4/23廣東唯美陶瓷有限公司薪酬設(shè)計咨詢項目建議書一、概述2006年中國人力資源調(diào)研網(wǎng)正式推出廣受企業(yè)好評的強力服務(wù)：為企業(yè)提供數(shù)據(jù)化的企業(yè)現(xiàn)有薪酬系統(tǒng)、治理現(xiàn)狀的問題診斷與分析報告。二、診斷分析報告包括下述十六項以上內(nèi)容： 1、企業(yè)薪酬總體體系的分析評判，其合理性與欠缺處的分析。 2、企業(yè)薪酬在外部均衡性、內(nèi)部均衡性等方面的表現(xiàn)是否科學(xué)規(guī)范。 3、企業(yè)現(xiàn)有薪酬曲線的趨勢，及其中存在的問題。 4、級不數(shù)量設(shè)計是否合理。 5、不同級不收入差距設(shè)計是否合理。 6、不同級不的幅度設(shè)計是否合理 7、不同級不的重疊度設(shè)計是否合理 8、企業(yè)給不同業(yè)績的個體（職員）定工資，為新人定工資的方法政策是否得當(dāng)，是否有合理標(biāo)準。 9、崗位價值大小評判手段是否科學(xué)，崗位測評中的方法方式錯誤 10、高于標(biāo)準的“紅圈”特例情況分析。 11、低于標(biāo)準的“綠圈”特例情況分析。 12、按崗位價值差異來定薪酬系數(shù)的問題。 13、企業(yè)的薪資水平與市場曲線及市場薪資水平的變化趨勢的反應(yīng)和跟進情況。 14、調(diào)薪（晉升調(diào)薪、業(yè)績調(diào)薪、結(jié)構(gòu)化調(diào)薪）現(xiàn)存問題。 15、獎金分配的現(xiàn)存問題。 16、現(xiàn)有薪酬體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向型分析。下面是分析報告部分頁面：報告同時提供企業(yè)現(xiàn)在薪酬曲線的趨勢，企業(yè)現(xiàn)有各級柱狀圖，紅圈綠圈情況，CR及其分析，等等。三、本項目給貴公司帶來的價值當(dāng)今社會，企業(yè)治理者正面臨著前所未有的變革與挑戰(zhàn)：組織結(jié)構(gòu)日趨扁平、頻繁的業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)的生命周期在縮短、并購時有發(fā)生、國企機構(gòu)調(diào)整、民企的二次創(chuàng)業(yè)、外資企業(yè)對人才爭奪……，所有這些對中國企業(yè)人力資源治理提出更高的要求?！?E”，即外部均衡性（ExternalEquity）、內(nèi)部均衡性（InternalEquity）和個體均衡性（IndividualEquity），是薪資設(shè)計的最高原則。中國人力資源調(diào)研網(wǎng)在總結(jié)了世界知名企業(yè)、咨詢公司的薪酬設(shè)計特點后，從2002年起提出并力倡“3E薪資設(shè)計”的原則和理念，至今獲得廣泛同意和有效實施。從2004年起，中國人力資源調(diào)研網(wǎng)以三種均衡性（3E）作為薪酬設(shè)計的指導(dǎo)原則，通過十五個步驟的國際化規(guī)范設(shè)計，最終為企業(yè)成功地制定出一套科學(xué)有用的、專業(yè)的薪酬設(shè)計體系，實現(xiàn)薪酬治理的外部均衡、內(nèi)部均衡和個體均衡，以達到薪資設(shè)計的完美境地。作為國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)治理咨詢顧問公司，我們的目標(biāo)是關(guān)心客戶做到卓越，設(shè)計有效的組織結(jié)構(gòu)，進行工作分析和崗位評估，設(shè)計公司、團隊和個人層面上的業(yè)績治理體系，重新設(shè)計或?qū)徍斯拘匠昙畈呗院头桨?，從而在系統(tǒng)上真正關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)“吸引人才、留住人才、激勵人才”的目標(biāo)，確保貴公司長、短期經(jīng)營目標(biāo)的達成。