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文檔簡介

1、泓域/環(huán)境友好非織造布公司企業(yè)營銷策略環(huán)境友好非織造布公司企業(yè)營銷策略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113607875 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113607875 h 1 HYPERLINK l _Toc113607876 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113607876 h 3 HYPERLINK l _Toc113607877 三、 經(jīng)營目標(biāo) PAGEREF _Toc113607877 h 5 HYPERLINK l _Toc113607878 四、 經(jīng)營計劃 PAGEREF _Toc113607878 h 9 HYPE

2、RLINK l _Toc113607879 五、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113607879 h 12 HYPERLINK l _Toc113607880 六、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc113607880 h 22 HYPERLINK l _Toc113607881 七、 現(xiàn)代企業(yè)制度的定位與特征 PAGEREF _Toc113607881 h 25 HYPERLINK l _Toc113607882 八、 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度 PAGEREF _Toc113607882 h 29 HYPERLINK l _Toc113607883 九、

3、企業(yè)分銷策略 PAGEREF _Toc113607883 h 33 HYPERLINK l _Toc113607884 十、 定價的方法 PAGEREF _Toc113607884 h 38 HYPERLINK l _Toc113607885 十一、 新產(chǎn)品價格定價 PAGEREF _Toc113607885 h 39 HYPERLINK l _Toc113607886 十二、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113607886 h 40 HYPERLINK l _Toc113607887 十三、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113607887 h 52 HYPERLINK l

4、 _Toc113607888 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113607888 h 53 HYPERLINK l _Toc113607889 十四、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113607889 h 55 HYPERLINK l _Toc113607890 十五、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113607890 h 57 HYPERLINK l _Toc113607891 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113607891 h 58公司簡介(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx(集團)有限公司2、法定代表人:劉xx3、注冊資本:1280萬元4、

5、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2015-10-47、營業(yè)期限:2015-10-4至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定,制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則,董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司以負責(zé)任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中,綜合考慮其對消費者的影響,確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通,向消費者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險評估結(jié)果,努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新

6、力度,持續(xù)推進產(chǎn)品升級,為行業(yè)提供先進適用的解決方案,為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。項目基本情況(一)項目投資人xxx(集團)有限公司(二)項目地點項目選址位于xxx(以最終選址方案為準(zhǔn))。(三)項目實施進度項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。(四)投資估算項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資6103.80萬元,其中:建設(shè)投資4675.90萬元,占項目總投資的76.61%;建設(shè)期利息64.31萬元,占項目總投資的1.05%;流動資金1363.59萬元,占項目總投資的22.34%。(五)資金籌措項目總投資6103.80萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx(集團)有

7、限公司計劃自籌資金(資本金)3479.09萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額2624.71萬元。(六)經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):11600.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):9041.49萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):1873.16萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):23.88%。5、全部投資回收期(Pt):5.36年(含建設(shè)期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):4081.20萬元(產(chǎn)值)。(七)主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1總投資萬元6103.801.1建設(shè)投資萬元4675.901.1.1工程費用萬元4119

8、.481.1.2其他費用萬元451.041.1.3預(yù)備費萬元105.381.2建設(shè)期利息萬元64.311.3流動資金萬元1363.592資金籌措萬元6103.802.1自籌資金萬元3479.092.2銀行貸款萬元2624.713營業(yè)收入萬元11600.00正常運營年份4總成本費用萬元9041.495利潤總額萬元2497.546凈利潤萬元1873.167所得稅萬元624.388增值稅萬元508.149稅金及附加萬元60.9710納稅總額萬元1193.4911盈虧平衡點萬元4081.20產(chǎn)值12回收期年5.3613內(nèi)部收益率23.88%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3223.78所得稅后經(jīng)營目標(biāo)1、經(jīng)

