1、平衡計分卡在零售行業(yè)刀日勺應用項目可行性研究報告摘要：本文分成引言和四個部分。引言部分主要陳述了平衡計分卡日勺誕生背景和運用平衡計分卡進行績效考核日勺意義。第一部分簡略描述了平衡計分卡H勺內(nèi)容和指標體系1100關系。第二部分是 、二一世紀全球零售業(yè)H勺機遇和發(fā)展。第三部分講訴平衡計分卡在零售行業(yè)日勺具體應用。第四部分針對產(chǎn)生日勺問題，給予一些建議。關鍵詞：平衡計分卡，績效評價，零售業(yè)目錄 TOC o 1-5 h z 摘要2Abstract車昔誤！ 未定義書簽。引言5第一章平衡計分卡E勺基本框架 71.1平衡計分卡指標體系日勺內(nèi)容 71.1.1財務維度71.1.2客戶維度81.1.3內(nèi)部經(jīng)營流程

2、維度 81.1.4學習與成長維度 91.2平衡計分卡四個指標之間日勺相互聯(lián)系 9第二章平衡計分卡在我國零售業(yè)日勺運用狀況 1.02.1天虹商場運用平衡計分卡構建戰(zhàn)略管理體系 1.12.2沃爾瑪中國與平衡計分卡1.2.2.3美孚公司平衡計分卡之旅 1.4.第三章 我國企業(yè)運用平衡計分卡過程中存在。日勺問題 153.1指標過于復雜和多樣 15.3.2缺乏高層日勺充分支持 15.3.3企業(yè)日勺遠景、目標和戰(zhàn)略不活晰 163.4 員工和企業(yè)無法達至U共同共識 1.7.3.5個別指標難以量化1.7.173.5.1企業(yè)信息管理系統(tǒng)比較薄弱.17 TOC o 1-5 h z 3.5.2 KPI設計難度大18

3、.第四章解決平衡計分卡運用問題日勺有效措施 1.84.1選擇性接受平衡計分卡業(yè)績衡量指標 184.2獲得高層管理支持 1.9.4.3加強平衡計分卡日勺宣傳和培訓力度 194.4與企業(yè)日勺激勵機制掛鉤 1.9.4.5建立完善日勺評價系統(tǒng) 19.第五章結束語20.參考文獻21.引言業(yè)績評估，是、行駛運籌學以及數(shù)理統(tǒng)計00W領，經(jīng)過建立全面日勺評估體系，對比相關日勺評估準則和標準，將定量分析與定性分析結合起來， 對企業(yè) 日勺盈利能力和債務風險等方面進行OHW合評估。自從1891年美國“科學管理之父”泰勒創(chuàng)建了科學管理理論體系后，通過100多年日勺研究探求，企業(yè)績效評價從單純?nèi)丈讜嬛笜薈D日勺分析，

4、 通過綜合指標日勺引入，逐步發(fā)展成為 與企業(yè)管理過程0日勺全面融合。以夏新平、李永強、張威日勺研究為例，在二十世紀八十年代之前相當長 日勺時期內(nèi)，企業(yè)00W效評估主要圍繞財務指標。 傳統(tǒng)O0W效評估體系主要是 從財務指標角度出發(fā)而創(chuàng)立日勺績效評估體系。這種體系o日勺基本特征是 以財務指標為主，著眼于事后評估，關注企業(yè)當下發(fā)展情況，看重短期績效。二十世 紀九十年代后，社會勞動結構和生產(chǎn)結構都產(chǎn)生了巨變， 企業(yè)績效評估體系也因 此產(chǎn)生相應日勺改變1。在知識經(jīng)濟日勺環(huán)境下，競爭要素日勺無形化以及“社會責任”概念日勺提 出和發(fā)展，使企業(yè)績效評估模式演變成為戰(zhàn)略性評估模式。其中，經(jīng)濟增加值 (EVA)模

5、式，平衡計分卡模式，“三重盈余”這三個模式起著十分重要日勺作 用。二十世紀八十年代，美國思騰斯特管理咨詢公司提出了 “經(jīng)濟增加值” 日勺 概念。經(jīng)濟增加值是 指上市公司在扣除機會成本之后所創(chuàng)造日勺價值?！捌胶庥嫹挚ā眲t強調(diào)OHW 一種綜合性日勺管理理念，即充分考慮財務目標、內(nèi)部管 理、市場經(jīng)營和企業(yè)創(chuàng)新四個方面對企業(yè)日勺影響。除了強調(diào)財務指標以外，平衡計分卡另外包含了顧客、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與創(chuàng)新三個非財務方面指標， 從而讓企業(yè)可以從四個不同角度全面組合評價企業(yè)。由英國Sustainability 公司總 裁約翰埃爾金創(chuàng)建日勺“三重盈余”績效評估基于“利益相關者”理念，該理論 強調(diào)企業(yè)應當平衡