我們中國人力資源調(diào)研網(wǎng)的目標(biāo)是關(guān)心客戶實現(xiàn)公司層面、崗位層面和個人層面上薪酬體系的全面優(yōu)化提升，從而在系統(tǒng)上真正關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)“吸引人才、留住人才、激勵人才”，同時有效地解決一般企業(yè)常見的薪酬體系下述缺憾：1、公司內(nèi)部橫向可比性差。為各類崗位割裂地設(shè)計工資等級，缺乏統(tǒng)一體系和內(nèi)部薪酬差異的科學(xué)標(biāo)準。2、缺乏市場導(dǎo)向性。薪酬不能迅速跟進市場變化，也不能有效使用薪酬市場信息，不能完善解決外部均衡與內(nèi)部均衡的矛盾，導(dǎo)致新老職員薪資沖突。3、對不同個體職員的薪酬差異，未能建立有效的設(shè)定體系。職員普遍不了解不同個體薪酬的確定標(biāo)準與差異依據(jù)，與業(yè)績的科學(xué)合理掛鉤關(guān)系也有待提高。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強。薪酬只是起到發(fā)放作用，在體系設(shè)計和參數(shù)選擇上，不能成為關(guān)心企業(yè)落實戰(zhàn)略的工具之一。最終，您將獲得如下效果：1、科學(xué)的薪酬體系。為企業(yè)建立一套科學(xué)的薪酬體系，讓職員明白本公司薪酬制定是有一套合理的方法和標(biāo)準的，提高他對企業(yè)薪酬治理的認同。同時，使職員感受到與其它崗位的薪資水平相比，與市場薪資水平相比，與其他不同業(yè)績的職員相比，他的薪資水平較為合理，從而實現(xiàn)更高的中意度、激勵度。2、建立公平合理的薪酬體系。公平合理的薪酬能夠是滿足職員生理、安全、社交、自尊和自我實現(xiàn)需要的經(jīng)濟基礎(chǔ)，因此公平合理的薪酬治理能夠端正職員的工作態(tài)度，激發(fā)職員的工作熱情，提升優(yōu)秀職員保留度和提升職員對公司的忠誠度和業(yè)績。3、關(guān)心吸引、保留和激勵有一定才能的職員達到更高的業(yè)績標(biāo)準。實現(xiàn)吸引企業(yè)進展所需各方面人才，留住企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才，為實現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻力量。四、我們的項目范圍本項短平快薪酬設(shè)計服務(wù)，在人力資源那個治理模式中處于下圖所示的位置（如粗體字所示）：崗位分析與崗位描述崗位分析與崗位描述崗位講明書的格式設(shè)計編寫崗位講明書薪酬設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬與福利政策修訂獎金分配方案建立人力成本核算體系職員培訓(xùn)/職員進展培訓(xùn)體系設(shè)計與指導(dǎo)；職員職業(yè)生涯規(guī)劃體系建設(shè)職員進展體系建設(shè)價值觀、企業(yè)文化定義企業(yè)精神、核心價值觀；定義職員能力體系招聘體系招聘流程設(shè)計面試技巧培訓(xùn)提問庫設(shè)計崗位評價選擇崗位等級確定要素；設(shè)計崗位評價模式；崗位評價的實施與指導(dǎo)建立崗位等級矩陣目標(biāo)設(shè)定/績效治理目標(biāo)治理體系建設(shè)考評體系建設(shè)KPI考核指標(biāo)設(shè)定五、我們的設(shè)計流程我們的咨詢工作將包括——診斷（包括：資料收集、問卷、訪談、分析）、與同行最佳實務(wù)對比分析、系統(tǒng)草案設(shè)計、系統(tǒng)草案交流、設(shè)計方案的修改確認等。將體現(xiàn)短平快和有效、實戰(zhàn)、有用、科學(xué)的特點，它和傳統(tǒng)的咨詢服務(wù)有一定區(qū)不。我們更強調(diào)客戶在我們的咨詢顧問的輔導(dǎo)下，掌握實際技術(shù)和技巧，更多地落實和參與本項目，從而便于客戶更深刻地理解和實際掌握薪酬設(shè)計的技術(shù)，有利于以后在客戶自身內(nèi)部去推廣實施所設(shè)計出的新的薪酬體系，同時能夠在以后獨立地不斷調(diào)整?？