9、營目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),按其重要性來說,可分為戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。(1)戰(zhàn)略目標(biāo)的特點:實現(xiàn)的時間較長,一般能夠分階段實行。對企業(yè)的生存和發(fā)展影響大,戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),往往標(biāo)志著企業(yè)經(jīng)營達到了某一個新的境界,與過去有明顯的變化。其實現(xiàn)有較大的難度和風(fēng)險。對各級經(jīng)營管理層有很大的激勵作用。實現(xiàn)這一目標(biāo)需要大量的費用開支。(2)戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)的特點。戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。它的特點是:實現(xiàn)的期限較短,反映企業(yè)的眼前利益,具有漸進性。目標(biāo)數(shù)量較多。其實現(xiàn)有一定的緊迫性。(3)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本內(nèi)容。每個企業(yè)在其發(fā)展的不同歷史時期,均有其不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。其基本內(nèi)容,不外有三個方面:成長性目標(biāo)。它是表明

10、企業(yè)進步和發(fā)展水平的目標(biāo)。這種目標(biāo)的實現(xiàn),標(biāo)志著企業(yè)的經(jīng)營能力有了明顯的提高。成長性指標(biāo)包括:銷售額及其增長率、利潤額及其增長率、資產(chǎn)總額、設(shè)備能力、品種、生產(chǎn)量。其中銷售額與利潤額是最重要的成長性指標(biāo)。銷售額是企業(yè)實力地位的象征,而利潤額不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力,同時也表明了它的未來發(fā)展?jié)摿?。穩(wěn)定性目標(biāo)。它表明企業(yè)經(jīng)營狀況是否安全,有沒有虧損甚至倒閉的危險。穩(wěn)定性指標(biāo)包括經(jīng)營安全率、利潤率、支付能力。競爭性目標(biāo)。它表明企業(yè)的競爭能力和企業(yè)形象。具體包括市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量名次。2、目標(biāo)體系企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是分層次的。第一層,是決定企業(yè)長期發(fā)展方向、規(guī)模、速度的總目標(biāo)或基本目標(biāo)。第二層,中間

11、目標(biāo),分為對外與對內(nèi)目標(biāo)。對外目標(biāo)包括產(chǎn)品、服務(wù)及其對象的選擇、定量化,如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品比例、出口產(chǎn)品比例等;對內(nèi)目標(biāo)就是改善企業(yè)素質(zhì)的目標(biāo),如設(shè)備目標(biāo)、人員數(shù)量、比例目標(biāo),材料利用、成本目標(biāo)等。第三層,具體目標(biāo),即生產(chǎn)和市場銷售的合理化與效率目標(biāo)。如勞動生產(chǎn)率、合理庫存、費用預(yù)算以及質(zhì)量指標(biāo)等。基本目標(biāo)制約著中間目標(biāo),中間目標(biāo)是為實現(xiàn)基本目標(biāo)服務(wù)的,這就形成了一個樹狀的目標(biāo)體系。3、制定經(jīng)營目標(biāo)的作用與原則經(jīng)營目標(biāo)的作用突出重點,抓主要矛盾。它能指明企業(yè)在各個時期的經(jīng)營方向和奮斗目標(biāo),使企業(yè)的全部經(jīng)營活動突出重點,抓住主要矛盾。而且也為評價企業(yè)各個時期經(jīng)營活動的成果確定了一個標(biāo)準(zhǔn),以便減少

12、盲目性,使企業(yè)的決策層能夠保持清醒的頭腦,把壓力變成動力,引導(dǎo)企業(yè)一步一步地前進。協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動。通過總目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo)的縱橫銜接與平衡,能夠以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為中心,把全部生產(chǎn)經(jīng)營活動聯(lián)成一個有機整體,產(chǎn)生出一種“向心力”,使各項生產(chǎn)經(jīng)營活動達到最有效的協(xié)調(diào)。有利于提高管理效率和經(jīng)營效果。團結(jié)全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標(biāo)和組織目標(biāo)的實施,能夠把每個職工的具體工作同實現(xiàn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來,提高人們的主動性和創(chuàng)造性,開創(chuàng)出“全員經(jīng)營”的新局面。制定經(jīng)營目標(biāo)的原則抓關(guān)鍵,即目標(biāo)的關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的總體目標(biāo)必須突出企業(yè)經(jīng)營成敗的重要問題和關(guān)鍵性問題,關(guān)