6、經(jīng)濟繁榮、社會安定以及環(huán)境保護三方面發(fā)展2。隨著平衡計分卡。日勺提出，越來越多。）日勺企業(yè)開始把平衡計分卡應用到績效 評估體系中，平衡計分卡日勺作用也得到逐漸認可。隨著時代進步，運用平衡計 分卡H勺范疇從以前H勺制造業(yè)不斷衍生到金融業(yè)以及服務業(yè)等全部行業(yè)中。同樣地，零售行業(yè)也離不開績效O日勺考核和評估，同時由于零售業(yè)O H勺特殊 性質(zhì)，非財務指標有時候反而處于更重要日勺地位。因此，平衡計分卡也在零售 業(yè)中迅速發(fā)展。越來越多日勺國際零售大頭，比如沃爾瑪，重視平衡計分卡日勺 作用，并把平衡計分卡納入企業(yè)戰(zhàn)略體系中。探討平衡計分卡如何幫助零售行業(yè)進行績效考核從而使得企業(yè)更好地實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標乂好乂快日

7、勺發(fā)展，是、本篇論文日勺意義第一章平衡計分卡。日勺基本框架一九九二年美國管理大師 Kaplan率先提出了 “平衡計分卡” 日勺理念，指 出在當前競爭環(huán)境下，企業(yè)要想長期維持戰(zhàn)略優(yōu)勢，不僅要注重財務指標，同時 也要以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，將企業(yè)日勺戰(zhàn)略目標具體體現(xiàn)在財務、 客戶、內(nèi)部業(yè)務 流程、學習成長這四方面上，對企業(yè)業(yè)績和競爭狀況進行全面評估和控制3。在新經(jīng)濟時代OHW求下，平衡計分卡為企業(yè)績效評估體系日勺科學創(chuàng)立提供了 合理思路，同時獲得實務界廣泛運用。在已經(jīng)有很多國內(nèi)外成功運用平衡計分卡 日勺事例情況下，實踐已經(jīng)證明平衡計分卡有助于企業(yè)戰(zhàn)略日勺有效實施，進而改善和提升競爭力，提高企業(yè)效率和效益

8、。1.1平衡計分卡指標體系日勺內(nèi)容平衡計分卡包括四個維度：財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學習與成 長維度。1.1.1財務維度公司日勺終極目標是、股東財富實現(xiàn)最大化，因此財務指標在績效評估中占 有極其重要日勺地位。財務目標可以綜合反映企業(yè)日勺經(jīng)營狀況，可以體現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標及實施成果，同時為最終財務狀況日勺改善作出貢獻。盡管財務指 標有諸多日勺局限性，比如財務粉飾或利潤操作，但因為財務目標能夠體現(xiàn)企業(yè) 股東財富最大化日 勺最終目標，綜合體現(xiàn)企業(yè)日 勺經(jīng)營業(yè)績，財務績效衡量方法 能夠顯示企業(yè)日勺戰(zhàn)略及其實施是、否正在為最終財務狀況日勺改善作出貢獻， 并能體現(xiàn)企業(yè)各利益相關者日勺利益，所以平衡

9、記分卡仍保留了財務方面日勺指 標、財務指標依然需要作為績效評估體系一中重要部分，包含在平衡計分卡體系 中。值得注意日勺是、，財務指標并不是、孤立存在日勺，它一方面要和企業(yè)長期 戰(zhàn)略發(fā)展目標密切結合在一起，集中反映企業(yè)日勺戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)狀況； 另一方 面則要和其他三個非財務方面指標相結合，使得企業(yè)日勺財務業(yè)績與其非財務 日勺業(yè)績之間存在相互影響、相互制約日勺效果。在平衡計分卡績效管理系統(tǒng)中，財務方面日勺指標可以包括毛利率、銷售凈 利潤率、銷售收入增長率、投資收益率、流動比率、速動比率等。1.1.2客戶維度客戶維度是、從企業(yè)客戶日勺角度來評價企業(yè)經(jīng)營狀況。在復雜激烈日勺黨 爭中，客戶在企業(yè)占有舉足

