的范圍描述，這樣才干所有的人對(duì)要完畢的工作有全面了解。3、進(jìn)行工作分解結(jié)構(gòu)的原則1\功能或技術(shù)原則2\組織結(jié)構(gòu)原則3\系統(tǒng)或者子系統(tǒng)對(duì)于工作分解結(jié)構(gòu)最重要困難在于：對(duì)于不是很大的項(xiàng)目很有效，而對(duì)于耗時(shí)長(zhǎng)成本大的項(xiàng)目則分解成本太高；工作包的成本有時(shí)候難以擬定的，新技術(shù)的應(yīng)用會(huì)改變項(xiàng)目的進(jìn)度和預(yù)算；在工作分解結(jié)構(gòu)的技術(shù)層，各種活動(dòng)直接相關(guān)性非常復(fù)雜，難以用圖表表達(dá)：為解決上述困難，可認(rèn)為項(xiàng)目預(yù)留一部分資源（涉及時(shí)間、進(jìn)度、資源）給不擬定因素。在分解時(shí)，一般要進(jìn)行的工作涉及：1判斷為了交付可交付成果需要進(jìn)行的工作；擬定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)和編排將工作分解結(jié)構(gòu)從上層向下分解；為每個(gè)部分標(biāo)記編碼4審核工作分解結(jié)構(gòu)的每個(gè)部分是否必要足夠在分派角色和職責(zé)的過程，應(yīng)注意以下方面工作分解結(jié)構(gòu)必須面向可交付成果的；工作分解結(jié)構(gòu)必須符合項(xiàng)目的范圍；3工作分解結(jié)構(gòu)的底層應(yīng)當(dāng)支持計(jì)劃和控制；4工作分解結(jié)構(gòu)中的元素必須有人負(fù)責(zé)，并且只由一個(gè)人負(fù)責(zé)，盡管事實(shí)上也許需要多個(gè)人參與工作分解結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)，每個(gè)級(jí)別的工作分解結(jié)構(gòu)把上一級(jí)的一個(gè)元素分為4～7個(gè)新的元素，同一級(jí)的元素的大小應(yīng)當(dāng)相似工作分解結(jié)構(gòu)并非是一成不變的。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的過程編制高層工作分解結(jié)構(gòu)；分派管理層職責(zé)；分解工作分解結(jié)構(gòu)；分派職責(zé)編寫項(xiàng)目范圍說明書審批工作分解結(jié)構(gòu)批準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解環(huán)節(jié)示意圖項(xiàng)目利益相關(guān)人進(jìn)行范圍確認(rèn)時(shí)，要檢查：可交付成果是的確的，可核算的；每個(gè)交付成果有明確的里程碑，且里程碑明確、可辨別的有明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；審核和承諾清楚表達(dá)項(xiàng)目范圍覆蓋了需要完畢的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行的所有活動(dòng)；項(xiàng)目范圍風(fēng)險(xiǎn)要可控十項(xiàng)目利益相關(guān)人進(jìn)行范圍確認(rèn)時(shí)，要檢查：無法實(shí)現(xiàn)，非常遺憾；2可以實(shí)現(xiàn)，能滿足現(xiàn)有進(jìn)度、資金和資源限制；可以實(shí)現(xiàn)，但需要更多的時(shí)間，可以實(shí)現(xiàn)，并在規(guī)定期限內(nèi)可以完畢，但需要更多的資源；可以實(shí)現(xiàn)，但需要更多的時(shí)間和資料5難以實(shí)現(xiàn)，假如要實(shí)現(xiàn)，必須付了極大的代價(jià)。第7章項(xiàng)目時(shí)間管理1、進(jìn)度計(jì)劃涉及互相影響的三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)；2進(jìn)度控制是通過項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)監(jiān)控實(shí)現(xiàn)的；3對(duì)比分析并采用必要措施是進(jìn)度控制的關(guān)鍵2、進(jìn)度控制的基本原則動(dòng)態(tài)控制原則；系統(tǒng)原則封閉循環(huán)原則（編制計(jì)劃、實(shí)行計(jì)劃、檢查、比較與分析、調(diào)整措施、修改計(jì)劃）；信息原則；彈性原則；網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)原則3、項(xiàng)目進(jìn)度控制的重要方法是：規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)4、信息系統(tǒng)工程進(jìn)度控制的范圍從兩個(gè)維度論述：⑴時(shí)間維度（a.擬定項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)；b.擬定活動(dòng)順序c.時(shí)間估算d.編制時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃）⑵工作維度5、進(jìn)度控制各階段的工作任務(wù)項(xiàng)目的生命周期的四個(gè)基本階段：概念階段、開發(fā)階段、實(shí)行階段、結(jié)束階段⑴概念階段：重要任務(wù)：提出并擬定項(xiàng)目是否可行。重要工作：擬定項(xiàng)目的可行方案、項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究、方案策劃、初步可行性方案、具體可行性研究、明確合作伙伴、風(fēng)險(xiǎn)擬定、目的擬定、項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書等。重點(diǎn)工作：里程碑控制；項(xiàng)目周期初步估計(jì)⑵開發(fā)階段（或稱規(guī)劃階段）重要目的：對(duì)項(xiàng)目做好開工前的人、財(cái)、物及一切軟硬件準(zhǔn)備。重要工作：建立組織、項(xiàng)目背景描述、范圍規(guī)劃、范圍定義、工作分解、工作排序、工作延續(xù)時(shí)間估計(jì)、進(jìn)度安排、資源計(jì)劃、費(fèi)用估計(jì)、費(fèi)用預(yù)算、質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證等內(nèi)容。兩大任務(wù)：一、是控制自身的進(jìn)度控制（原則：①及時(shí)了解最新情況和項(xiàng)目進(jìn)展；②分析計(jì)劃進(jìn)度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差因素；③解決偏差；④公布修改方案及滾動(dòng)的計(jì)劃，⑤及時(shí)溝通）二、是規(guī)劃結(jié)果的審核（項(xiàng)目計(jì)劃書至少兩個(gè)書面結(jié)果：項(xiàng)目計(jì)劃書、輔助資料）⑶實(shí)行階段重要工作：按計(jì)劃啟動(dòng)實(shí)行的項(xiàng)目工作；建立項(xiàng)目組織；建立與完善項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)渠道；實(shí)行項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制；建立項(xiàng)目工作包；細(xì)化各技術(shù)需求；建立項(xiàng)目信息控制系統(tǒng)；執(zhí)行WBS的各項(xiàng)工作；指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測(cè)/控制范圍,質(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)度控制的要點(diǎn)：①工程施工進(jìn)度的檢查；②工程施工進(jìn)度的調(diào)整；③工期延期的控制⑷結(jié)束階段重要工作：①行政驗(yàn)收；②項(xiàng)目總結(jié)；③經(jīng)驗(yàn)交流；④正式移交重要任務(wù)：①監(jiān)督檢查驗(yàn)收前準(zhǔn)備工作的進(jìn)行狀況，保證驗(yàn)收前準(zhǔn)備的各項(xiàng)工作進(jìn)度，保證項(xiàng)目按期驗(yàn)收；②項(xiàng)目后經(jīng)驗(yàn)交流，對(duì)影響項(xiàng)目進(jìn)度因素進(jìn)行分析,取得進(jìn)度經(jīng)驗(yàn)值，以便后續(xù)項(xiàng)目中使用③驗(yàn)收后工作安排。6、項(xiàng)目進(jìn)度控制工作要點(diǎn)項(xiàng)目控制要真正有效：⑴、要有明確的目的；⑵、要及時(shí)；⑶、要考慮代價(jià)；⑷、要注意預(yù)測(cè)項(xiàng)目過程的發(fā)展趨勢(shì)；⑸、要適合項(xiàng)目實(shí)行的組織和項(xiàng)目班子的特點(diǎn)⑹、要有靈活性；⑺要有重點(diǎn)；⑻要便于項(xiàng)目干系人了解情況；⑼、要有全局觀念。7、項(xiàng)目進(jìn)度控制措施⑴、項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審⑵、項(xiàng)目實(shí)行保證措施①、進(jìn)度計(jì)劃的貫徹；②、調(diào)度工作③、抓關(guān)鍵活動(dòng)的進(jìn)度集中優(yōu)勢(shì)完畢關(guān)鍵活動(dòng)、專項(xiàng)承包、采用新技術(shù)、新工藝④、保證資源的及時(shí)供應(yīng)；⑤加強(qiáng)組織管理工作；⑥、加強(qiáng)進(jìn)度控制工作⑶、項(xiàng)目進(jìn)度動(dòng)態(tài)檢測(cè)①、平常觀測(cè)；②、定期觀測(cè)；③、項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告分為項(xiàng)目概要級(jí)進(jìn)度控制報(bào)告(以整個(gè)項(xiàng)目為對(duì)象項(xiàng)目管理級(jí)進(jìn)度控制報(bào)告（以分項(xiàng)目為對(duì)象）業(yè)務(wù)管理級(jí)進(jìn)度控制報(bào)告（以某重點(diǎn)部位或重點(diǎn)問題為對(duì)象）項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告的形式：平常報(bào)告例外報(bào)告特別分析報(bào)告8、幾種常見的項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告⑴、進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告；⑵、項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)檢查報(bào)告；⑶、項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告⑷、任務(wù)完畢報(bào)告；⑸、重大突發(fā)事件報(bào)告；⑹、項(xiàng)目變更報(bào)告；⑺、項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告；⑻、項(xiàng)目管理報(bào)告9、比較與分析的幾種方法圖上記錄法橫道圖比較法前鋒線比較法S曲線比較法“香蕉”型曲線比較法列表比較法頭腦風(fēng)暴法項(xiàng)目活動(dòng)平臺(tái)界定法項(xiàng)目活動(dòng)排序項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)估算一時(shí)估算法該方法估算的活動(dòng)歷時(shí)最終只取決于一個(gè)值，因此規(guī)定該值盡也許準(zhǔn)確，要綜合參考各種對(duì)活動(dòng)歷時(shí)估算有幫助的資料，通過記錄分析和專家會(huì)商來擬定，該方法是關(guān)鍵途徑法（CPM）采用的活動(dòng)歷時(shí)估算方法。三時(shí)估算法該方法對(duì)一項(xiàng)活動(dòng)分別估算出最樂觀、最也許、最悲觀的三個(gè)歷時(shí)時(shí)間，然后賦予每個(gè)時(shí)間一個(gè)權(quán)重，最后綜合計(jì)算得出活動(dòng)的盼望完畢時(shí)間，該方法是計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）采用的項(xiàng)目歷時(shí)估算方法。實(shí)際進(jìn)度前鋒線法實(shí)際進(jìn)度前鋒線法是一種在時(shí)間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中記錄實(shí)際進(jìn)度情況的曲線，簡(jiǎn)稱前鋒線。它表達(dá)了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃執(zhí)行過程中，某一時(shí)刻正在進(jìn)行的各工作的實(shí)際進(jìn)度前鋒的連線。項(xiàng)目進(jìn)度控制的過程項(xiàng)目的進(jìn)度控制就是在既定工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的進(jìn)度計(jì)劃，在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，經(jīng)常檢查項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度情況，并將其與進(jìn)度計(jì)劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的因素及對(duì)工期的影響限度，擬定必要的調(diào)整措施，更新原計(jì)劃，這一過程不斷循環(huán)，直至項(xiàng)目完畢。項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度控制的目的就是保證項(xiàng)目按既定工期目的實(shí)現(xiàn)，就是在保證項(xiàng)目質(zhì)量并不因此增長(zhǎng)項(xiàng)目實(shí)際成本的條件下，適當(dāng)縮短項(xiàng)目工期工作量和工期的估計(jì)Delphi法的環(huán)節(jié)向?qū)＜姨峁┮?guī)格和估計(jì)表格2召集小組會(huì)與各專家討論與規(guī)模相關(guān)的因素各專家匿名填寫迭代表格；整理出一個(gè)估計(jì)總結(jié)，以迭代表的形式返回專家；召集小組會(huì)，討論較大的估計(jì)差異；專家復(fù)查估計(jì)總結(jié)并在迭代表上提交另一個(gè)匿名估計(jì)反復(fù)⑷～⑹直到達(dá)成一個(gè)最低和最高估計(jì)的一致。