傮w而言，我們工作流程將依下圖所表達的過程進行。動員和輔導(dǎo)培訓(xùn)動員和輔導(dǎo)培訓(xùn)現(xiàn)有薪酬系統(tǒng)分析崗位測評薪酬體系設(shè)計薪酬方案最終提交產(chǎn)出……項目啟動資料收集資料收集公司的進展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)公司現(xiàn)行人力資源治理制度、薪酬制度與操作實務(wù)國內(nèi)本行業(yè)的薪酬市場數(shù)據(jù)報告具有參考性的其他調(diào)查數(shù)據(jù)確認意向明確項目目標(biāo)組成項目小組診斷分析界定問題所在（依照診斷分析過程中發(fā)覺的問題，按重要性進行排序，并與貴公司治理層共同探討確定解決問題的廣度和深度）分析與評估（包括最佳實務(wù)分析：國內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的最佳實務(wù)比較，差異分析）反饋與研討方案設(shè)計依照探討得出的結(jié)論，對需要解決的問題進行方案設(shè)計，最終的解決方案將是針對貴公司自身的特點“量身定做”的協(xié)助方案實施視實際情況協(xié)助貴公司，對方案的實施提供指導(dǎo)和建議六、本薪酬設(shè)計的目標(biāo)1、吸引、保留和激勵有一定才能的職員達到更高的業(yè)績標(biāo)準。實現(xiàn)吸引企業(yè)進展所需各方面人才，留住企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才，為實現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻力量。2、提升職員的中意度和公平感。薪酬是全面滿足職員生理、安全、社交、自尊和自我實現(xiàn)需要的經(jīng)濟基礎(chǔ)。公平合理的薪酬治理能夠端正職員的工作態(tài)度，激發(fā)職員的工作熱情。七、本薪酬設(shè)計項目的時刻流程建立一個支持人力資源策略的完整薪酬系統(tǒng)，使貴公司的薪酬策略更好地吸引、保留、激勵及獎勵職員，并與其他人力資源治理方案相統(tǒng)一。實施打算：我們建議貴公司的薪酬體系通過10個步驟來完成：工作項目工作內(nèi)容參與人員預(yù)期產(chǎn)出時刻1、信息收集和項目打算收集貴公司現(xiàn)有人力資源治理體系的詳盡信息，重點工作講明書。顧問同要緊經(jīng)理會晤分析貴公司工資系統(tǒng)找出存在的問題2、現(xiàn)有薪酬系統(tǒng)分析收集貴公司現(xiàn)有人力資源治理薪酬體系的詳盡信息。具體包括：客戶提交現(xiàn)有的薪酬制度以供診斷分析?？蛻籼峤魂P(guān)鍵代表性崗位的工作講明書和實際收入數(shù)據(jù)客戶為主我們分析貴公司工資系統(tǒng)：得到貴企業(yè)現(xiàn)有各級薪資標(biāo)準的結(jié)構(gòu)柱狀圖以及級差、級幅度、重疊度的直觀統(tǒng)計與分析。對該薪資等級結(jié)構(gòu)的診斷分析和提出的修改優(yōu)化建議2天3、動員培訓(xùn)宣導(dǎo)現(xiàn)代薪酬體系和實踐，闡述薪資治理的原則，必要的話還可挑戰(zhàn)舊觀念并強調(diào)改革貴公司獎勵制度的必要性部門負責(zé)人、主管以上級職員、顧問培訓(xùn)會4、組建崗位測評小組組成測評小組，評估崗位對企業(yè)價值的相互比重，作為薪酬、職員職業(yè)進展和依據(jù)。5名測評小組成員（含中調(diào)網(wǎng)顧問）明確崗位的級不，作為公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)5、測評要素的確定確定測評因素，設(shè)計問卷。顧問、人力資源部崗位測評培訓(xùn)測評問卷制定最適用于貴公司的職位評估準則6、測評依據(jù)工作講明書，通過多角度人員面談、問卷形式，由測評小組對40個關(guān)鍵崗位進行測評，并由中調(diào)網(wǎng)顧問批閱全部崗位測評結(jié)果。