10、輕重日勺地位。企業(yè)只能全面了解客戶，盡可能滿足客戶全部需求，盡可能和越來越多。日勺 客戶建立長期友好日勺關系，才能提高顧客日勺滿意度和忠誠度，企業(yè)才能夠在 復雜日勺競爭中繼續(xù)生存并發(fā)展。 因此，將客戶方面納入業(yè)績評估體系中， 可以 使企業(yè)能夠關注客戶，重視客戶對企業(yè)H勺作用，從而促使企業(yè)在制定市場策略 時將自己主要日勺客戶需求狀況都全面考慮， 確保市場戰(zhàn)略日勺正確性和有效執(zhí) 行，進而使財務結果產(chǎn)生積極日勺推進作用。客戶方面日勺典型指標有：客戶滿意度、客戶保留率、客戶抱怨次數(shù)、顧客 獲利能力等。1.1.3內(nèi)部經(jīng)營流程維度內(nèi)部經(jīng)營流程方面主要是、從企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務角度來評價企業(yè)經(jīng)營狀況。內(nèi) 部流程是

11、、形成和凝聚企業(yè)競爭力日勺關鍵，同時也是、企業(yè)改善經(jīng)營績效日勺重占八、達到客戶滿意和財務目標都需從內(nèi)部流程中得到全面支持。 企業(yè)只有重視內(nèi) 部經(jīng)營日勺發(fā)展，逐漸形成企業(yè)品牌價值和核心能力才能讓客戶更多關注企業(yè)及 其產(chǎn)品，才能想辦法留住顧客。同樣地，一個完善合理日勺內(nèi)部運營體系，可以 最大限度地減少企業(yè)成本，提高生產(chǎn)效率，才可以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化日勺目標。在平衡計分卡中，內(nèi)部經(jīng)營流程維度可以設定新產(chǎn)品開發(fā)所用日勺時間、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、售后服務質(zhì)量等指標。1.1.4學習與成長維度企業(yè)要想實現(xiàn)財務目標，實現(xiàn)客戶和內(nèi)部流程方面都有所突破， 則需要在學 習與成長方面建立健全日勺體系。企業(yè)要想在客戶方面和內(nèi)

12、部流程方面取得業(yè)績 日勺突破，則必須首先要在學習與成長方面做好充分日勺準備， 否則就會使企業(yè) 在其他方面努力O日勺效果大打折扣。不斷創(chuàng)新是、企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展日勺根本。固步自封，始終提留在古老落后H勺運營模式和發(fā)展體系H勺企業(yè)會慢慢被新興企業(yè)吞噬掉，慢慢失去行業(yè)競爭 地位。企業(yè)只有不斷重視研究和發(fā)展，才能帶動各方面日勺質(zhì)變，才可以實習企 業(yè)日勺長期發(fā)展。在平衡計分卡體系中，關于這方面日勺指標，可以包括員工培訓時間和培訓 支出、信息系統(tǒng)更新次數(shù)和間隔時間、技術投入比重等。不過， 由于學習與成長 方面有很大主觀成分，所以很難加以明確界定。1.2平衡計分卡四個指標之間日勺相互聯(lián)系雖然平衡計分卡四個指標

13、各有自己特有日勺內(nèi)容，但需要強調(diào)OHW,他們并不是、完全割裂、相互孤立日勺。盡管四個指標常常存在對立但是、他們乂是、密不可分正如Kaplan所說“平衡計分卡日勺四個維度不是、簡單堆歹0,平衡計分卡四個維度之間既包括結果指標，同時包括實現(xiàn)這些結果日勺先導性指 標，而且所有指標之間存在一種因果關系”4。這種內(nèi)部邏輯關系存在日勺根本是、為投資者需要日勺財務角度。利潤是 企業(yè)存續(xù)和發(fā)展日勺前提，財務類指標當是、股東日勺期望和考核要求，而財務 利潤來自于最終日勺產(chǎn)品使用者一客戶，而產(chǎn)品如何能最有效日勺轉(zhuǎn)化為利潤， 決定于企業(yè)客戶對企業(yè)O H勺滿意程度， 企業(yè)要關注用戶O日勺滿意度，并從中找到 改進和創(chuàng)新

14、日 勺出發(fā)點，如何提高滿意度，需要通過產(chǎn)品質(zhì)量、服務、信譽等贏 得客戶日勺信任和忠誠，產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量是 、一個流程日勺結果,就像質(zhì)量 管理學中告訴我們CD日勺“質(zhì)量是、一組過程日勺輸出”。其質(zhì)量CDH勺優(yōu)劣取決于流 程日勺每個環(huán)節(jié)日勺合理性和先進性， 所以企業(yè)要關注內(nèi)部流程管理， 企業(yè)日勺 發(fā)展處在一個激烈日勺競爭和瞬息萬變?nèi)丈资袌霏h(huán)境里，如何應對競爭和變化， 保持可持續(xù)發(fā)展，必須不斷更新和創(chuàng)新，創(chuàng)新來自于已有經(jīng)驗日勺提煉升華和不 斷日勺學習、汲取新知識?？偠灾?，這四個方面相互聯(lián)系，相互制約，任何一個方面都不可能單獨存 在，只有把這四個方面綜合考慮起來，才能全面有效日勺衡量企業(yè)OHW效水