類比法的基本環(huán)節(jié)：整理出項(xiàng)目功能列表和實(shí)現(xiàn)每個(gè)功能的代碼行；標(biāo)記出每個(gè)功能列表與歷史項(xiàng)目的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)通過環(huán)節(jié)⑴和⑵得出各功能的估計(jì)值；產(chǎn)生規(guī)模估計(jì)。等價(jià)代碼行=[（重新設(shè)計(jì)%+重新編碼%+重新測(cè)試%）/3]×已有代碼行功能點(diǎn)估計(jì)法的環(huán)節(jié)：計(jì)算輸入、輸出、查詢、主控文獻(xiàn)、與接口需求的數(shù)目；將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行加權(quán)乘；估計(jì)才根據(jù)對(duì)復(fù)雜度的判斷，總數(shù)可以用±25%和0掙值法的三個(gè)基本參數(shù)計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用（BCWS）：BCWS是指項(xiàng)目實(shí)行過程中某階段計(jì)劃規(guī)定完畢的工作量所需要的預(yù)算工時(shí)（或費(fèi)用）。BCWS=計(jì)劃工作量×預(yù)算定額它反映進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)當(dāng)完畢的工作量，而不是反映消耗的工時(shí)或費(fèi)用。已完畢工作量的實(shí)際費(fèi)用（ACWP）：ACWP是指項(xiàng)目實(shí)行過程中某階段實(shí)際完畢的工作量所消耗的工時(shí)或費(fèi)用，它重要反映項(xiàng)目執(zhí)行的實(shí)際消耗指標(biāo)。已竣工作量的預(yù)算成本（BCWP），即掙值：BCWP指項(xiàng)目實(shí)行過程中某些階段實(shí)際完畢作量及按預(yù)算定額計(jì)算出來的工時(shí)（或費(fèi)用）BCWP=已完畢工作量×預(yù)算定額掙值法的四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)①進(jìn)度偏差，②費(fèi)用偏差；③費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)完畢情況估計(jì)（EAC）EAC=實(shí)際支出+按照實(shí)行情況對(duì)剩余工作所做的修改（當(dāng)前反映未來）EAC=實(shí)際支出+對(duì)未來所有剩余工作的新的估計(jì)（過去失效或條件改變）EAC=實(shí)際支出+剩余預(yù)算（現(xiàn)在變化是特例，以后不會(huì)有類似的變化）第八章 項(xiàng)目成本管理成本失控的因素：1本估算和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致2多項(xiàng)目在進(jìn)行成本估算和成本預(yù)算及制定項(xiàng)目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行； 思想上結(jié)識(shí)上存在誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目具有創(chuàng)新性，項(xiàng)目實(shí)行過程中變化太大，實(shí)際成本超支在所難免。成本估算是指對(duì)完畢項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所必需的各種資源的成本所做的近似的估算。成本估算需要根據(jù)活動(dòng)資源估算中所擬定的資源需求，以及市場(chǎng)各種資源的價(jià)格信息進(jìn)行。（簡(jiǎn)樸一句：編制一個(gè)為完畢項(xiàng)目各活動(dòng)所需資源費(fèi)用的近似估值算。）成本估算三個(gè)環(huán)節(jié)：①辨認(rèn)并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目；②根據(jù)已辨認(rèn)項(xiàng)目成本科目，估算每一成本科目的成本大小。③分析成本估算結(jié)果，找出各種互相替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比例關(guān)系。四個(gè)關(guān)鍵值PV（計(jì)劃值）：成本估算部分的總價(jià)值；AC（實(shí)際成本）：在規(guī)定期間內(nèi)，完畢的成本總額；EV（掙值）實(shí)際完畢工作的預(yù)算價(jià)值，即到某一點(diǎn)已完畢工作應(yīng)當(dāng)?shù)耐度胭Y金。ETC（剩余工作的成本估算）ETC=總的PV—已完畢的EVETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-ACCV>0（成本節(jié)?。〤V<0（成本超支）SV（進(jìn)度偏差）：SV=EV-PVSV>0（超過進(jìn)度）SV<0（落后進(jìn)度）CPI（成本績(jī)效指數(shù)）：CPI=EV/ACCPI>1.0（成本節(jié)余）CPI<1.0（成本超支）SPI（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）：SPI=EV/PVSPI>1.0（進(jìn)度超前）SPI<1.0（成本滯后）竣工估算（EAC）公式1：EAC=AC+ETC（實(shí)際支出＋剩余工作的新估算）合用情況：⊙過去的實(shí)行情況表白本來所作的估算徹底過時(shí)；條件變化本來估算不適合公式2：EAC=AC+BAC-EV（實(shí)際支出＋剩余工作的預(yù)算BAC-EV）合用情況：目前的偏差被視為特例，且不會(huì)再次發(fā)生類似的偏差。其中BAC-EV是剩余預(yù)算公式3：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI（實(shí)際支出＋經(jīng)實(shí)際成本績(jī)效指數(shù)（CPI）修改的剩余項(xiàng)目的預(yù)算）合用情況：將目前的偏差視為將來的典型形式來使用。一、項(xiàng)目成本是項(xiàng)目全過程所耗用的各種費(fèi)用的總和⑴、項(xiàng)目決策成本⑵、招標(biāo)成本⑶、項(xiàng)目實(shí)行成本二、信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算困難重要在于⑴、需求信息的復(fù)雜性⑵、開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化⑶、同類項(xiàng)目的缺少⑷、信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)不同人員的不同見解⑸、缺少專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才⑹、管理層的壓力和誤解三、在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)，應(yīng)當(dāng)避免以下的常見錯(cuò)誤⑴、草率的成本估算；⑵、在項(xiàng)目范圍尚未擬定期就進(jìn)行估算⑶、過于樂觀或者保守的估算四、進(jìn)行成本估算時(shí)常用的方法⑴、自頂向下的估算（類比估算法）⑵、自底向上的估算⑶、估算的協(xié)商⑷、最小、最大和最有也許的估算⑸、資源單價(jià)法⑹、按照階段的估算五、成本估算的依據(jù)⑴、工程估算（經(jīng)驗(yàn)）⑵、參數(shù)估計(jì)⑶、類似子系統(tǒng)估算⑷、專家意見⑸、COCOMO模型BCWS:計(jì)劃工程預(yù)算費(fèi)用或計(jì)劃工程投資額PVBCWP:完畢工程預(yù)算費(fèi)用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額EVACWP:完畢工作實(shí)際費(fèi)用或小號(hào)工程投資額AC費(fèi)用偏差CV=BCWP-ACWP進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWSCPI費(fèi)用業(yè)績(jī)指標(biāo)BCWP/ACWPSPI進(jìn)度業(yè)績(jī)指標(biāo)BCWP/BCWS第九章項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃編制1、名稱及定義質(zhì)量計(jì)劃編制涉及辨認(rèn)與該項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及擬定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量計(jì)劃編制一方面由辨認(rèn)相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)開始，通過質(zhì)量策略、項(xiàng)目范圍說明書、產(chǎn)品說明書等作為質(zhì)量計(jì)劃編制的依據(jù)。質(zhì)量策略是一個(gè)組織對(duì)質(zhì)量而作出的全面的意圖和方向，由組織的高層正式宣布。2、輸入①項(xiàng)目章程②項(xiàng)目管理計(jì)劃③項(xiàng)目范圍說明書(用來定義項(xiàng)目干系人需求、閥值和接受標(biāo)準(zhǔn))閾值：以成本、時(shí)間、資源價(jià)值等參數(shù)來定義，是產(chǎn)品說明書的一部分。接受標(biāo)準(zhǔn)：涉及性能需求和必要條件，必須在項(xiàng)目交付前得到滿足。④組織過程資產(chǎn)⑤環(huán)境和組織因素3、工具和技術(shù)成本/效益分析基準(zhǔn)分析是將實(shí)際實(shí)行過程或計(jì)劃之中的項(xiàng)目做法同其他類似項(xiàng)目的實(shí)際做法進(jìn)行輸出①質(zhì)量管理計(jì)劃:質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)說明項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)如何具體執(zhí)行它的質(zhì)量政策。在ISO9000的術(shù)語中,對(duì)質(zhì)量管理體系的描述是:“執(zhí)行質(zhì)量管理所需組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任、程序、過程和資源。質(zhì)量管理計(jì)劃可以是正式的或非正式的。ISO9000由四個(gè)項(xiàng)目的準(zhǔn)：ISO9000:2023基礎(chǔ)和術(shù)語ISO9001:2023規(guī)定ISO9004:2023業(yè)績(jī)改善指南ISO19011:2023質(zhì)量和環(huán)境審核指南ISO9000事實(shí)上由計(jì)劃、控制和文檔工作三部分組成的循環(huán)的體系。計(jì)劃用來保證方向、目的、授權(quán)和每種活動(dòng)的責(zé)任關(guān)系的確切定義和理解。控制用來保證目的與方向的似合、通過對(duì)的行動(dòng)預(yù)測(cè)和避免問題的發(fā)生。文檔工作互相要用來反饋質(zhì)量管理系統(tǒng)在滿足需求方面運(yùn)營(yíng)得如何以有何種改變是必要的。ISO9004是質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素指南。②質(zhì)量度量指標(biāo)③質(zhì)量檢查單④過程改善計(jì)劃⑤項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）執(zhí)行質(zhì)量保證1、名稱及定義定期評(píng)價(jià)總體項(xiàng)目績(jī)效，以樹立項(xiàng)目滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。2、輸入①質(zhì)量管理計(jì)劃②質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)（清楚的規(guī)劃說明和完善的標(biāo)準(zhǔn)）③過程改善計(jì)劃④工作績(jī)效信息⑤變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求要做好成本/效益分析，在預(yù)定目的基礎(chǔ)上做好變更控制工作。⑥質(zhì)量控制測(cè)量質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果是反饋給質(zhì)量保證過程的質(zhì)量控制活動(dòng)的結(jié)果，用于重新評(píng)估和分析執(zhí)行組織的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和過程效益分析、基準(zhǔn)分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、質(zhì)量成本成本3、工具和技術(shù)①質(zhì)量計(jì)劃工具和技術(shù)成本/效益分析、基準(zhǔn)分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、質(zhì)量成本②質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量審計(jì)是對(duì)質(zhì)量活動(dòng)的結(jié)構(gòu)性審查。質(zhì)量審計(jì)的目的是辨認(rèn)出取得的可提高本項(xiàng)目或執(zhí)行組織內(nèi)的其他項(xiàng)目執(zhí)行水平的經(jīng)驗(yàn)。質(zhì)量審計(jì)可能是計(jì)劃安排的或隨機(jī)的，可以由通過適當(dāng)培訓(xùn)的內(nèi)部審計(jì)員或諸如質(zhì)量系統(tǒng)注冊(cè)組織的第三方進(jìn)行。③過程分析過程分析遵循過程改善計(jì)劃的環(huán)節(jié)，從一個(gè)組織或技術(shù)的立場(chǎng)來識(shí)別需要的改善。通過采用價(jià)值分析、作業(yè)成本分析及流程分析等方法實(shí)現(xiàn)。④質(zhì)量控制工具和技術(shù)⊙檢查⊙控制圖⊙帕累托圖⊙記錄抽樣⊙流程圖（涉及因果圖及程序流程圖）⑤基準(zhǔn)分析基準(zhǔn)分析是質(zhì)量保證的訴求，同時(shí)也是質(zhì)量保證方法?？梢再|(zhì)量保證中，也可以用于質(zhì)量審計(jì)中。