13、系到企業(yè)全局的問題,切不可把企業(yè)的次要目標(biāo)或小目標(biāo)列為企業(yè)的總體目標(biāo),以免濫用資源而因小失大??尚校茨繕?biāo)的可行性原則。總體目標(biāo)的確定必須保證如期能夠?qū)崿F(xiàn)。因此在制定目標(biāo)時必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力能夠達到的程度,既不能脫離實際憑主觀愿望把目標(biāo)定得過高,也不可妄自菲薄不求進取把目標(biāo)定得過低。定量化,即目標(biāo)定量化原則。訂立目標(biāo)是為了實現(xiàn)它。因此,目標(biāo)必須具有可行性,以便檢查和評價其實現(xiàn)程度。所以,總體經(jīng)營目標(biāo)必須用數(shù)量或質(zhì)量指標(biāo)來表示,而且最好具有可比性。一致,即目標(biāo)的一致性原則。就是總體目標(biāo)要與中間目標(biāo)和具體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,形成系統(tǒng),而不能相互矛盾,相互脫節(jié),以免部門之間各行其是,互

14、相掣肘。激勵,即目標(biāo)的激勵性原則。經(jīng)營目標(biāo)要有激發(fā)全體職工積極性的強大力量。因此,目標(biāo)要非常明確,非常明顯,非常突出,具有鼓舞的作用,使每個人對目標(biāo)的實現(xiàn)都寄予很大的希望,從而愿意把自己的全部力量貢獻出來。靈活,即目標(biāo)的靈活性原則。經(jīng)營目標(biāo)要有剛性。但是,企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是不斷變化的,因此,企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也不應(yīng)該是一成不變的,而應(yīng)根據(jù)客觀條件的變化,改變不切時宜的目標(biāo),根據(jù)新形勢的要求,及時調(diào)整與修正企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營計劃1、經(jīng)營計劃的特點企業(yè)的經(jīng)營計劃,是指為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而編制和執(zhí)行的,指導(dǎo)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合性計劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針的進一步具體化

15、,是企業(yè)全體職工的行動綱領(lǐng)。它具有以下特點:(1)經(jīng)營計劃具有決策性。它是以企業(yè)作為相對獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者為前提,根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部實力制定和編制的,它直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。(2)經(jīng)營計劃具有外向性。它與社會、市場和用戶有著密切的聯(lián)系,其基本目的就是實現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡。并獲得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。(3)經(jīng)營計劃具有綜合性。它的基本內(nèi)容既包括市場調(diào)查、預(yù)測、生產(chǎn)、銷售,也包括技術(shù)、財務(wù)和后勤,是指導(dǎo)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。(4)經(jīng)營計劃具有激勵性。它把國家利益、企業(yè)利益和職工個人利益有機結(jié)合起來,形成一股強大的動力,能激勵企業(yè)全體職工為之而奮斗。2、企業(yè)經(jīng)營計劃

16、的任務(wù)企業(yè)經(jīng)營計劃的任務(wù)有以下幾點:把經(jīng)營目標(biāo)具體化;分配各種資源;協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動;提高經(jīng)濟效益。3、經(jīng)營計劃的方法計劃方法是編制計劃的手段和工具。借助于一定的計劃方法,才能把計劃任務(wù)和理論原則化為指導(dǎo)實際行動的具體計劃指標(biāo)。科學(xué)的計劃方法是提高計劃水平的重要保證。企業(yè)編制經(jīng)營計劃常用的方法有滾動計劃法、PDCA循環(huán)法和平衡法。(1)滾動計劃法。滾動計劃是一種連續(xù)、靈活、有彈性的計劃形式。每次編制和修訂時,都要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化,將計劃向前延伸一段時間,使計劃不斷向前滾動、延伸,故稱為滾動計劃。其特點是:計劃期分為若干個執(zhí)行期,近期計劃內(nèi)容制訂得詳細具體,是計劃的具體實施部