5名測評小組成員（含中調(diào)網(wǎng)顧問）崗位測評文檔，崗位序列矩陣，確定職位的相對價值7、測評結(jié)果分析總結(jié)測評結(jié)果，提交測評報告和職級圖。中調(diào)網(wǎng)顧問崗位職級圖8、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計取得公司所有基準職位的競爭性市場數(shù)據(jù)，包括：—浮動獎金組成—全面現(xiàn)金工資百分位分析數(shù)據(jù)依照市場薪資數(shù)據(jù)和崗位測評結(jié)果，擬合出符合現(xiàn)代3E薪資理論的薪資結(jié)構(gòu)中調(diào)網(wǎng)顧問呈交為達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計的公平、激勵性薪酬結(jié)構(gòu)，所有職位劃歸入不同工資級不，具備合理的級數(shù)、級寬、中點值遞進率，為每個職位制定目標(biāo)薪酬水準9、薪資福利政策制訂依照企業(yè)戰(zhàn)略、文化和競爭力，推舉和分析各種薪資政策手段的優(yōu)缺點，運用薪資杠桿(目標(biāo)工資水平、浮動獎金等)。中調(diào)網(wǎng)顧問修改、完善最適合貴公司的工資治理、發(fā)放、晉升、獎金、福利政策，建議合理的薪資政策與職員溝通（為何、如何、何時、與誰進行溝通，建立職員意見反饋機制）10、治理層報告和展示中調(diào)網(wǎng)公司預(yù)備最終的報告和展示中調(diào)網(wǎng)顧問崗位序列、薪資結(jié)構(gòu)、薪資、福利政策設(shè)計在每一工作步驟結(jié)束后，我們要和貴公司的項目小組及HR人員進行溝通，并達成共識。八、本薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略考慮我們會研究貴公司的業(yè)務(wù)特點，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，可能從下述五個方面在薪酬設(shè)計中加以戰(zhàn)略體現(xiàn)（具體取舍要依照企業(yè)戰(zhàn)略實際情況）：1、對崗位付薪，依舊對能力付薪的討論。實現(xiàn)從對崗付薪到對人（能力）付薪，將是一個巨大的挑戰(zhàn)。意味著崗位差異不是要緊考慮因素，許多不同崗位將放在同一個薪資級不，級不數(shù)量減少，實現(xiàn)所謂寬幅結(jié)構(gòu)，如下圖。崗位付薪崗位付薪能力付薪2、突出中高級職員績效工資比重，并將其中部分列入長期激勵范疇。我們建議設(shè)定足夠大的變動工資（績效工資）比重，使得酬勞以個人以及部門、項目的業(yè)績表現(xiàn)為依據(jù)，而不是僅依據(jù)雇員的資格和為公司的服務(wù)時刻。3、理順和優(yōu)化調(diào)薪政策。幸免把調(diào)薪變成論資排輩，職員必須保持高業(yè)績才能持續(xù)的獲得酬勞調(diào)整。4、效益成果共享。我們在薪資總額的設(shè)定和人力資源成本的研究中，突出考慮企業(yè)經(jīng)營效益與個人收入之間直接間接的阻礙關(guān)系。5、技能薪酬。關(guān)于某些類不職員，我們突出知識技能付薪方案，從而能夠激勵職員學(xué)習(xí)更多的本職工作相關(guān)知識，每掌握一種新的工作技能，酬勞就能有所提高。九、本項目的薪酬設(shè)計原則外部均衡性（ExternalEquity）在制定薪酬政策的時候，綜合考慮外部勞動力市場、同行業(yè)企業(yè)、國家宏觀經(jīng)濟水平（如通貨膨脹率）、社會物價水平等因素對薪酬水平的阻礙，這確實是所謂保證公司的薪酬水平具有外部競爭力。薪酬設(shè)計的水平必須滿足市場定位要求。下圖給出了一個示意性指導(dǎo)。上圖中，五條灰色線由低到高分不代表市場10%分位數(shù)、25%分位數(shù)、50%分位數(shù)（中位數(shù)）、75%分位數(shù)、90%分位數(shù)的市場薪酬水平趨勢線。