輸出①請(qǐng)求的變更②建議的糾正措施③組織過程資產(chǎn)（更新）④項(xiàng)目管理計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量控制名稱及定義監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以擬定其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并制定相應(yīng)措施來消除導(dǎo)致績(jī)效不令人滿意的因素。它應(yīng)當(dāng)貫穿于項(xiàng)目執(zhí)行的全過程。項(xiàng)目質(zhì)量控制活動(dòng)的內(nèi)容涉及：①保證內(nèi)部或外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)測(cè)管理的一致性；②發(fā)現(xiàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異；③消除產(chǎn)品或服務(wù)過程中性能不能被滿足的因素；④審查質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以擬定可達(dá)成的目的及成本/效益分析；⑤修訂項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目具體目的。項(xiàng)目質(zhì)量控制重要從兩方面進(jìn)行：①項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制；（一個(gè)診斷和治療的過程）②項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量控制；（通過項(xiàng)目審計(jì)來進(jìn)行）項(xiàng)目成果涉及產(chǎn)品成果，如可交付成果報(bào)告和項(xiàng)目管理成果。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具有質(zhì)量控制記錄方面的實(shí)抽樣調(diào)查和概率，際操作知識(shí)，特別是抽樣調(diào)查和概率，這可以幫助他們?cè)u(píng)估質(zhì)量控制成果。此外，他們應(yīng)區(qū)分：防止（把錯(cuò)誤排除在過程之外）和檢查（把錯(cuò)誤排除在到達(dá)客戶之前）。屬性抽樣（結(jié)果合格或不合格）和變量抽樣按量度合格度的連續(xù)尺度衡量所得結(jié)果）。特殊因素（異常事件）和隨機(jī)因素（正常過程偏差）。許可誤差（假如其結(jié)果落入誤差范圍所界定的范圍內(nèi)，那么這個(gè)結(jié)果就是可接受的）和控制界線（假如其成果落入控制界線內(nèi)。那么該項(xiàng)目在控制之中）。2、輸入①質(zhì)量管理計(jì)劃②質(zhì)度量標(biāo)準(zhǔn)③質(zhì)量檢查表④組織過程資產(chǎn)⑤工作績(jī)效信息⑥已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求⑦產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果3、工具和技術(shù)①檢查：檢查涉及測(cè)量、檢查和測(cè)試等活動(dòng)，目的是擬定項(xiàng)目成果是否與規(guī)定相一致。檢查可以在任何管理層次中開展。檢查的兩種技術(shù)：檢查表：由具體的條目組成，用于檢查和核對(duì)的結(jié)構(gòu)化工作。核對(duì)表：是一種有條理的工具，可繁可簡(jiǎn)。②控制圖：控制圖是根據(jù)時(shí)間推移對(duì)過程運(yùn)營(yíng)結(jié)果的一種圖形顯示。常用于判斷過程是否在控制中進(jìn)行。控制圖可以用來監(jiān)控各種類型的變量的輸出，還可以用于監(jiān)控費(fèi)用和進(jìn)度計(jì)劃的偏差、范圍變更的幅度和頻率、項(xiàng)目文獻(xiàn)中的錯(cuò)誤，或者其他管理結(jié)果，以便幫助擬定項(xiàng)目管理過程是否在控制之中。③帕累托圖：帕累托圖與帕累托定律有關(guān)。此定律認(rèn)為絕大多數(shù)的問題或缺陷產(chǎn)生于相對(duì)有限的起因。這就是常說的80/20定律，即20%的因素導(dǎo)致80%的問題。帕累托圖是一種直方圖，按事件發(fā)生的頻率排序而成，用以顯示已擬定的各種類型的因素產(chǎn)生結(jié)果的數(shù)量。等級(jí)序列是用來指導(dǎo)糾錯(cuò)行動(dòng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)采用措施一方面去解決導(dǎo)致最多缺陷的問題。④記錄抽樣⑤流程圖：流程圖是反映與一個(gè)系統(tǒng)相聯(lián)系的各部分之間互相關(guān)系的圖。常用在質(zhì)量管理中的流程圖技術(shù)涉及因果分析圖和系統(tǒng)或過程流程圖。因果圖（Ishikawa圖）：又稱為魚刺圖或石川圖，用于說明各種直接因素和間接因素與所產(chǎn)生的潛在問題和影響之間的關(guān)系。系統(tǒng)或過程流程圖：用于顯示一個(gè)系統(tǒng)中各組成要素之間的互相關(guān)系。趨勢(shì)分析⑦缺陷修復(fù)審查⑧其他工具介紹⊙6σ管理法（五個(gè)階段：定義、衡量、分析、改善與控制）⊙散點(diǎn)圖⊙直方圖4、輸出①建議的糾正措施②建議的防止措施③請(qǐng)求的變更④建議的缺陷修復(fù)⑤已確認(rèn)的缺陷修復(fù)⑥項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）⑦質(zhì)量控制質(zhì)量曲⑧組織過程資產(chǎn)（更新）質(zhì)量管理的重要工具和技術(shù)通常，在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、散點(diǎn)圖、核對(duì)表和趨勢(shì)分析等，都有可以用于項(xiàng)目的控制。辨認(rèn)——分析，七種質(zhì)量控制工具。①檢查檢查涉及測(cè)量、檢查和測(cè)試等活動(dòng)，目的是擬定項(xiàng)目成果是否與規(guī)定相一致。檢查可以在任何管理層次中開展。②控制圖控制圖是根據(jù)時(shí)間推移對(duì)過程運(yùn)營(yíng)結(jié)果的一種圖形顯示。常用于判斷過程是否"在控制中"進(jìn)行?？刂茍D可以用來監(jiān)控各種類型的變量的輸出，還可以用于監(jiān)控費(fèi)用和進(jìn)度計(jì)劃的偏差、范圍變更的幅度和頻率、項(xiàng)目文獻(xiàn)中的錯(cuò)誤，或者其他管理結(jié)果，以便幫助擬定"項(xiàng)目管理過程"是否在控制之中?？刂茍D是一個(gè)演示解決問題的過程變量交互圖表，高控制限制條件和低控制條件經(jīng)常設(shè)為±3δ（標(biāo)準(zhǔn)偏差）控制圖有助于及時(shí)判斷異常波動(dòng)的存在與否；控制圖也可用于監(jiān)控任何類型的輸出變化；數(shù)據(jù)在控制上限（UCL）和控制下限（LCL）之間表達(dá)過程失控和不穩(wěn)定。③帕累托圖帕累托圖與帕累托定律有關(guān)。此定律認(rèn)為絕大多數(shù)的問題或缺陷產(chǎn)生于相對(duì)有限的起因。這就是常說80/20定律，即20%的因素導(dǎo)致80%的問題。帕累托圖是一種直方圖，按事件發(fā)生的頻率排序而成，用以顯示已擬定的各種類型的因素產(chǎn)生結(jié)果的數(shù)量。等級(jí)序列是用來指導(dǎo)糾錯(cuò)行動(dòng)的--項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)采用措施一方面去解決導(dǎo)致最多缺陷的問題。④記錄抽樣⑤流程圖：流程圖是反映與一個(gè)系統(tǒng)相聯(lián)系的各部分之間互相關(guān)系的圖。常用在質(zhì)量管理中的流程圖技術(shù)涉及因果分析圖和系統(tǒng)或過程流程圖。因果圖（Ishikawa圖）：用于說明各種直接因素和間接因素與所產(chǎn)生的潛在問題和影響之間的關(guān)系。因果圖的五個(gè)基本環(huán)節(jié)：①擬定問題；②選擇各學(xué)科的頭腦風(fēng)暴班子③畫問題框和主箭頭（）④具體化重要分類⑤甄別問題因素系統(tǒng)或過程流程圖：用于顯示一個(gè)系統(tǒng)中各組成要素之間的互相關(guān)系，顯示系統(tǒng)內(nèi)部不同因素之間如何作用和影響，從而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來預(yù)測(cè)哪些質(zhì)量問題要發(fā)生，從而尋找解決辦法。⑥趨勢(shì)分析趨勢(shì)分析涉及根據(jù)歷史結(jié)果，數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測(cè)未來的成果，趨勢(shì)分析用于監(jiān)控。——技術(shù)參數(shù)：多少錯(cuò)誤或缺陷已被辨認(rèn)和糾正，多少錯(cuò)誤仍然未被校正——費(fèi)用和進(jìn)度參數(shù)：多少工作在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)被按期完畢通過對(duì)抽查質(zhì)量數(shù)據(jù)的加工整理，找出其分布規(guī)律，從而判斷整個(gè)生產(chǎn)過程是否正常。⑦缺陷修復(fù)審查⑧其他工具介紹⊙直方圖⊙散點(diǎn)圖散點(diǎn)圖在判斷兩個(gè)變量之間是否存在關(guān)系方面非常有用，有互相關(guān)聯(lián)可以幫助分析產(chǎn)生某個(gè)問題的因素?！?σ管理法（五個(gè)階段：定義、衡量、分析、改善與控制）σ是一個(gè)描述任一過程參數(shù)平均值分布或離散限度的。是指示過程作業(yè)狀況良好限度的標(biāo)尺，σ值越高，則過程狀況越好，過程故障率越低。當(dāng)σ值增大，成本減少，過程周期縮短，客戶滿意度提高。6σ管理法是一種對(duì)于短期目的改善，進(jìn)而達(dá)成長(zhǎng)期目的的質(zhì)量哲學(xué)。6σ實(shí)行的五個(gè)環(huán)節(jié)（DMAIC）：定義（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control）.測(cè)試階段根據(jù)不同的軟件生命周期定義，測(cè)試的階段、方法和類型構(gòu)成一個(gè)層次結(jié)構(gòu)。測(cè)試結(jié)構(gòu)：測(cè)試方法：白盒、黑盒、自頂向下、自底向上、模擬用戶操作；測(cè)試類型功能、算法、正向、反向、可用性、邊界；測(cè)試階段：驗(yàn)收測(cè)試、確認(rèn)測(cè)試、集成測(cè)試、單元測(cè)試；測(cè)試的V模式：需求分析=>概要設(shè)計(jì)=>具體設(shè)計(jì)=>編碼 驗(yàn)收測(cè)試<=系統(tǒng)測(cè)試<=集成測(cè)試<=單元測(cè)試<=軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來衡量1、性能2、可靠性（涉及容錯(cuò)性、健壯性）3、可用性4、安全性5、可修改性（涉及可維護(hù)性、可擴(kuò)展性、結(jié)構(gòu)重組、可移植性）6、功能性軟件質(zhì)量保證活動(dòng)1、SQA人員的素質(zhì)⑴、SQA人員有軟強(qiáng)的溝通能力；⑵、SQA人員要熟悉軟件工程過程；⑶、SQA人員相應(yīng)對(duì)繁重的工作；⑷、SQA人員要客觀、公正且有責(zé)任心。2、SQA的活動(dòng)⑴、制定SQA計(jì)劃；⑵、參與開發(fā)該軟件的軟件過程描述；⑶、評(píng)審各項(xiàng)軟件工程活動(dòng)；⑷、審計(jì)指定的軟件工作產(chǎn)品；⑸、記錄并解決偏差，并按規(guī)程解決；⑹、報(bào)告3、SQA的工作內(nèi)容(1)、與SQA計(jì)劃直接相關(guān)的工作，涉及項(xiàng)目計(jì)劃的制定，定義各階段的檢查重點(diǎn)；⑵、參與項(xiàng)目的階段性評(píng)審和審計(jì)，并給出明確的結(jié)論；⑶、對(duì)項(xiàng)目平?；顒?dòng)與規(guī)程的符合性進(jìn)行檢查，盡早發(fā)現(xiàn)問題，把問題控制在最小的范圍之內(nèi)；⑷、對(duì)配置管理工作的檢查和審計(jì)，保證所有人得到都是開發(fā)過程產(chǎn)品的有效版本；⑸、跟蹤問題的解決情況，可以直接向高層經(jīng)理報(bào)告。實(shí)行全面質(zhì)量管理（TQM）的五步法：決策、準(zhǔn)備、開始、擴(kuò)展和綜合如何提高信息系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量⑴、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)⑵、建立組級(jí)項(xiàng)目管理體系⑶、建立組級(jí)質(zhì)量管理體系⑷、建立項(xiàng)目級(jí)激勵(lì)制度⑸、理解質(zhì)量成本⑹、提高項(xiàng)目文檔質(zhì)量（項(xiàng)目文檔應(yīng)有針對(duì)性、精確性、清楚性、完整性、靈活性、可追溯性）⑺、發(fā)展和遵從成熟度模型。從近代項(xiàng)目質(zhì)量管理發(fā)展的歷史來看，大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢查管理、記錄質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理三個(gè)階段?！贫ㄓ?jì)劃階段，就是擬定質(zhì)量目的、質(zhì)量計(jì)劃、管理項(xiàng)目和擬定措施，涉及四個(gè)環(huán)節(jié)：——計(jì)劃實(shí)行階段，只有環(huán)節(jié)5——檢查階段，只有環(huán)節(jié)6——解決階段，涉及兩個(gè)環(huán)節(jié)全面質(zhì)量管理的實(shí)行分四個(gè)階段、八個(gè)環(huán)節(jié)：P段1步：分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題。2步：分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種因素或影響因素。3步：從各種因素中找出影響質(zhì)量的重要因素。4步：針對(duì)影響質(zhì)量的重要因素制定政策，擬定管理、技術(shù)和組織措施，提出執(zhí)行計(jì)劃和措施的預(yù)計(jì)效果。D階段5步：即按預(yù)定計(jì)劃、目的和措施及其分工去執(zhí)行。C階段6步：將實(shí)行的結(jié)果與計(jì)劃的規(guī)定進(jìn)行對(duì)比，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況和實(shí)行效果。A階段7步：取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)并納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、制度或規(guī)定中，解決已發(fā)生的問題并防止其再次發(fā)生。8步：提出本次循環(huán)尚未解決的問題，作為遺留問題轉(zhuǎn)入下一輪循環(huán)，為下一階段制定計(jì)劃提供依據(jù)。