17、分,具有指令性;遠期的內(nèi)容則較粗略籠統(tǒng),是計劃的準(zhǔn)備實施部分,具有指導(dǎo)性。計劃執(zhí)行一定時期,就要根據(jù)其實際執(zhí)行情況和客觀條件的變化對以后各期的計劃內(nèi)容進行適當(dāng)?shù)男薷?、調(diào)整,并向前延續(xù)一個新的執(zhí)行期。滾動計劃法具有明顯的優(yōu)越性。準(zhǔn)確性。變被動調(diào)整為主動調(diào)整,可使計劃更好地反映客觀生產(chǎn)實際,極大地提高了計劃的準(zhǔn)確性,使計劃真正起到了指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的作用。連續(xù)性。使短期計劃與長期計劃緊密結(jié)合起來,保證了長短期計劃的相互銜接,充分發(fā)揮了長期計劃對短期計劃的指導(dǎo)作用??茖W(xué)性。使企業(yè)連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營過程始終有一個連續(xù)性的計劃作指導(dǎo),把生產(chǎn)與經(jīng)營,計劃與市場有機地結(jié)合起來了,極大地提高了計劃的科學(xué)性。(2)

18、PDCA循環(huán)法。PDCA循環(huán)法,是指按照計劃、執(zhí)行、檢查和處理四個階段的順序,周而復(fù)始地循環(huán)進行計劃管理的一種工作方法。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃的管理工作,按照PDCA循環(huán)運轉(zhuǎn)時,具有以下三個特點:大環(huán)套小環(huán),互相促進。各環(huán)每循環(huán)周轉(zhuǎn)一圈,就提高一步。關(guān)鍵在于處理階段。(3)平衡法。通過協(xié)調(diào)與計劃要達到目標(biāo)有關(guān)的因素,使其在計劃期內(nèi)保持合理比例,以取得最好經(jīng)濟效益的活動。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式,以求有效、合理地把組織成員組織起來,為實現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體,它在人的能動行為下,通過信息傳遞,承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動,推

19、動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用,企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革,都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變(1)U型組織結(jié)構(gòu)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初,西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu),即U型結(jié)構(gòu)。特點是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門,各部門獨立性很小,均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理,即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點,并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是,從20世紀(jì)初開始,西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大

20、的變化,如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等,同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大,使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露:高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動,缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展,且行政機構(gòu)越來越龐大,各部門協(xié)調(diào)越來越難,造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初,通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷,首先在公司內(nèi)部進行組織結(jié)構(gòu)的變革,采用M型組織結(jié)構(gòu),此后,許多大公司都仿效。(2)M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu),又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是,戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性,的經(jīng)營事業(yè)部,公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責(zé),使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營

21、業(yè)務(wù)中解脫出來,集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策,并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結(jié)構(gòu)相比較,M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢,且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制,但各個單位不是獨立的法人實體,仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構(gòu),如分公司。(3)矩陣制結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上,把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),又有按產(chǎn)品(項目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣,使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門

22、任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上,這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,人員卻是變動的,任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較,矩陣制結(jié)構(gòu)機動、靈活,可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散;由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的,任務(wù)清楚,目的明確,各方面有專長的人都是有備而來,克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位,例如科學(xué)研究單位,尤其是應(yīng)用型研究單位等。(4)多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多維制結(jié)構(gòu),又稱立體組織結(jié)構(gòu),是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道一科寧化學(xué)工業(yè)公司于196

23、7年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)(即二維平面)基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜,但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu),而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征,多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合,只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而,其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制,或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理,即分成幾個“大組”,便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。(5)H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制,母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H