15、平 和經(jīng)營狀況。第二章 平衡計分卡在我國零售業(yè)日 勺運用狀況不論從哪個方面來看，在過去十年間，發(fā)展中國家OHW售格局都經(jīng)歷了爆 炸式日勺增長。在這些國家，人口增加了 11%,零售面積擴張了 225% ,人均 零售額幾乎增加了 100% ,英特網(wǎng)可接入人數(shù)幾乎上漲了多達 400%。發(fā)展中國 家目前占了全球零售銷售額日勺42%，比2001年上漲7% （見圖1 ）。隨著成 熟經(jīng)濟體發(fā)展停滯，發(fā)展中國家市場成為全球零售增長H勺引擎。近些年，越來越多日勺國際零售商開始把目標瞄向中國，特別是、東南沿海人口聚集區(qū)域和一些大城市。一些知名度較高O0W售商發(fā)現(xiàn)，了解中國市場非 常重要，零售商必須做出正確日勺產(chǎn)品

16、組合、定價或者服務模式。此外，零售商還需要找到應對激烈日勺國內(nèi)外競爭日勺策略， 他們在中國快速發(fā)展H勺二線和 三線城市中尋求先發(fā)制人日 勺優(yōu)勢在這種環(huán)境下，零售行業(yè)競爭十分激烈，零售企業(yè)需要把企業(yè)長期戰(zhàn)略和具 體經(jīng)營流程相結合，從而有效貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。世界上許多零售企業(yè)在使用平 衡計分卡后，業(yè)績實現(xiàn)了可持續(xù)突破，這包括沃爾瑪、白思買等零售巨頭。根據(jù)相關資料，美國零售聯(lián)合會五十強里面二十一家使用平衡計分卡，平衡計分卡已成為評估績效日勺重要手段。但在中國，平衡計分卡日勺使用還處于萌芽階段， 平衡計分卡還沒和績效評估體系有效結合，目前只有很少日 勺著名零售企業(yè)嘗試 使用平衡計分卡。2.1天虹商場運

17、用平衡計分卡構建戰(zhàn)略管理體系1984年，天虹商場成立。2000年先后創(chuàng)建29家店，銷售年均增長48.3% , 年均利潤總額達到七成增長。天虹是、中國白貨零售行業(yè)最先行駛平衡計分卡 H勺公司之一，平衡計分卡真正有效融入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中。通過運用平衡計分卡，天虹成功實現(xiàn)戰(zhàn)略管理體系日勺三級跳。2004年，天虹引進平衡計分卡概念，從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長 四方面全面建立關鍵績效指標（KPI）體系。但是、因為關鍵績效指標日勺設置沒 有能與公司戰(zhàn)略有效結合在一起,導致公司戰(zhàn)略與各業(yè)務單位部門H勺戰(zhàn)略目標聯(lián)系不夠緊密，兩者目標不能完全同意在一起。意識到這一問題，2006年天虹 聘請了 “ boy

18、imen ”咨詢公司，使平衡計分卡系統(tǒng)全面有效引入天虹2007年，天虹堅持“系統(tǒng)化推進”理念，即負責人和主要管理人員都需要 接受關于平衡計分卡日勺全面培訓， 建立一個新日勺管理模式，明確平衡計分卡 主要框架，確立責任分工，從而讓公司各下屆職能部門能夠和公司綜合協(xié)調(diào)運作。2008年，天虹達到平衡計分卡指標、關鍵績效指標和質(zhì)量控制目標三者全 面統(tǒng)一。天虹憑借成功運用平衡計分卡而取得日 勺卓越成果， 成為全國第一家由平 衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特.卡普蘭博士親自授予日勺“全球戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”獎 項日勺零售企業(yè)。天虹日勺董事總經(jīng)理賴偉宣先生認為，“平衡計分卡系統(tǒng)是行之有效日勺戰(zhàn)略管理和績效管理工具，更是