第十章人力資源管理1、名稱及定義，人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色，職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過程。項(xiàng)目的角色有也許是個(gè)人，也也許是團(tuán)隊(duì)。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或者是兩者的結(jié)合。人力資源計(jì)劃編制也會(huì)創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。2、輸入①活動(dòng)資源估計(jì)項(xiàng)目的組織規(guī)劃通過使用活動(dòng)資源估計(jì)來決定項(xiàng)目所需的人力資源。②環(huán)境和組織因素影響因素涉及：⊙組織結(jié)構(gòu)；⊙技術(shù)因素；⊙人際關(guān)系；⊙后勤；⊙政治因素制約因素涉及：⊙組織結(jié)構(gòu)；⊙集體協(xié)商條件；⊙經(jīng)濟(jì)條件；⊙歷史傾向③項(xiàng)目管理計(jì)劃3、工具和技術(shù)①組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述最常用的涉及：層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖、文本格式⊙層次結(jié)構(gòu)圖工作分解圖(WBS）：重要解決項(xiàng)目可交付物如何分解成工作包。組織分解結(jié)構(gòu)(OBS）：根據(jù)組織的部門、單位或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分解。資源分解結(jié)構(gòu)(RBS：分解項(xiàng)目各種類型資源，對(duì)項(xiàng)目成本非常有用，可以和組織財(cái)會(huì)系統(tǒng)連接起來?！丫仃噲D：職責(zé)分派矩陣（RAM）表達(dá)需要完畢工作和團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系。RACI圖（負(fù)責(zé)-執(zhí)行-征詢-告知）R=對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)任A=負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)C=提供信息輔助執(zhí)行任務(wù)I=擁有既定權(quán)限，應(yīng)及時(shí)得到告知⊙文本格式：需要具體描述的團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)可以用文字形式表達(dá)。②人力資源模板：能減少項(xiàng)目初期的計(jì)劃工作量以及漏掉重大職責(zé)的也許性。③人際網(wǎng)絡(luò)④組織理論：通過組織理論的知識(shí)應(yīng)用于項(xiàng)目職責(zé)和報(bào)告關(guān)系的創(chuàng)建。輸出①角色和職責(zé) 涉及角色、權(quán)力、職責(zé)以有能力②項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖③人員配備管理計(jì)劃：考慮的內(nèi)容涉及：⊙人員獲?。弧褧r(shí)間表；⊙培訓(xùn)需求；⊙人力資源釋放標(biāo)準(zhǔn)；⊙認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)；⊙遵從某些約定；⊙安全性。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)1、名稱及定義組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指獲處人力資源的過程。2、輸入①角色和職責(zé)②項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖③人員配備管理計(jì)劃④環(huán)境的和組織因素：能力、經(jīng)驗(yàn)、愛好、可用性、成本⑤組織過程資產(chǎn)3、工具和技術(shù)①事先分派②談判③采購(gòu)④虛擬團(tuán)隊(duì)⊙在公司內(nèi)部建立一個(gè)不同地區(qū)的員工組成的團(tuán)隊(duì)⊙增長(zhǎng)專家，即使專家不在本地；⊙與在家辦公的員工協(xié)同工作；⊙組成一個(gè)跨時(shí)區(qū)團(tuán)隊(duì)；⊙推動(dòng)差旅費(fèi)用而被視4、輸出①項(xiàng)目人員分派②資源日歷③人員配備管理計(jì)劃（已更新）④資源可用性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個(gè)目的：⊙提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完畢項(xiàng)目活動(dòng)的能力?！烟岣唔?xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的信任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)鮮明特點(diǎn)：⊙個(gè)體成員有共同的工作目的；⊙成員需要協(xié)同工作項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段：⊙第一階段（形成期，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)）⊙第三階段（正規(guī)期，參與型領(lǐng)導(dǎo)）；⊙第二階段（震蕩期，影響型領(lǐng)導(dǎo)）；⊙第四階段（表現(xiàn)期，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)）團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：（激勵(lì)理論、影響和能力、提高有效性）⊙激勱理論（內(nèi)在激勵(lì)因素和外在激勵(lì)因素）馬斯洛需求層次中底層的四種需求：即生理、安全、社會(huì)、自尊是基本需求，而自我實(shí)現(xiàn)的需求是最高層次的需求。匹茲伯格指出人的激勵(lì)因素有兩種：一是保健衛(wèi)生；二是激勵(lì)需求；匹茲伯格認(rèn)為激勵(lì)措施比保健措施更有效。麥格雷戈的X,Y理論理論認(rèn)為人天生是懶惰的，不負(fù)責(zé)任，沒有志向，在允許的條件下，理論認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工會(huì)悲觀怠工，所以必須逼迫他們工作。對(duì)于軟措施處罰和嚴(yán)密的管理，逼迫員工工作。Y理論認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才干實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。Z理論強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性，重要由信任、微妙性和密切性所組成?！延绊懞湍芰?xiàng)目經(jīng)理的9條基本影響因素：權(quán)利、任務(wù)、預(yù)算、資金、處罰、工作、挑戰(zhàn)、專門技術(shù)、友誼項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用五種權(quán)力來管理和規(guī)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、潛示權(quán)力⊙提高有效性成功團(tuán)隊(duì)的共同特點(diǎn)：①團(tuán)隊(duì)目的明確，成員清楚自己工作對(duì)目的的奉獻(xiàn)；②團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清楚，崗位明確；③工作流程簡(jiǎn)明有效；④有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開，賞罰分明；⑤組織經(jīng)律性強(qiáng)；⑥互相信任，互相學(xué)習(xí)，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。2、輸入①項(xiàng)目人員分派②人員配備管理計(jì)劃3、工具和技術(shù)一般管理技能②培訓(xùn)③團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)④基本原則⑤同地辦公（集中）⑥認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)4、輸出①團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估⊙提高人個(gè)技能；⊙提高團(tuán)隊(duì)能力；⊙較低的員工流動(dòng)率信息系統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展的若干建議：①對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要有耐心、和諧及信心；②解決問題而不責(zé)備人；③經(jīng)常召開會(huì)議，注重項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長(zhǎng)期有效的結(jié)果；④把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃放到項(xiàng)目計(jì)劃中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；⑤教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效整體；⑥認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績(jī)；⑦盡早地進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)1、名稱及定義在管理項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要跟蹤個(gè)人和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋和協(xié)調(diào)變更，以此來提高項(xiàng)目的績(jī)效，保證項(xiàng)目的進(jìn)度。突、解決問題和評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效。2、輸入①項(xiàng)目人員分派②角色和職責(zé)③項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖④人員配備管理計(jì)劃⑤績(jī)效報(bào)告⑥組織過程資產(chǎn)3、工具和技術(shù)⊙項(xiàng)目的高壓環(huán)境⊙責(zé)任模糊⊙多個(gè)上級(jí)存在⊙新科技的流行（1）沖突的類型①觀測(cè)和對(duì)話②項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估③沖突管理七個(gè)沖突源：進(jìn)度、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、資源、技術(shù)、管理過程、成本、個(gè)人沖突按照項(xiàng)目階段沖突源排列如下：概念階段：項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、管理過程、進(jìn)度計(jì)劃階段：項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、管理過程、進(jìn)度執(zhí)行階段：資源、進(jìn)度、技術(shù)收尾階段：資源、進(jìn)度、個(gè)人沖突（2）沖突的解決辦法：?jiǎn)栴}解決，妥協(xié)（涉及求同存異、撤退和逼迫）④問題日記4、輸出①人員配備管理計(jì)劃（更新）②變更請(qǐng)求③組織過程資產(chǎn)（更新）人力資源的負(fù)荷和平衡⊙項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)成項(xiàng)目干系人的最大滿意度的最關(guān)鍵是：有效地管理項(xiàng)目的人力資源。⊙項(xiàng)目經(jīng)理有種方法最有效使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員：資源負(fù)荷和資源平衡?！奄Y源負(fù)荷：是指在特定的時(shí)間內(nèi)現(xiàn)有的進(jìn)度計(jì)劃所需要的各種資源的數(shù)量，這種方法有助于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目資源有一個(gè)總體的了解?！奄Y源平衡：項(xiàng)目經(jīng)理可以修改善度表、充足運(yùn)用浮動(dòng)時(shí)間叫資源平衡，是一種通過延遲項(xiàng)目任務(wù)來解決是一種網(wǎng)絡(luò)分析方法。⊙資源平衡的優(yōu)點(diǎn)：①假如資源的使用情況比較穩(wěn)定，那么需要的管理則較少；②使用零庫(kù)存策略來獲得更多昂貴資源；③減少財(cái)務(wù)部門與項(xiàng)目人員方面的一些問題；④提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣。1、在項(xiàng)目管理的實(shí)踐過程中，對(duì)于解決項(xiàng)目?jī)?nèi)各干系人之間或者各組織之間的內(nèi)容有很多方面，比如，合用于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的領(lǐng)導(dǎo)和管理的涉及：⑴、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、問題的解決以及對(duì)組織進(jìn)行影響的能力等傳統(tǒng)管理技巧；⑵、授權(quán)、激勵(lì)士氣、指導(dǎo)以及其他與解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部個(gè)人有關(guān)的主題；⑶、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突的解決等其他與解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)關(guān)系的主題；⑷、績(jī)效評(píng)估、招聘、留用、勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)則，以及其他與管理人力資源有關(guān)的主題；項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的情況適時(shí)運(yùn)用到項(xiàng)目中，如：⑴、項(xiàng)目的臨時(shí)性或一次性意味著項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采用適應(yīng)短暫性特點(diǎn)的管技巧；⑵、項(xiàng)目生命周期中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)不同階段的管理技巧應(yīng)用到不同的管理階段，以達(dá)成預(yù)期的效果；⑶、信息系統(tǒng)項(xiàng)目具有頻繁變更的特點(diǎn)，項(xiàng)目計(jì)劃也許時(shí)間、范圍、成本等各種變更而變更，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)變更做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整⑷、盡管人力資源行政管理不是項(xiàng)目經(jīng)理的直接責(zé)任，但為更好提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)適當(dāng)參與到人力資源的行政管理中去；2、定義和分派工作的框架的四個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)內(nèi)容關(guān)鍵輸出⑴明確項(xiàng)目最終需求項(xiàng)目范圍⑵定義工作如何完畢技術(shù)路線⑶工作分解成可以管理的任務(wù)元素工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)定義4分派工作的職責(zé)組織分解結(jié)構(gòu)職責(zé)4、為了保證項(xiàng)目成員工作得更有成效，項(xiàng)目遵循的原則⑴對(duì)你的團(tuán)隊(duì)有耐心且態(tài)度良好，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的成員是最佳的；⑵努力解決問題，關(guān)注成員的行為，幫助他們解決問題；⑶定期召開有效會(huì)議；⑷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)控制在3～4個(gè)左右⑸組織社會(huì)活動(dòng)，讓團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目干系人彼此熟悉；⑹給予團(tuán)隊(duì)成員同等的壓力，發(fā)明良好的氛圍；⑺使團(tuán)隊(duì)成員之間互相幫助，共同進(jìn)步，設(shè)計(jì)有效的培訓(xùn)課程；⑻認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績(jī)。5、知識(shí)型員工的特點(diǎn)及管理方法。①、具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；②、忠誠(chéng)度低，流動(dòng)欲強(qiáng)；③、工作過程難以監(jiān)控；④、具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望⑤、個(gè)性突出。管理方法：溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和合作。①、“管人”要向“管事”轉(zhuǎn)變，充足體現(xiàn)個(gè)人樂意和價(jià)值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果。②、激活個(gè)體的主觀能動(dòng)性，建立公平、公正和公開的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，③、要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績(jī)效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個(gè)人需求，激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和發(fā)明力；④、在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相哉結(jié)合，營(yíng)造實(shí)現(xiàn)自多價(jià)值的廣闊空間。6、高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，建設(shè)高效項(xiàng)目的措施高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：①規(guī)模比較少，一般不超過10人；②成員間各專業(yè)所長(zhǎng)，有互補(bǔ)的技能；③共同的目的，為成員提供指導(dǎo)和動(dòng)力；④可行的目的，⑤成員間互相的信任；建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的舉措：①增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才干（起指導(dǎo)作用；有溝通和協(xié)調(diào)能力；能充足激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員）②靈活授權(quán)，及時(shí)決策③充足發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的凝聚力

第十一章項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃編制1、名稱及定義溝通計(jì)劃涉及決定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時(shí)候需要？怎么獲得？溝通計(jì)劃編制經(jīng)常與組織計(jì)劃編制緊密聯(lián)系在一起，由于項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目溝通需求有重大影響2、輸入①組織過程資產(chǎn)②項(xiàng)目章程③項(xiàng)目管理計(jì)劃④項(xiàng)目范圍說明書（涉及約束條件和假設(shè)）3、工具和技術(shù)①項(xiàng)目干系人分析：非成員項(xiàng)目干系人的三大職責(zé)：參與、審查、反饋項(xiàng)目干系人分析的目的：①擬定項(xiàng)目干系人的需求；②幫助項(xiàng)目經(jīng)理制定溝通策略；②溝通需求分析⊙溝通需求分析是項(xiàng)目干系人信息需求的匯總。⊙溝通渠道的數(shù)目=n(n-1)/2⊙擬定溝通需求的信息涉及：▽組織章程；▽項(xiàng)目組織和項(xiàng)目干系人職責(zé)關(guān)系；▽項(xiàng)目涉及的學(xué)科、專業(yè)和專長(zhǎng)；▽項(xiàng)目在何地，涉及多少人等方面的后勤信息；▽內(nèi)部信息需求，如：組織間的溝通；▽外部信息需求，如：與媒體或承包商溝通；▽項(xiàng)目干系人信息③溝通技術(shù)影響項(xiàng)目的溝通技術(shù)元素涉及：⊙信息需求的即時(shí)性；⊙技術(shù)的合用性；⊙項(xiàng)目生命周期⊙項(xiàng)目人員配置⊙團(tuán)隊(duì)環(huán)境4、輸出溝通管理計(jì)劃①描述信息收集和文獻(xiàn)歸檔的結(jié)構(gòu)；②描述什么信息、什么時(shí)候、什么人、如何發(fā)送及發(fā)送結(jié)構(gòu)③重要項(xiàng)目信息的格式、內(nèi)容和細(xì)節(jié)水平④用于創(chuàng)建信息的日程表；⑤獲得信息的訪問方法；⑥更新項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的方法⑦項(xiàng)目干系人的需求和預(yù)期分析；⑧會(huì)議指導(dǎo)/電子郵件指導(dǎo)等。信息分發(fā)1、名稱及定義以合適的方式及時(shí)向項(xiàng)目干系人提供所需信息。信息分發(fā)是向項(xiàng)目干系人及時(shí)地提供所需的信息。涉及實(shí)行溝通管理計(jì)劃以及對(duì)始料不及的信息需求的應(yīng)對(duì)。2、輸入①工作績(jī)效信息②溝通管理計(jì)劃3、工具和技術(shù)①溝通技術(shù)：正式溝通、非正式溝通②信息收集和檢索系統(tǒng)信息可以通過不同方式由團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目干系人共享。這樣的方法涉及手工歸檔系統(tǒng)、電子文本數(shù)據(jù)庫(kù)、項(xiàng)目管理軟件，以及可以檢索技術(shù)文獻(xiàn)資料的系統(tǒng)。③信息分發(fā)方法信息分發(fā)指整個(gè)項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人可以及時(shí)地收取和共享信息。項(xiàng)目信息可以通過不同方式進(jìn)行發(fā)布，涉及：⊙項(xiàng)目會(huì)議、書面文檔復(fù)印件的發(fā)布、共享；⊙電子方式溝通；⊙項(xiàng)目管理的電子工具④取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)涉及：⊙更新已取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)⊙輸入知識(shí)管理系統(tǒng)⊙更新相關(guān)的政策，環(huán)節(jié)及過程⊙提高商務(wù)技藝⊙完善所有產(chǎn)品和服務(wù)⊙更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃4、輸出①更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃②組織過程資產(chǎn)⊙經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)資產(chǎn)；⊙項(xiàng)目檔案；⊙項(xiàng)目報(bào)告⊙項(xiàng)目介紹；⊙項(xiàng)目干系人的反饋；⊙項(xiàng)目干系人通告績(jī)效報(bào)告1、名稱及定義績(jī)效報(bào)告涉及收集和發(fā)布績(jī)效信息，從而向項(xiàng)目干系人提供為達(dá)成項(xiàng)目目的如何使用資源的信息。這樣的過程有：⊙狀況報(bào)告-描述項(xiàng)目當(dāng)前所處的狀況-例如，與進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)有關(guān)的狀態(tài)?！堰M(jìn)展報(bào)告-描述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已完畢的工作-例如，進(jìn)度計(jì)劃完畢比例，或者完畢的任務(wù)有哪些，沒有完畢的任務(wù)有哪些?！秧?xiàng)目預(yù)測(cè)-對(duì)未來項(xiàng)目的狀況和進(jìn)度作出預(yù)計(jì)?？?jī)效報(bào)告一般應(yīng)提供關(guān)于范圍、進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)用和質(zhì)量等的信息。許多項(xiàng)目還規(guī)定提供風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)的信息?？?jī)效報(bào)告可以是綜合性，也可以是針對(duì)某一特例。2、輸入①工作績(jī)效信息②項(xiàng)目管理計(jì)劃：項(xiàng)目計(jì)劃涉及了各種各樣用來評(píng)估項(xiàng)目績(jī)效的基準(zhǔn)。③預(yù)測(cè)④已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求⑤可交付物3、工具和技術(shù)①信息表達(dá)工具②績(jī)效信息收集和編輯③狀態(tài)評(píng)審會(huì)議績(jī)效審查：績(jī)效審查是為評(píng)價(jià)項(xiàng)目狀況和進(jìn)展而舉行的會(huì)議?？?jī)效審查一般同下面討論的一個(gè)或多個(gè)績(jī)效報(bào)告的方法一起使用。偏差分析：偏差分析是指把項(xiàng)目的實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃或預(yù)期結(jié)果作比較。雖然最常使用的是費(fèi)用和進(jìn)度偏差，但是范圍、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)與計(jì)劃之間的偏差也同樣或甚至更加重要。趨勢(shì)分析：趨勢(shì)分析指隨時(shí)檢查項(xiàng)目結(jié)果以擬定績(jī)效是改善了還是惡化掙值分析：各種形式的掙值分析是衡量績(jī)效最常用的方法。它把范圍、費(fèi)用和進(jìn)度等度量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合在一起以幫助項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)評(píng)估項(xiàng)目績(jī)效。對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)，掙值分析涉及計(jì)算三個(gè)重要數(shù)值：計(jì)劃值（PV），是給定期間內(nèi)計(jì)劃花費(fèi)在某項(xiàng)活動(dòng)上的已被批準(zhǔn)的費(fèi)用估算。（BCWS）實(shí)際費(fèi)用（AC），是給定期間內(nèi)因完畢工作所花費(fèi)費(fèi)用的總和。