24、型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè),而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強,缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào),因此,公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。(6)模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式,其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外,就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位,減少了自己的行政事務(wù),從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是,不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù),造成考核上的困難;各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人

25、不易了解企業(yè)的全貌,在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(1)扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得,德魯克預(yù)言:未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu),而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面:第一,信息流通暢,使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯(lián)系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二,創(chuàng)造性、靈活

26、性加強,致使士氣和生產(chǎn)效率提高,員工工作積極性增強。第三,可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少,工作效率提高,必然帶來產(chǎn)品成本的降低,從而使公司的整體運營成本降低,市場競爭優(yōu)勢增強。第四,有助于增強組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化,是眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠里,只有廠長

27、和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調(diào)組成,任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。(2)網(wǎng)絡(luò)化。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復(fù)雜的信息交流方式,極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對于官僚制組織而言,網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強調(diào)通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和

28、雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關(guān)系的密切合作,也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系,而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的,并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強化。當(dāng)然,網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用,否則組織就會出現(xiàn)混亂,所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級結(jié)構(gòu)始終是需要保持的,只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下,采取的是層級更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限,各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接,使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播,實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司

29、內(nèi)部的無邊界化,無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻,極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò),縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織,例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò),如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián),管理上相互參與,資源上共享,

30、在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間,加速企業(yè)全方位運轉(zhuǎn),提高企業(yè)組織的效率和績效。(3)無邊界化。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化,目的在于使各種邊界更易于滲透,打破部門之間的溝通障礙,有利于信息的傳送。在具體的模式上,現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界,繞開中間各管理層,組合起來直接面對顧客和對公司總體目標(biāo)負責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團隊一般可以分為兩類:一類是

31、“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員,其使命是為解決某一特定問題而組織起來,問題解決后即宣告解散;另一類是“工作團隊”??梢赃M一步把它分為高效團隊和自我管理團隊,工作團隊一般是長期性的,常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。因此,無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想,它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高,已經(jīng)遠遠超過各個組成部門的功能。(4)多元化。企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式,而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會利用每一種組織工具,了解、并且有能力根據(jù)某項任

32、務(wù)的業(yè)績要求,選擇合適的組織工具,從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。(5)柔性化。組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上,根據(jù)環(huán)境的變化,調(diào)整組織結(jié)構(gòu),建立臨時的以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡,它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大,已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷,富有彈性,因為這種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源,增強組織對市場變化與競爭的反應(yīng)能力,有利于組織較好地實現(xiàn)集權(quán)與

33、分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外,還可以大大降低成本,促進企業(yè)人力資源的開發(fā),并推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系,組建了由銷售、設(shè)計和制造等部門參加的“突擊隊”,這個臨時機構(gòu)按照公司的要求,把產(chǎn)品的開發(fā)時間由4年縮短為1年,把即將離去的客戶拉了回來。很顯然,柔性化的組織結(jié)構(gòu)強化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識共享后形成合力,有利于知識技術(shù)的創(chuàng)新。(6)虛擬化。組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個無形(指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等)的組織內(nèi),以實現(xiàn)一定的組織目標(biāo)的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或

34、組織結(jié)構(gòu),而是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起,組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點,但通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來,如同在同一辦公大廈內(nèi),同步共享和交流信息和知識;后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù),建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起,跨越時空的合作聯(lián)盟,實現(xiàn)一定的目標(biāo)。企業(yè)組織形式財務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟越發(fā)展,財務(wù)越重要。社會主義市場經(jīng)濟是發(fā)達的商品經(jīng)濟,為財務(wù)的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發(fā)展中國家,現(xiàn)階段