黑色線代表公司實際各等級薪酬趨勢線。圖中（是示意性舉例，不是本公司實例）黑色線位于市場50%分位數(shù)與75%分位數(shù)之間，具有一定的市場競爭力。我們建議貴公司定位在市場薪酬水平的50%分位數(shù)至75%分位數(shù)之間，在設(shè)計各業(yè)務(wù)部門時能夠依據(jù)人力資源戰(zhàn)略有所不同。內(nèi)部均衡性（InternalEquity）內(nèi)部均衡性要求公司支付給職員的薪酬與每種崗位的相對內(nèi)在價值相符，也確實是講，崗位對公司的價值越大，其所在的工資級不也應(yīng)該越高：上述的三個比值都近似相等，乃至于公司內(nèi)所有崗位的工資與其對公司的價值的比值都近似相等，就講明，這家公司實現(xiàn)了內(nèi)部均衡。個體均衡性（IndividualEquity）對同一崗位上的不同職員，工資能夠不一樣，要依照職員個人價值的差異而給予不同的薪酬。最簡單的情況，確實是關(guān)于從事同種崗位的職員，優(yōu)秀職員應(yīng)比差一些的職員得到的基礎(chǔ)工資高、績效工資多。要想實現(xiàn)這一點，我們將關(guān)心客戶建立合理有效的績效考核結(jié)果與薪酬（具體來講是調(diào)薪與獎金分配）掛鉤的具體政策?？沙惺苄源_定貴公司薪酬水平常，在參考目標(biāo)市場的薪酬水平的同時，也將考慮公司的人工成本支付能力，綜合上述因素的阻礙來定位公司的薪酬水平。合法性制定的薪酬政策符合相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，以此保證職員的合法權(quán)益。易于操作性本項目強調(diào)客戶的人力資源從業(yè)者的參與，以便學(xué)習(xí)掌握本薪酬設(shè)計的技術(shù)方法，以便以后更好的實施與必要的調(diào)整操作。我們力圖設(shè)計的薪酬體系易于操作，便于理解同時科學(xué)規(guī)范、符合現(xiàn)代治理的流行理念。十、我們的設(shè)計工具與部分咨詢案例實例我們能夠提供目前世界知名幾大咨詢公司的流行崗位測評工具，下面的崗位測評工具——EVALU8，僅僅作為一個差不多的崗位測評工具樣例，供您參看。咨詢工具——EVALU8EVALU8測評工具是為達到崗位測評的兩個要緊目標(biāo)而設(shè)計的：1、在同一組織機構(gòu)中確定合理的崗位級不序列；2、為這些崗位級不制定有競爭力的工資和薪酬水平。崗位包含三個核心內(nèi)容，即投入、限制、產(chǎn)出。投入(要素1&2)崗位所要求的任職者的個人素養(yǎng)，即技能和知識，這是為取得可能的成果或產(chǎn)出所要求和需要的(任務(wù)或職責(zé))。限制(要素3&4)組織關(guān)于崗位行為的限制，即為取得可能的成果或產(chǎn)出該崗位所擁有的決策自主權(quán)和所承擔(dān)的責(zé)任。產(chǎn)出(要素5&6)成果，即產(chǎn)品和/或服務(wù)，也是崗位工作所期待達到的成果。使用EVALU8系統(tǒng)能夠?qū)λ袓徫凰灿械暮诵膬?nèi)容(投入、限制、產(chǎn)出)進行測評。從這些核心內(nèi)容中能夠得出六個要素用于定量地衡量某一特定崗位的每一項內(nèi)容。每一核心內(nèi)容有兩個要素。每一要素包含按層級劃分的幾層標(biāo)準和要點。下圖是我們?yōu)槠渌蛻粼O(shè)計的薪酬體系的部分實例：1、我們自行開發(fā)了“中調(diào)網(wǎng)企業(yè)薪資設(shè)計軟件”，同時差不多成功多次為客戶在該軟件輔助下，進行成功的薪酬體系設(shè)計。2、我們設(shè)計和擁有多套崗位測評要素。下圖僅僅作為一個差不多的樣例的部分提綱內(nèi)容，未必是本次測評最終使用的，供您參看。