（ACWP）掙值（EV），是實(shí)際完畢工作的價(jià)值。BCWP費(fèi)用偏差：CV=PV-AC進(jìn)度偏差：SV=EV-PV4、輸出①績(jī)效報(bào)告②預(yù)測(cè)③需求變更④更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃⑤建議的糾正措施⑥組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目干系人管理1、名稱及定義對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項(xiàng)目干系人之間的問題。2、輸入①項(xiàng)目管理計(jì)劃②溝通管理計(jì)劃③組織過程資產(chǎn)3、工具和技術(shù)①溝通方法②問題日記問題日記或行動(dòng)記錄經(jīng)常作為證明和監(jiān)控問題決議的工具。4、輸出①問題解決②更新的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃③組織過程資產(chǎn)系統(tǒng)集成公司如何在需求分析階段進(jìn)行更好的溝通一方面，了解項(xiàng)目背景、項(xiàng)目涉及到的業(yè)務(wù)屬性和基本規(guī)律、業(yè)界的主流技術(shù)及成功經(jīng)驗(yàn)；另一方面，了解本項(xiàng)目的需求信息；再次，項(xiàng)目組以業(yè)務(wù)征詢的角色對(duì)客戶的業(yè)務(wù)模式提出建議；最后，擬定項(xiàng)目需求團(tuán)隊(duì)內(nèi)溝通1事前準(zhǔn)備2確認(rèn)需求3闡述觀點(diǎn)4解決異議5達(dá)成協(xié)議6共同實(shí)行如何改善項(xiàng)目溝通⑴、使用項(xiàng)目信息系統(tǒng)輔助溝通，用于收集、綜合和分析項(xiàng)目管理過程輸出的工具和技術(shù)。⑵、建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，是一套工具、技術(shù)和原則，為項(xiàng)目信息傳送提供基礎(chǔ)工具：電話機(jī)、傳真機(jī)、電子郵件、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、視頻會(huì)議技術(shù)：指導(dǎo)方法、文檔模板、會(huì)議程序，解決問題方法，沖突解決、協(xié)商機(jī)制原則：開放式的對(duì)話環(huán)境⑶、使用項(xiàng)目溝通模板⑷、把握項(xiàng)目溝通基本原則①溝通內(nèi)外有別②非正式溝通有助于關(guān)系融洽③采用對(duì)方能接受的溝通風(fēng)格④溝通升級(jí)原則溝通四環(huán)節(jié)：1和對(duì)方溝通；2和對(duì)方上級(jí)溝通；3和自己上級(jí)溝通；4自己的上級(jí)和對(duì)方上級(jí)溝通⑸、發(fā)展更好的溝通技能⑹、結(jié)識(shí)和把握人際溝通風(fēng)格⑺、進(jìn)行良好的沖突管理解決沖突的五種策略：①問題解決；②妥協(xié)；③圓滑；④逼迫；⑤撤退⑻、召開高效會(huì)議沖突的化解與解決查清沖突的具體因素、公平原則、選擇解決的策略、盡量采用雙贏原則沖突的管理與防范1．親自解決爭(zhēng)端；2．鼓勵(lì)坦率的情感表達(dá)；3．確立準(zhǔn)則、職務(wù)示范和勸導(dǎo)；4．運(yùn)用沖突的意識(shí)；5．克制和控制潛在沖突六頂思考帽什么是六頂思考帽提供了平行思維的工具，從而避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭(zhēng)執(zhí)上。六頂思考帽的重要功能在于為人們建立一個(gè)思考框架，在這個(gè)框架下按照特定的程序進(jìn)行思考，從而極大地提高公司與個(gè)人的效能，減少會(huì)議成本、提高發(fā)明力、解決深層次的溝通問題。六頂思考帽的核心是白色思考帽：白色是中立而客觀的。代表著事實(shí)和資訊。紅色思考帽：紅色是情感的色彩。直指我們的感覺、直覺和預(yù)感。綠色思考帽：綠帽了代表創(chuàng)意與發(fā)明性想法。藍(lán)色思考帽：藍(lán)色是冷靜的，在控制著事物的整個(gè)過程。黃色思考帽：黃色是頂樂觀的帽子。它代表著與邏輯相符合的正面觀點(diǎn)。黑色思考帽：黑色是陰沉的顏色。它意味著警示與批判。六帽溝通術(shù)的五大環(huán)節(jié)：明確你要溝通的目的；建立六帽序列；六帽序列之問題轉(zhuǎn)化；開始使用，有效傾聽；糾偏，深度溝通六帽溝通術(shù)的使用原則：?jiǎn)栴}就是思維的轉(zhuǎn)換器；人不能同時(shí)戴2頂帽子；發(fā)問要講究靈活性；六帽的作用與價(jià)值：⑴具有建設(shè)性、設(shè)計(jì)性和創(chuàng)新性的思維管理工具；⑵使思考者克服情緒感染、剔除思維的無助和混亂，擺脫習(xí)慣思維束縛，以更高效率方式⑶使我們?nèi)菀遵{馭復(fù)雜性的思維；⑷使不同的想法和觀點(diǎn)能和諧組織在一起，避免人與人之間的對(duì)抗⑸通過一個(gè)深思熟慮的過程，最后去尋找答案⑹避免自負(fù)和片面性，有效支持個(gè)人行為，支持團(tuán)隊(duì)討論中的互相激發(fā)在會(huì)議中使用六帽的作用：⑴培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作思考的習(xí)慣⑵減少會(huì)議討論的交互中的對(duì)抗性⑶發(fā)明一種動(dòng)態(tài)的、積極的環(huán)境來爭(zhēng)取人們的參與，使會(huì)議氣氛活躍和融洽⑷從全新的，不同的角度看待問題，從而取得對(duì)當(dāng)前問題的有效解決。

章12第項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制1、名稱及定義.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制是決定如何采用和計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的過程。風(fēng)險(xiǎn)管理的水平、類型和可見度不僅要與風(fēng)險(xiǎn)相稱，也要與項(xiàng)目對(duì)組織的重要性相稱為了保證這一點(diǎn)，對(duì)隨后進(jìn)行的各種風(fēng)險(xiǎn)管理過程做好計(jì)劃是非常重要。2、輸入①項(xiàng)目章程②項(xiàng)目范圍說明書③組織范圍說明書④項(xiàng)目管理計(jì)劃⑤環(huán)境和組織因素3、工具和技術(shù)計(jì)劃：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召開計(jì)劃編制會(huì)議來制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。與會(huì)人員涉及項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人、組織中任何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃編制和應(yīng)對(duì)措施負(fù)有管理責(zé)任的人員、關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人，以及其他使用風(fēng)險(xiǎn)管理模板和其它合用的輸入的必要人員4、輸出風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃涉及：①方法論②角色和職責(zé)③預(yù)算④制訂時(shí)間表⑤風(fēng)險(xiǎn)類別⑥風(fēng)險(xiǎn)概率和影響力的定義⑦概率及影響矩陣⑧已修訂的項(xiàng)目干系人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度⑨報(bào)告的格式⑩跟蹤風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)1、名稱及定義風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)是擬定何種風(fēng)險(xiǎn)也許會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)的特征形成文獻(xiàn)。一般而言，風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)的參與者盡也許地涉及以下人員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、風(fēng)險(xiǎn)管理小組、來自公司其它部分的某一問題的專家、客戶、最終用戶、其他項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目干系人和外界的專家等。風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)是一個(gè)反復(fù)反復(fù)的作業(yè)過程。第一次反復(fù)也許是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的某一部分或由風(fēng)險(xiǎn)管理小組進(jìn)行的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體和重要項(xiàng)目干系人也許做第二次復(fù)查。為了取得一個(gè)不帶偏見的客觀分析，也許由沒有參與項(xiàng)目的人員進(jìn)行最終的復(fù)查。風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)的重要內(nèi)容涉及：①辨認(rèn)并擬定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；（風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)的第一目的）②辨認(rèn)引起這些風(fēng)險(xiǎn)的重要因素；（風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)的第二目的）③辨認(rèn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)也許的后果。（風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)的第三目的，采用定性分析）2、輸入①項(xiàng)目章程；②項(xiàng)目范圍說明書；③項(xiàng)目管理計(jì)劃；④組織過程資產(chǎn)；⑤環(huán)境及組織因素3、工具和技術(shù)①文獻(xiàn)審核：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常采用的第一個(gè)環(huán)節(jié)是從項(xiàng)目整體和具體的范圍層次兩個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃和假設(shè)、以前的項(xiàng)目文獻(xiàn)及其它資料進(jìn)行一次結(jié)構(gòu)性的審核。②信息收集技術(shù)：在風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)中使用的信息收集技術(shù)，舉例來說涉及頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、訪談和優(yōu)/劣勢(shì)/機(jī)會(huì)/威脅分析(SWOT)③檢查表從以往類似項(xiàng)目和某些其它信息來源中積累的歷史信息和知識(shí)，可以用于編制風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)檢查表。使用檢查表的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是它使風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)工作快而簡(jiǎn)樸。它的局限性之處在于我們不也許編制一個(gè)詳盡的風(fēng)險(xiǎn)檢查表，檢查表的使用者也許會(huì)被表中的條目所局限。要注意發(fā)現(xiàn)那些在標(biāo)準(zhǔn)檢查表中未列出的，而又似乎與某一特定項(xiàng)目相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)。檢查表應(yīng)具體列出項(xiàng)目所有也許的風(fēng)險(xiǎn)類別。將審核檢查表作為每一項(xiàng)目收尾程序中的一個(gè)正式環(huán)節(jié)，來完善也許風(fēng)險(xiǎn)的清單和風(fēng)險(xiǎn)說明是非常重要的。④假設(shè)分析：每一個(gè)項(xiàng)目都是從一系列假設(shè)、設(shè)想、推測(cè)中孕育和發(fā)展而來。假設(shè)分析是分析假設(shè)有效性的一種技術(shù)手段。它從不準(zhǔn)確、不連貫、不完整的假設(shè)中辨認(rèn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。5、圖解技術(shù)⊙因果分析圖（魚骨圖）：用于擬定風(fēng)險(xiǎn)的起因；⊙系統(tǒng)或作業(yè)流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何互相聯(lián)系的，并反映發(fā)生因果關(guān)系的機(jī)制。⊙影響圖：一種用圖解表達(dá)問題的方法，反映變量和結(jié)果之間因果關(guān)系的互相作用、事件的時(shí)間順序及其他關(guān)系。4、輸出①風(fēng)險(xiǎn)記錄風(fēng)險(xiǎn)記錄的最初條目是由風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)的輸出構(gòu)成的，最終則涉及風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果、優(yōu)先級(jí)。其信息涉及：⊙已辨認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)列表；⊙潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法列表；⊙風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信號(hào)；⊙風(fēng)險(xiǎn)主線因素；⊙更新的風(fēng)險(xiǎn)分類②項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） 定性風(fēng)險(xiǎn)分析1、名稱及定義風(fēng)險(xiǎn)定性分析通過風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率及影響限度的綜合評(píng)估來擬定其優(yōu)先級(jí)的。