35、處于社會主義初級階段,以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存,以及國家的宏觀調(diào)控等,是這一階段的基本經(jīng)濟特征。我國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對經(jīng)濟統(tǒng)計分析是有意義的,但隨著國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略調(diào)整,以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,以及中國加入世界貿(mào)易組織(WTO),這種分類對財務(wù)組織已不具有決定作用。對財務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分,按這一標(biāo)準(zhǔn)可將我國企業(yè)劃分為獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨資企業(yè),是指資本金屬于某單一所有者的企

36、業(yè)。按所有者的不同又可分為國有獨資企業(yè)、集體獨資企業(yè)和私人獨資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部凈資產(chǎn)權(quán)益,并對企業(yè)的債務(wù)負有全部償還的責(zé)任,其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。股份制企業(yè),是指資本金(股本)屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣,從我國情況看,主要包括有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中,有限責(zé)任公司是股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任,公司,以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按照我國公司法設(shè)立的國有獨資公司,是國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨投資設(shè)立的有限責(zé)任公司。股份有限公司,是指其全部資本分為等額股份,股東以其所

37、持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任,公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟全球化和世界貿(mào)易的發(fā)展,跨國公司已成為世界經(jīng)濟的主干??鐕疽话銥楣煞萦邢薰?,其股份由多國股東持有。股份合作企業(yè),是股東投資和投入勞動力,并將二者折合為股份的一種特殊的責(zé)任有限的股份制企業(yè),目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在,它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三種形式,均屬有限責(zé)任制形式的企業(yè),股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任,股東個人財產(chǎn)不負連帶責(zé)任,同時也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股份制企業(yè)中也有少部分無限責(zé)任公司,股東對企業(yè)債務(wù)償還承擔(dān)無限責(zé)任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形

38、式外,還可增加股票發(fā)行,吸收新股東的資金投入。合資企業(yè),是指資本金屬于多個所有者的股權(quán)企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權(quán)證,按股權(quán)的多少承擔(dān)有限責(zé)任和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓,如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意,并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團是國內(nèi)合資聯(lián)營的重要形式。合作企業(yè),是指資本金屬于多個所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè),按合作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔(dān)責(zé)任。部分合作者的退出將導(dǎo)致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅

39、收上,國家按照稅負公平的原則征收,但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設(shè)置和減免上對某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠,以促進這些企業(yè)的發(fā)展。例如對中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資,貫徹對外開放的方針;又如對國內(nèi)聯(lián)營與企業(yè)集團的某些稅收優(yōu)惠,有利于促進資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國加入WTO,由于對國內(nèi)外企業(yè)均實行國民待遇和平等競爭,某些對外資企業(yè)和企業(yè)集團的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消,但對支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述,企業(yè)組織形式對財務(wù)組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊資本的出資者是不相同的。二

40、是影響出資者對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)的責(zé)任。一般的獨資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè),其出資者對債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任,而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè),其出資者對債務(wù)只負有限責(zé)任。三是影響收益分配方式。獨資企業(yè)由業(yè)主獨家所有,不存在多個投資者對利潤的分配問題,而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對利潤的分配問題,因而財務(wù)分配比較復(fù)雜。對于股份公司中的跨國公司,由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結(jié)算等財務(wù)問題,其財務(wù)組織與國內(nèi)公司有一定差別?,F(xiàn)代企業(yè)制度的定位與特征國有企業(yè)實施股份制改革是實質(zhì)性的。由此確認了企業(yè)法人制度:企業(yè)作為法人實體,其法人財產(chǎn)權(quán)從法律上得到確認。國家所有權(quán)轉(zhuǎn)換為股權(quán),并依法

41、承擔(dān)有限責(zé)任。股權(quán)多元化、分散化使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)清晰。改造后的企業(yè)基本做到了“產(chǎn)權(quán)明晰”,但在“權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”方面,還存在著問題,影響到改制后的企業(yè)效率。比如國有股的不可轉(zhuǎn)讓性和絕對控股地位,實質(zhì)上等同于以前國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)封閉化和剩余索取權(quán)的不可讓渡。尤其是堅持國有股的絕對控股權(quán)使企業(yè)改革的空間縮小,而且也不利于產(chǎn)權(quán)市場的發(fā)育。在上述情況下,產(chǎn)權(quán)制度決定了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)保留了很強的行政色彩。一些國有企業(yè)改制的目的不是通過改制轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營機制,而是為了籌資。這在一定程度上損害了其他投資者的利益。1994年7月公司法的實施確立了我國企業(yè)制度逐步向公司制發(fā)展的改革方向。按照公司法的規(guī)定