19、一種兼顧內(nèi)外、過程與結果、股 東與員工、眼前與長遠、局部與大局日勺思想體系。表面看平衡計分卡剛開始會 給我們增加一些工作量，但如果我們善于運用就能很好日勺幫助我們提高工作效 率，抓住工作重點，更有針對性地開展工作，它能幫我們從繁雜瑣碎日勺日常事 務中跳出來，提綱挈領，對公司戰(zhàn)略目標日勺實現(xiàn)過程了然于胸?！笨梢哉f沒有平衡計分卡日勺實施就沒有天虹日勺現(xiàn)在， 善于利用平衡計分卡 可以獲得實質(zhì)性改變。2.2沃爾瑪中國與平衡計分卡沃爾瑪是 世界上最大日勺零售企業(yè)。在沃爾瑪還處于上升階段日勺時候， 曾經(jīng)遇到盈利下滑、產(chǎn)品滯銷、管理匱乏日勺時候，在這個情況下高管果斷提出 把平衡計分卡運用到業(yè)績評價體系中，這

20、一舉動瞬間扭轉(zhuǎn)了下滑日勺不利趨勢， 為沃爾瑪帶來了新日勺飛躍。在沃爾瑪日勺文化體系中，平衡計分卡占據(jù)著極其 重要日勺位置。沃爾瑪實行“總成本最低”戰(zhàn)略：他們首先強調(diào)客戶層面四個指標：（1）具有競爭性日勺價格；（2）質(zhì)量良 好；（3）快速購買；（4）有限日勺產(chǎn)品品種選擇。競爭性價格是、總成本最低戰(zhàn) 略日勺顯著特征，但是、單一日勺低價并不足以引起競爭成功。遵循成本控制 H勺同時也必須保證質(zhì)量可靠，從而使客戶發(fā)現(xiàn)和修正缺陷O日勺成本最低。 客戶成 本日勺另一部分是、購買和收到產(chǎn)品和服務所需要日勺時間?？蛻粢矐斂紤]購 買和收到產(chǎn)品和服務所需要日勺時間從而降低成本。 沃爾瑪盡可能縮短產(chǎn)品訂購 時間和收

21、獲時間。最后，通過減少項目和服務日勺范圍，有效地減少了他們?nèi)丈?產(chǎn)品和服務成本。例如，沃爾瑪提供OHW儲單元比白貨公司或者全服務超市少 得多。通過這四個方面，使成本能夠盡可能日勺降到最低， 為利潤日勺實現(xiàn)提供 了更大。日勺空間和機會。內(nèi)部業(yè)務流程方面，沃爾瑪推行“總成本最低”。日勺運營管理模式。沃爾瑪 有一個非常高效日勺業(yè)務流程，這些流程可以把供應商輸入直接轉(zhuǎn)變成為客戶產(chǎn) 品或服務輸出，這種流程既能夠達到成本最低，同時保證穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、快速反應, 以及用最短周期把輸入或客戶要求轉(zhuǎn)換為輸出。同時沃爾瑪提倡和卓越日勺供應 商保持長期聯(lián)系，最大程度降低運營風險，實現(xiàn)客戶損害最小化。內(nèi)部發(fā)展方面，沃爾瑪

22、根據(jù)員工不同級別、不同崗位采取相應日勺培訓方案。 在沃爾瑪O0W衡計分卡中詳細日勺記錄了員工日勺培訓計劃，員工日勺發(fā)展計劃，繼任人日勺培養(yǎng)計劃等。以沃爾瑪中國為例， 英語培訓、企業(yè)文化以及崗位 技能日勺培訓是、重要日勺三個方面。同時，在中國主要日勺店面中，沃爾瑪根 據(jù)每個地區(qū)文化以及飲食習慣，建立了一個全新日勺培訓項目， 稱作“沃爾瑪鮮 時學院”。學院主要負責培訓員工如何制作本地口味日勺各種食品。因此沃爾瑪 日勺員工有著很強烈日勺榮譽感，以自己是 、沃爾瑪。日勺一員而自豪；同時他們 也加倍努力工作，奉獻自己日勺聰明才智，贏得知識、技能、績效、收入、價值 觀和自我經(jīng)營等日勺提升。正是、沃爾瑪日勺

23、員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，使得員工 在企業(yè)看到了自己日勺希望，看到了自己日勺未來，從而穩(wěn)住了根基，穩(wěn)定了心。 同時企業(yè)也得以獲益。2.3美孚公司平衡計分卡之旅平衡計分卡運用最成功OHW數(shù)美孚公司， 分析它對平衡計分卡日勺運用可 以給零售行業(yè)帶來一些靈感和建議。?？松梨诠臼恰⑹澜珙I先日勺石油和石化公司，由約翰洛克菲勒于1882 年創(chuàng)建，總部設在美國得克薩斯州愛文市。美孚是 世界最大日勺非政府油氣生 產(chǎn)商和是、世界最大日勺非政府天然氣銷售商，同時也是、是、世界最大日勺煉油商 之一01992年，美孚石油北美區(qū)還是、一個積弱不振日勺組織，獲利率居行業(yè)排名 之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈

24、競爭，因此而開始引入新戰(zhàn) 略和一系列日勺組織改革。1994年平衡計分卡開始實施，1995年它日勺獲利 能力晉升為行業(yè)之首，并在成熟飽和化和競爭白熱化日勺行業(yè)市場中, 持續(xù)維持 競爭優(yōu)勢四年，直到1999年美孚和艾克森合并為艾克森美孚集團。平衡計分卡是、其戰(zhàn)略管理流程日勺核心。在財務方面，美孚有兩項重要H勺策略性方案一提高生產(chǎn)力和提高經(jīng)營收益。對于提高生產(chǎn)力，美孚致力于降 低成本，成為產(chǎn)業(yè)中日勺成本領導者；同時提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率，即在現(xiàn)有日勺 資產(chǎn)日勺情況下，創(chuàng)造出更高日勺生產(chǎn)能力同時降低庫存而提高收益。 對于提高 經(jīng)營收益，美孚致力于增加銷售量，提高品牌形象，同時以顧客導向思維來捕捉 商機，增

25、加非油類產(chǎn)品日勺經(jīng)營收益。 在顧客方面，美孚以為顧客提供優(yōu)質(zhì)日勺 購買體驗為戰(zhàn)略，同時美孚把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們?yōu)樽罱K消費者提供 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷W00W贏關系， 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。在內(nèi)部 流程層面，美孚制定了一系列勺衡量指標，指標包括優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率，環(huán) 境事故次數(shù)，缺貨率等。在學習與成長方面，美孚致力于培養(yǎng)訓練有素且士氣高 昂日勺工作團隊。美孚致力于提高員工日勺核心能力和技能， 發(fā)展建立信息系統(tǒng) 平臺，創(chuàng)造全員參與全員貢獻日勺組織余圍。第三章 我國企業(yè)運用平衡計分卡過程中存在日 勺問題目前我國許多企業(yè)正在嘗試運用平衡計分卡， 然而，實踐證明，許多企業(yè)使 用平衡計分卡

26、日勺效果不明顯。究其原因，具體如下：3.1指標過于復雜和多樣在卡普拉提出OHW衡計分卡體系中，要求每個企業(yè)都要根據(jù)體系中每個指 標對企業(yè)業(yè)績進行評估和衡量。 然而，中國企業(yè)在實施過程中，往往發(fā)現(xiàn)，很多 指標很難真正納入業(yè)績評估體系中。國外提出日勺四個方面指標，所有加進來可能包括幾十個具體日勺衡量指標。然而在這些里面，中國企業(yè)中通常沒有實質(zhì)性日勺涉及， 很多指標在國內(nèi)企 業(yè)沒有真正存在意義。同時，即使一些熟悉日勺方面，所涉及日勺指標往往過于 復雜，國內(nèi)企業(yè)沒辦法正在理解這些指標。 這將導致管理層和員工對平衡計分卡 為企業(yè)能夠帶來CDH勺作用產(chǎn)生疑問，最終導致平衡計分卡無法真正實施下去。3.2缺乏

27、高層日勺充分支持平衡計分卡不僅僅是、業(yè)績考核日勺一種手段，更是、戰(zhàn)略管理日勺有效工具。平衡計分卡日勺理想模式應至上而下，即高層主管制定和籌劃戰(zhàn)略，然后一 步步細分到各個部門，形成一套環(huán)環(huán)相扣日勺績效評價指標體系， 從而確保高管 和企業(yè)員工共同努力達到企業(yè)所設定日勺戰(zhàn)略部署和目標。然而在我國，一般只有一到兩個部門負責平衡計分卡日勺實施， 絕大部分由人資管理部門去做。由于 人資部門不能夠充分了解企業(yè)H勺最高管理策略和方針，肯定無法做出正確H勺選擇評價指標和戰(zhàn)略決策。如果缺乏公司高層日勺充分支持，平衡計分卡無法得到充分肯定，員工日勺 積極性也無法真正動員起來，各個部門無法進行積極溝通和交流，這種情況

28、下， 信息容易出現(xiàn)失真，績效評估體系無法在各部門間完整統(tǒng)一實施， 績效無法真正 得到正確有效。日勺衡量。3.3企業(yè)日勺遠景、目標和戰(zhàn)略不活晰很多公司認為企業(yè)戰(zhàn)略就是、企業(yè)在未來日勺多少年能夠?qū)崿F(xiàn)既定日勺財務 目標。這種想法過于片面，同時也是、對戰(zhàn)略日勺誤解。企業(yè)處在一個競爭激烈 日勺市場當中，因此戰(zhàn)略務必對公司潛在發(fā)展機會和威脅進行全面分析和評估。 公司要想獲得一席之地，必須密切關注內(nèi)部和外部環(huán)境日勺變化，主動利用機遇， 避開危機，尋求快速。日勺發(fā)展。然而，我國企業(yè)在實施平衡計分卡過程中，往往只是 、把目標層層分解，簡 單地把計分卡日勺指標體系分成公司級別，部門級別和崗位級別。這種簡單日勺 目