風(fēng)險(xiǎn)定性分析涉及對(duì)辨認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃優(yōu)先級(jí)的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。2、輸入①項(xiàng)目管理計(jì)劃（涉及風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)記錄）②組織過程資產(chǎn)③工作績(jī)效信息④項(xiàng)目范圍說明3、工具和技術(shù)①風(fēng)險(xiǎn)概率及影響評(píng)估②概率-影響矩陣運(yùn)用概率-影響矩陣對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重要性及優(yōu)先級(jí)進(jìn)行評(píng)估。鏡像雙矩陣將會(huì)決定威脅與機(jī)會(huì)的優(yōu)先權(quán)。③風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量涉及檢查風(fēng)險(xiǎn)理解度、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的精確度、質(zhì)量、可信度和完整性④風(fēng)險(xiǎn)種類⑤風(fēng)險(xiǎn)緊急度評(píng)估4、輸出①風(fēng)險(xiǎn)記錄更新的風(fēng)險(xiǎn)記錄包含在項(xiàng)目計(jì)劃中，涉及：⊙按優(yōu)先級(jí)（或相對(duì)等級(jí)）排列的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；⊙按種類的風(fēng)險(xiǎn)分組；（發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的集中性可以提高風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)的有效性）⊙需要近期作出響應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)列表；⊙需要進(jìn)一步分析和應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)列表；⊙低優(yōu)先級(jí)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視表；（在風(fēng)險(xiǎn)定性分析過程中不重要的風(fēng)險(xiǎn)將被放在監(jiān)視列表中以備繼續(xù)監(jiān)視）⊙風(fēng)險(xiǎn)定性分析趨勢(shì)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制1、名稱及定義開發(fā)制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的的機(jī)會(huì)和減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的的威脅。2、輸入①風(fēng)險(xiǎn)管理 計(jì)劃；②風(fēng)險(xiǎn)記錄3、工具和技術(shù)1、負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（威脅）的應(yīng)對(duì)策略①規(guī)避：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避就是通過變更項(xiàng)目計(jì)劃，從而消除風(fēng)險(xiǎn)或產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的條件，或者保護(hù)項(xiàng)目目的免受風(fēng)險(xiǎn)的影響。②轉(zhuǎn)移：風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是設(shè)法將某風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果連同對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)只是將管理風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。它不能消除風(fēng)險(xiǎn)。③減輕：減輕是設(shè)法將某一負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或其影響減少到一種可以承受的限度.2、正面風(fēng)險(xiǎn)（威脅）的應(yīng)對(duì)策略①開拓②分享③強(qiáng)大接受：意味著項(xiàng)目隊(duì)伍決定以不變的項(xiàng)目計(jì)劃去應(yīng)對(duì)某一風(fēng)險(xiǎn)，或項(xiàng)目隊(duì)伍不能找到其它合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。該策略可分為積極或被動(dòng)方式。最常見的積極接受風(fēng)險(xiǎn)的方式就是建立應(yīng)急儲(chǔ)備，應(yīng)對(duì)已知或潛在的未知威脅或機(jī)會(huì)。被動(dòng)地接受風(fēng)險(xiǎn)則不規(guī)定采用任何行動(dòng)，將其留給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，待風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)相機(jī)解決。3、同時(shí)合用威脅和機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略4、輸出①風(fēng)險(xiǎn)記錄（更新）⊙已辨認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)及其描述，受影響的項(xiàng)目領(lǐng)域、風(fēng)險(xiǎn)成因以及如何影響項(xiàng)目目的；⊙風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人及其職責(zé)；⊙定性、定量的分析過程的結(jié)果；⊙一致認(rèn)同的應(yīng)對(duì)策略⊙應(yīng)對(duì)策略所需的具體行動(dòng)⊙應(yīng)對(duì)策略執(zhí)行后的殘留風(fēng)險(xiǎn)水平⊙風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的預(yù)警和信號(hào)⊙執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的預(yù)算和時(shí)間⊙啟動(dòng)應(yīng)急計(jì)劃的觸發(fā)條件；⊙風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的回退計(jì)劃⊙二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，即執(zhí)行應(yīng)對(duì)措施而引發(fā)的新風(fēng)險(xiǎn)；⊙需要的應(yīng)急儲(chǔ)備量②風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的協(xié)議協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控1、名稱及定義在項(xiàng)目的整個(gè)生命期內(nèi)，監(jiān)視殘余風(fēng)險(xiǎn)，辨認(rèn)新的風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行減少風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，以及評(píng)價(jià)這些工作的有效性。2、輸入①項(xiàng)目管理計(jì)劃②工作績(jī)效信息③批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求3、工具和技術(shù)①風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估②風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)和定期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審③差異和趨勢(shì)分析④技術(shù)績(jī)效評(píng)估⑤預(yù)留管理4、輸出①建議的糾正措施②變更申請(qǐng)③風(fēng)險(xiǎn)記錄（更新）④組織過程資產(chǎn)（更新）風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理其他過程的關(guān)系從項(xiàng)目的成本、時(shí)間和質(zhì)量目的來看，風(fēng)險(xiǎn)管理把各種風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致不良后果減到最低限度，符合各方對(duì)時(shí)間與質(zhì)量方面的規(guī)定；風(fēng)險(xiǎn)管理通過風(fēng)險(xiǎn)分析，對(duì)項(xiàng)目范圍的不擬定性進(jìn)行辨認(rèn)、估計(jì)和評(píng)價(jià)，向項(xiàng)目范圍管理提出任務(wù)；從項(xiàng)目管理計(jì)劃職能來看，風(fēng)險(xiǎn)管理為項(xiàng)目計(jì)劃的制訂提出依據(jù)，為項(xiàng)目計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可行性提供幫助；從項(xiàng)目成本職能來看，風(fēng)險(xiǎn)管理傷心風(fēng)險(xiǎn)分析指出相關(guān)意外費(fèi)用，為應(yīng)急費(fèi)用提供依據(jù)，增強(qiáng)成本預(yù)算的準(zhǔn)確性和現(xiàn)實(shí)性，避免項(xiàng)目超支；風(fēng)險(xiǎn)管理在風(fēng)險(xiǎn)分析基礎(chǔ)上，擬定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效控制；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理通過風(fēng)險(xiǎn)分析，指出哪些風(fēng)險(xiǎn)同人有關(guān)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員身心狀態(tài)會(huì)影響項(xiàng)目的實(shí)行。完善的風(fēng)險(xiǎn)分析對(duì)項(xiàng)目的最大裨益①通過風(fēng)險(xiǎn)分析，加深對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)結(jié)識(shí)與理解，澄清各方面利弊，了解風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響，從而減少風(fēng)險(xiǎn)；②通過各種信息、數(shù)據(jù)和資料，明確項(xiàng)目相關(guān)的前提和假設(shè)；③提高各種計(jì)劃的可信度，改善項(xiàng)目組的內(nèi)部和外部溝通；④編制應(yīng)急計(jì)劃更有針對(duì)性；⑤將風(fēng)險(xiǎn)后果的各種解決方式更靈活地組合起來，在項(xiàng)目管理中減少被動(dòng)局面；⑥充足運(yùn)用機(jī)會(huì)，把握機(jī)會(huì)⑦為日后工作提供反饋，防止和避免風(fēng)險(xiǎn)損失⑧為制定應(yīng)急計(jì)劃提供依據(jù)；⑨為決策提供依據(jù)，減少風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目目的的實(shí)現(xiàn)；⑩可積累有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)資料和數(shù)據(jù)，以便改善將來的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)影響——與管理或市場(chǎng)合加諸的約束相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)?？蛻籼匦浴c客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。開發(fā)體系——與軟件過程被定義的限度以及它們被開發(fā)組織所遵守的限度相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。開發(fā)環(huán)境——與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。開發(fā)技術(shù)——與待開發(fā)軟件的復(fù)雜性以及系統(tǒng)所包含技術(shù)的“新奇性”相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)狀況——與參與工作的開發(fā)人員的總體素質(zhì)及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。硬件集成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的因素1、產(chǎn)品的日趨復(fù)雜性；2、依賴多個(gè)廠家的支持和技術(shù)來源3、采用產(chǎn)品組合和功能交叉的方法；4、項(xiàng)目管理與公司戰(zhàn)略的緊密結(jié)合5、產(chǎn)品更新周期的縮短；6、滿足顧客需求7、市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)；8、參與者的利益不同9、多方面專業(yè)技術(shù)的集成；10、依賴更復(fù)雜的工具重要軟件項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)1項(xiàng)目規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)2.