42、,我國公司分為兩類三種形式,即有限責(zé)任公司(一般的有限責(zé)任公司和特殊的有限責(zé)任公司即國有獨資公司)、股份有限公司。那么,是不是公司企業(yè)制度就是現(xiàn)代企業(yè)制度?我們知道,公司制企業(yè)不僅有股份有限公司和有限責(zé)任公司,而且有無限公司、兩合公司、股份兩合公司。后三種形式的公司由于自身不可克服的缺陷,在今天已難以發(fā)展或近于絕跡。在公司法頒布之前,根據(jù)我國有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定,中外合資經(jīng)營企業(yè)應(yīng)為有限責(zé)任公司,中外合作經(jīng)營企業(yè)、外資企業(yè)和私營企業(yè)也可以為有限責(zé)任公司。而隨著我國國有企業(yè)制度改革的深入,應(yīng)當(dāng)說明,由于有限責(zé)任公司產(chǎn)生的原因、封閉性特征以及其本身所具有的人為因素,分析有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種

43、不同的企業(yè)形態(tài),其適應(yīng)市場經(jīng)濟的層次的不同,以及所代表的生產(chǎn)力水平的不同,從我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度立足于全球范圍來衡量,我們認為現(xiàn)代企業(yè)制度只是公司制企業(yè)中的股份有限公司。因為,只有股份有限公司這種企業(yè)制度所生出的企業(yè)運行機制,才代表了當(dāng)今社會生產(chǎn)力發(fā)展的最高水平,代表了企業(yè)發(fā)展的未來方向,才有條件充分、透徹地融入全球一體化的經(jīng)濟圈中。因此,現(xiàn)代企業(yè)制度,是指能在高層次水平上適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟要求的、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確、治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、權(quán)責(zé)關(guān)系對等、籌資渠道廣泛、企業(yè)規(guī)??梢匝杆贁U大并能穩(wěn)定、持久經(jīng)營的股份有限公司企業(yè)制度。黨的十四屆三中全會的決定在五個方面指出了現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征:一是產(chǎn)權(quán)

44、關(guān)系明晰。企業(yè)擁有包括國家在內(nèi)的出資者投資形成的全部法人財產(chǎn)權(quán),成為享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任的法人實體;二是企業(yè)以其全部法人財產(chǎn)依法自主經(jīng)營、自負盈虧,對出租者承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任;三是出資者按投入企業(yè)的資本額享有所有者的資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利。企業(yè)破產(chǎn)時,出資者只以投入企業(yè)的資本額對企業(yè)債務(wù)負有限責(zé)任;四是企業(yè)按市場需求組織生產(chǎn)經(jīng)營,以追求利潤最大化為目的,政府不直,接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰,資不抵債的應(yīng)依法破產(chǎn);五是管理科學(xué)化。企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度,在出資者、經(jīng)營者和職工之間形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制。與此同時,股份有限公

45、司在具備上述基本特征外,還具有其自身的特征:股東所有權(quán)與基于公司法人所有權(quán)之上的經(jīng)營權(quán)完全分離。經(jīng)營者在保證股東利益的前提下充分地享有公司法人所有權(quán),股東非依法定程序不得對經(jīng)營者進行任何干預(yù)。典型的資合公司特征。低成本的、快捷便利的吸收資本的渠道,決定了企業(yè)能迅速擴大規(guī)模進行集約經(jīng)營。這種以投資或資本為基礎(chǔ)的公司不僅可以通過借貸或發(fā)行債券籌集資本,更重要的是可以通過向社會公開發(fā)行股票,在短時間內(nèi)籌集資本,而且只要公司經(jīng)營得好,還可以依照法定條件和程序不斷發(fā)行股票,從而使自己能夠形成跳躍發(fā)展的態(tài)勢。股票轉(zhuǎn)移有暢通的渠道。股份有限公司股東投資雖然不能收回,但股票可以自由轉(zhuǎn)讓,這種進退自如的融資機制