要素權(quán)重知識：衡量該崗位所需要的理論或技術(shù)知識的最低要求經(jīng)驗：衡量勝任該崗位所需要的最少相關(guān)工作經(jīng)驗活動范圍：衡量該崗位在不同方面和層面的職務(wù)范圍和復(fù)雜性，以及這些職務(wù)對公司其他部門業(yè)務(wù)的阻礙程度決策責(zé)任：衡量該崗位需獨立推斷和決策的重要性，及作出決定時可供依從的既定政策、規(guī)定和先例的多寡程度失誤后果：衡量當(dāng)該崗位工作出現(xiàn)錯誤時對公司可能導(dǎo)致的損失或阻礙程度內(nèi)部聯(lián)系：衡量該崗位在公司對內(nèi)與其他職員的接觸范圍和聯(lián)系程度外部聯(lián)系：衡量該崗位在公司對外與客戶、政府部門及其它有關(guān)方面的接觸范圍和聯(lián)系程度督導(dǎo)責(zé)任：衡量該崗位以直接或通過下線治理人員對職員培訓(xùn)或指導(dǎo)的責(zé)任，以及對部門組織及工作籌劃的領(lǐng)導(dǎo)程度督導(dǎo)職員數(shù)：衡量該崗位直接和間接督導(dǎo)的職員人數(shù)研究與分析：衡量該崗位對資料收集、詮釋、調(diào)查、研究和分析能力的需要程度我們曾經(jīng)為某電子制造行業(yè)的“北京ABC集團”設(shè)計薪酬體系。ABC集團，下屬有不同所有制形式的企業(yè)13家，其中分公司4家，控股公司5家，參股公司4家。最終我們得到了如下所示的薪酬體系的要緊部分（實例）：1、工資趨勢曲線2、薪資級不表級不級幅度第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔重疊度10.31310141015101605170020.31540166017801890200035%30.4207022802490269529008%40.32750296031603370358018%50.33130337036003835407048%60.33510377040304295456053%70.333910424045604880520050%80.384330474051505565598053%90.384890536058206285675059%100.385530606065807105763058%110.386240684074308020861059%120.387060773084009070974058%130.38797087309490102451100058%140.389010987010720115751243058%150.38101801115012120130851405058%160.38117101282013930150451616053%170.38135801487016160174501874050%

3、職員薪級調(diào)整依據(jù)績效考核結(jié)果，差不多的調(diào)整標(biāo)準如下(部分數(shù)據(jù)從略)：個人檔位績效成績第四檔第三檔第二檔第一檔優(yōu)秀S良好A合格B待改進C0%0%0%0%不合格D0%0%0%0%4、部門績效考核成績將阻礙本部門各類職員業(yè)績強制分布的比例，具體關(guān)聯(lián)情況如下表所示：個人績效成績部門績效成績SABCD超越目標(biāo)達成目標(biāo)未達成目標(biāo)2%8%67%15%8%5、績效考核系數(shù)是職員績效獎金基數(shù)的一定百分比，公司依照職員在不同績效表現(xiàn)下的相應(yīng)績效獎金系數(shù)來計算職員的績效獎金數(shù)額（部分數(shù)據(jù)從略）：個人績效成績治理層級SABCD1－4級5－8級9－12級13－15級16－17級十一、貴公司所需提供的配合本項目進行期間，敬請成立項目工作小組，以配合本項目之進行。其職掌：1、提供本項目所需之各項薪酬數(shù)據(jù)和現(xiàn)有政策。2、配合項目之進行，組織動員培訓(xùn)。3、配合項目之進行，進行崗位測評。4、審定本項目各項設(shè)計結(jié)果報告并按時給予回饋。5、請貴公司的配合人員，能夠積極有效地學(xué)習(xí)我們的薪酬設(shè)計技術(shù)和理念，從而在以后更好地維護使用該薪酬體系。十二、什么緣故選擇中國人力資源調(diào)研網(wǎng)1、契合企業(yè)薪酬有用的要求和特點大部分公司只把注意力集中在表格上，我們重點放在流程、技術(shù)和體系