需求風(fēng)險(xiǎn)3外部因素風(fēng)險(xiǎn)4內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)5技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的因素1、產(chǎn)品定位錯(cuò)誤（涉及市場(chǎng)定位）2.人員流動(dòng)；3.項(xiàng)目管理失敗4.開發(fā)目的不明確或搖擺不定5.開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行受到嚴(yán)重影響；6.技術(shù)方案有缺陷7.項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)超支或局限性8.開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂9.產(chǎn)品質(zhì)量低劣10.需求發(fā)生變化軟件項(xiàng)目經(jīng)常碰到的15種可預(yù)料的（涉及已知的）風(fēng)險(xiǎn)及其防止措施（1）協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法是項(xiàng)目建設(shè)之初項(xiàng)目經(jīng)理就需要全面準(zhǔn)確地了解協(xié)議各條款的內(nèi)容、盡早和協(xié)議各方就模糊或不明確的條款簽訂補(bǔ)充協(xié)議。（2）需求變更風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法是項(xiàng)目建設(shè)之初就和用戶書面約定好需求變更控制流程、記錄并歸檔用戶的需求變更申請(qǐng)。（3）溝通不良風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法是項(xiàng)目建設(shè)之初就和項(xiàng)目各干系方約定好溝通的渠道和方式、項(xiàng)目建設(shè)過程中多和項(xiàng)目各干系方交流和溝通、注意培養(yǎng)和鍛煉自身的溝通技巧。（4）缺少領(lǐng)導(dǎo)支持風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法是積極爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的重視、保證和領(lǐng)導(dǎo)的溝通渠道暢通、經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作進(jìn)展。（5）進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法是分階段交付產(chǎn)品、增長(zhǎng)項(xiàng)目監(jiān)控的頻度和力度、多運(yùn)用可行的辦法保證工作質(zhì)量避免返工。（6）質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法一般是經(jīng)常和用戶交流工作成果、采用符合規(guī)定的開發(fā)流程、認(rèn)真組織對(duì)產(chǎn)出物的檢查和評(píng)審、計(jì)劃和組織嚴(yán)格的獨(dú)立測(cè)試等。（7）系統(tǒng)性能風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法一般是在進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)之前先設(shè)計(jì)和搭建出系統(tǒng)的基礎(chǔ)架構(gòu)并進(jìn)行性能測(cè)試，保證架構(gòu)符合性能指標(biāo)后再進(jìn)行后續(xù)工作。（8）工具風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法一般是在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段就貫徹好各項(xiàng)工具的來源或也許的替代工具，在這些工具需要使用之前（一般需要提前一個(gè)月左右）跟蹤并貫徹工具的到位事宜。（9）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法是選用項(xiàng)目所必須的技術(shù)、在技術(shù)應(yīng)用之前，針對(duì)相關(guān)人員開展好技術(shù)培訓(xùn)工作。（10）團(tuán)隊(duì)成員能力和素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法是在用人之前先選對(duì)人、開展有針對(duì)性的培訓(xùn)、將合適的人安排到合適的崗位上。（11）團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法是項(xiàng)目在建設(shè)之初項(xiàng)目經(jīng)理就需要將項(xiàng)目目的、工作任務(wù)等和項(xiàng)目成員溝通清楚，采用公平、公正、公開的績(jī)效考評(píng)制度，提倡團(tuán)結(jié)互助的工作風(fēng)尚等。（12）人員流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法是盡也許將項(xiàng)目的核心工作分派給多人（而不要集中在個(gè)別人身上）、加強(qiáng)同類型人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。（13）工作環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法是在項(xiàng)目建設(shè)之前就選擇和建設(shè)好適合項(xiàng)目特點(diǎn)和滿足項(xiàng)目成員盼望的辦公環(huán)境、在項(xiàng)目的建設(shè)過程中不斷哺育和調(diào)整出和諧的人文環(huán)境。（14）系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法是和用戶簽定相關(guān)的協(xié)議、跟進(jìn)系統(tǒng)集成部分的實(shí)行進(jìn)度、及時(shí)提醒用戶等。（15）分包商風(fēng)險(xiǎn)防止這種風(fēng)險(xiǎn)的辦法一般是指定分包經(jīng)理全程監(jiān)控分包商活動(dòng)、讓分包商采用經(jīng)認(rèn)可的開發(fā)流程、督促分包商及時(shí)提交和報(bào)告工作成果、及時(shí)審計(jì)分包商工作成果等。如何做好軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的要素有：⑴風(fēng)險(xiǎn)描述對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)情況的介紹。⑵也許性風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的也許性。風(fēng)險(xiǎn)不是必然要發(fā)生的，假如一個(gè)對(duì)項(xiàng)目存在危害的事件是必然要發(fā)生的，那這個(gè)事件就不能作為風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)也許性的標(biāo)記有助于對(duì)那些高也許性的風(fēng)險(xiǎn)投入更大的關(guān)注。⑶嚴(yán)重性風(fēng)險(xiǎn)假如發(fā)生對(duì)于項(xiàng)目的危害限度。⑷危害值一個(gè)綜合考慮也許性和嚴(yán)重型后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)評(píng)估，這個(gè)評(píng)估反映了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)被關(guān)注的限度。⑸對(duì)策對(duì)策分為兩個(gè)部分：一是對(duì)于采用防止措施以阻止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，另一方面也要考慮假如風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后需要采用什么措施。這兩方面的計(jì)劃構(gòu)成了完整的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。⑹觸發(fā)標(biāo)志風(fēng)險(xiǎn)是一種也許性，并且制定風(fēng)險(xiǎn)重要的出發(fā)點(diǎn)是防止它，但也要考慮到風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后情況。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的應(yīng)對(duì)策略，需要爭(zhēng)取一定的提前時(shí)間以啟動(dòng)必要的各項(xiàng)工作，設(shè)立觸發(fā)標(biāo)志是為設(shè)立一個(gè)判別標(biāo)記，在該觸發(fā)標(biāo)志所標(biāo)明的條件具有時(shí)，說明風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)越來越也許成為現(xiàn)實(shí)了。⑺風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人風(fēng)險(xiǎn)防止和跟蹤需要有人的參與，在風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃中責(zé)任明確是一個(gè)重要的原則，對(duì)每一個(gè)列入了視線的風(fēng)險(xiǎn)都要指定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防止和跟蹤負(fù)責(zé)的人員。風(fēng)險(xiǎn)管理可以分為四個(gè)環(huán)節(jié)：辨認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程與狀態(tài)。風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)：風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)涉及擬定風(fēng)險(xiǎn)的來源，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件，描述其風(fēng)險(xiǎn)特性和擬定哪些風(fēng)險(xiǎn)事件有也許影響本項(xiàng)目。風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)不是一次就可以完畢的事，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目的自始至終定期進(jìn)行。風(fēng)險(xiǎn)量化：涉及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)的互相作用的評(píng)估，是衡量風(fēng)險(xiǎn)概率和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目的影響限度的過程。風(fēng)險(xiǎn)量化的基本內(nèi)容是擬定那些事件需要制定應(yīng)對(duì)措施。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃制定：針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)量化的結(jié)果，為減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面效應(yīng)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和技術(shù)手段的過程。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)排序、風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知等依據(jù)，得出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、剩余風(fēng)險(xiǎn)、次要風(fēng)險(xiǎn)以及為其它過程提供得依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：涉及整個(gè)項(xiàng)目管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)。該過程的輸出涉及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的糾正措施以及風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的更新。

第13章項(xiàng)目采購(gòu)管理產(chǎn)品和服務(wù)及其質(zhì)量應(yīng)滿足產(chǎn)品的三個(gè)條件：產(chǎn)品的通用性，產(chǎn)品的可獲取性、產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性采購(gòu)計(jì)劃編制1、名稱及定義采購(gòu)計(jì)劃編制是擬定從項(xiàng)目組織外部采購(gòu)哪些產(chǎn)品和服務(wù)可以最佳滿足項(xiàng)目需求的過程。它必須在范圍定義的工作中完畢。采購(gòu)計(jì)劃編制涉及需要考慮的事項(xiàng)涉及是否采購(gòu)？如何采購(gòu)？采購(gòu)什么？采購(gòu)多少？什么時(shí)候采購(gòu)等。當(dāng)項(xiàng)目需要執(zhí)行組織之外的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，對(duì)每一產(chǎn)品和服務(wù)都將執(zhí)行一次從詢價(jià)計(jì)劃編制到協(xié)議收尾的過程。簽訂協(xié)議和采購(gòu)時(shí)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)將尋求專家們的支持，并讓這些專家作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員，盡早參與某些過程。2、輸入項(xiàng)目章程項(xiàng)目范圍說明書重要涉及三種類型設(shè)計(jì)說明書：對(duì)項(xiàng)目的合理性說明執(zhí)行說明書：重要的，歸納性的項(xiàng)目清單功能說明書：對(duì)項(xiàng)目目