29、標分解并沒有充分考慮各個級別實施過程日勺具體情況，擺脫了公司戰(zhàn)略為主 導日勺思想，各部門、各崗位問只是、單純地完成既定目標，而沒能理解公司 H勺發(fā)展戰(zhàn)略，不能真正達成公司日勺長期目標。這種情況很容易形成“短視主義”、企業(yè)容易把短期經(jīng)營目標作為平衡計分卡日 勺財務指標，從而忽視公司戰(zhàn)略，使 平衡計分卡無法發(fā)揮功能，失敗也是、在所難免日勺。3.4員工和企業(yè)無法達到共同共識平衡計分卡日勺實施過程本質(zhì)上是、一種企業(yè)文化和管理方式日勺改革，然 而，在實際運用過程中，員工并不能充分了解平衡計分卡，導致不能有效進行下 去。而了解不充分。日勺部分原因是、由于平衡計分卡。日勺宣傳不足。員工并沒有 真正感受到平衡

30、計分卡日勺實施，沒有感受到評估體系日勺改變。平衡計分卡是、一種重要日勺戰(zhàn)略管理工具，這要求各部門之間達到相互配 合以及員工積極參與。然而，員工往往缺乏培訓，只有少數(shù)員工或部門了解平衡 計分卡，導致理解參差不齊，達不成共識。同時，建立平衡計分卡日勺終極目標，是、員工和企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值而 共同努力奮斗。而合理日勺薪資體系，并任用適當日勺員工，并提供專業(yè)發(fā)展機 會和工作環(huán)境，鼓勵員工為企業(yè)盡心盡責日勺工作，達成企業(yè)日勺戰(zhàn)略目標。然 而，企業(yè)在實施過程中，容易把戰(zhàn)略和獎勵機制脫離開來，員工不能夠充分調(diào)動 起來，導致無法達到預期目標。3.5個別指標難以量化3.5.1企業(yè)信息管理系統(tǒng)比較薄弱。由于當前

31、中國IT系統(tǒng)還較薄弱，大部分公司只擁有傳統(tǒng)財務管理系統(tǒng)，大 多都沒足夠H勺人力與物力去維持平衡計分卡0日勺運作。 如果一個企業(yè)0日勺信息 系統(tǒng)存在漏洞，它極有可能成為績效評估過程中。日勺致命弱點。尤其是、中小型企業(yè)，主要困難在于平衡計分卡O日勺考核指標所必需0日勺管理基礎數(shù)據(jù)不明確， 缺乏足夠日勺數(shù)據(jù)來支持其運作，這個缺陷在其它三個非財務指標上尤為突出。公司缺乏一套強而有力。日勺管理系統(tǒng)，同時在不同數(shù)據(jù)庫之間數(shù)據(jù)也無法達 到共享，無法真正有效實施平衡計分卡。由于技術上日勺缺陷，企業(yè)很難收集到 完整有效日勺信息，四個維度日勺指標也很難收集到大量信息， 導致指標難以量 化。3.5.2 KPI設計難

32、度大根據(jù)平衡計分卡設計。日勺四大方面，財務指標。日勺量化相對比較容易，而另 外三個方面則需要企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略以及外部環(huán)境加以選擇。例如服務型企業(yè)，有些重要指標很難量化，無法對其進行有效評估。同時，企業(yè)必須確定指標之間O日勺相對CD日勺權重， 許多企業(yè)都難以將其平衡， 經(jīng)營者往往無法掌握企業(yè)日勺實際目標所在。第四章 解決平衡計分卡運用問題日勺有效措施一個企業(yè)要成功日勺實施平衡計分卡，一方面需要借鑒全球成功運用平衡計 分卡企業(yè)日勺經(jīng)驗，少走一些彎路，例如案例中天虹系統(tǒng)化推進日勺原則；另一 方面更需要與企業(yè)自身特點和運營結合起來， 不能把平衡計分卡簡單作為一個孤 立日勺管理工具，而要作為流淌在組織內(nèi)部

33、日勺“血液”，與企業(yè)其它管理體系 融合起來。4.1選擇性接受平衡計分卡業(yè)績衡量指標中國企業(yè)在使用平衡計分卡日勺時候，應當根據(jù)企業(yè)日勺實際情況，在幾十 種指標中有選擇地納入一些指標，精簡指標體系，這樣才能真正讓中國企業(yè)H勺 業(yè)績水平和實際情況得到真正衡量。 避免指標過于復雜，指標不在于多，而在于 真正符合企業(yè)日勺業(yè)績評估，真正在企業(yè)中產(chǎn)生積極影響。 因此，企業(yè)應當充了 解自己，對自己做出正確真實日勺評估，使平衡計分卡同自己日勺實際情況結合 起來，才能真正發(fā)揮平衡計分卡日勺作用。4.2獲得高層管理支持高層主管支持是、成功實施平衡計分卡日勺必要條件。在中國，企業(yè)戰(zhàn)略日勺 制定必須獲得高層日勺統(tǒng)一，所

34、以，中國企業(yè)如果想成功實施平衡計分卡， 則必 須獲得高層日勺大力支持，同時企業(yè)長期戰(zhàn)略目標應當詳細落實到各個具體部 門，使企業(yè)上下實現(xiàn)相互配合，使員工了解并參與戰(zhàn)略日勺實施。4.3加強平衡計分卡日勺宣傳和培訓力度通過提高宣傳，使員工了解平衡計分卡更多日勺優(yōu)勢和優(yōu)點，讓他們意識 到平衡計分卡在實踐中O H勺好處，轉(zhuǎn)變其對績效管理H勺看法。宣傳工作不僅應 該是、全面00,也應定期不問斷。例如，企業(yè)可以通過以下方式進行宣傳：錄 像教學、召開會議、印發(fā)學習手冊和發(fā)表公報等。做完這些起步工作隨后，后續(xù) 工作還應當包括在商業(yè)雜志、海報、小組會議和電子網(wǎng)絡上發(fā)布平衡計分卡日勺 相關信息。4.4與企業(yè)日勺激勵

35、機制掛鉤在企業(yè)中，每一個員工日勺責任是、不同00,使用平衡計分卡可以讓員工明 確企業(yè)日勺戰(zhàn)略方向,也讓每個員工活楚自己CDH勺工作方向, 增強員工CDH勺責任 感和積極性。要想發(fā)揮平衡計分卡日勺實際作用，企業(yè)就需要和激勵機制掛鉤， 讓不同層次、不同部門日勺職工把注意力都集中在他們CDH勺工作績效上，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。只有如此，平衡計分卡才具有其現(xiàn)實意義。4.5建立完善。日勺評價系統(tǒng)首先，企業(yè)需要形成綜合業(yè)績評價日勺意識。在考慮成本收益日勺情況下， 零售企業(yè)必須成立專門0日勺評價部門并且建設一個評價系統(tǒng)來幫助平衡計分卡 更有效地在企業(yè)運用。雖然中小型企業(yè)最初可能并沒有足夠日 勺資金支持平衡計

36、分卡日勺運作，但是、它們可以先精簡一部分指標，從而減少數(shù)據(jù)收集日勺工作 量。需要注意OHW ,精簡指標可以根據(jù)企業(yè)日勺發(fā)展狀況進行調(diào)節(jié)，然而其 在進行業(yè)績評價時，仍然需要關注四大維度，從而保障企業(yè)日勺長遠發(fā)展。其次，對現(xiàn)有數(shù)據(jù)不斷整合日勺同時，企業(yè)應盡可能收集更多新鮮數(shù)據(jù)，不斷豐富平衡計分卡日勺每一個指標日勺信息。 同時，完善現(xiàn)有H勺信息系統(tǒng)，豐 富信息收集日勺方法，提高辦公自動化，打打提高信息傳遞日勺效率和準確度， 使績效考核信息更加簡明，更加便于分析和使用。同時，也可以提高績效考核 日勺頻率，比如每個季度出一次平衡計分卡日勺報告。第五章結束語任何一個零售企業(yè)要實現(xiàn)它日勺戰(zhàn)略目標， 都不能僅僅依靠財務方面H勺業(yè) 績，而更應該同時關注財務和非財務因素。 要想實現(xiàn)戰(zhàn)略管理，對業(yè)績?nèi)孢M行 評價，則要從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習成長四個方面來衡量。本文根據(jù) 平衡計分卡日 勺基本原理，主要介紹了兩大零售大企業(yè)運用平衡計分卡情況， 同 時指出我國目前對平衡計分卡使用存在O日勺問題以及解決措施。雖然平衡計分卡對企業(yè)業(yè)績評價有著非常積極H勺意義，但是 一些問題使得平衡計分卡在會計師事務所中日勺運用具有一定困難。 零售企業(yè)要想更