46、有利于社會資源的有效配置和合理流動。股份有限公司具有企業(yè)生命力持久性的特點??疾煳鞣絿椰F(xiàn)存的、歷史在百年以上的公司大都是股份有限公司?,F(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度企業(yè)的現(xiàn)代化管理是民主管理和科學(xué)管理的結(jié)合,建立公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。以股東投資行為為基礎(chǔ),傳統(tǒng)所有權(quán)在公司中轉(zhuǎn)換為股權(quán)和公司法人權(quán)利,二者相互獨立又相互制衡。1、公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司產(chǎn)權(quán)制度的具體表現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)組織管理制度的基本模式被認為是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu),公司組建以后有股東會、董事會、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)事會組成公司治理結(jié)構(gòu)對其進行治理。公司治理機構(gòu)的設(shè)置和運作就是公司產(chǎn)權(quán)的具體體現(xiàn),它體現(xiàn)出產(chǎn)權(quán)的分解和制

47、衡。(1)股東會是出資人聯(lián)合會,是公司的最高權(quán)力機構(gòu)。股東通過股東會選舉和約束董事會,對重大決策進行表決,以維護自身利益。另外,股東還可以通過股權(quán)的流動,對公司的行為形成外部制約。(2)董事會代表其所有者行使部分職能。董事會作為法人財產(chǎn)的代表對公司資產(chǎn)的運作和增值負責(zé),承擔(dān)資產(chǎn)風(fēng)險;對公司重大業(yè)務(wù)和重大行政事務(wù)具有決定權(quán)。(3)經(jīng)理對董事會負責(zé),對法人財產(chǎn)具有直接的經(jīng)常性的經(jīng)營管理權(quán)。經(jīng)理人員具體地運作公司的實物資產(chǎn),當(dāng)然,也對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)。(4)監(jiān)事會具有來自出資人所賦予的監(jiān)督權(quán)。從現(xiàn)代公司的角度看,監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)不僅來自股東的授予,也包括職工和社會的授予。這樣形成了股權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營

48、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)既相分離又相互聯(lián)系、相互制約的公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善一個企業(yè)能不能建立現(xiàn)代企業(yè)制度,在很大程度上取決于它的治理結(jié)構(gòu)是否有效。現(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度的主要特點,是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,在所有者與經(jīng)營者之間形成相互制衡機制的公司治理結(jié)構(gòu),使公司在法治條件下運行。我國公司法對公司的組織機構(gòu)的職權(quán)范圍和議事規(guī)則作了明確規(guī)定,但是,由于改制中利益再分配引發(fā)的巨大阻力,以及法治實施初期對企業(yè)調(diào)控功能的不到位等諸多因素,使得法人治理結(jié)構(gòu)仍存在著運行中的問題:在實際運行中,股東大會不能按規(guī)定召開;在股權(quán)高度集中、內(nèi)部人控制嚴(yán)重的情況下,股東大會不

49、能有效行使職責(zé)。大多數(shù)公司因?qū)εc會股東的資格作了嚴(yán)格的持股數(shù)限制,且我國對中小股東參加股東大會又沒有委托代理制的規(guī)定,中、小股東的權(quán)益實際受到剝奪。改制企業(yè)董事會的董事結(jié)構(gòu)不合理,聘用外部董事的很少,大多數(shù)董事是執(zhí)行董事或在執(zhí)行層中擔(dān)任經(jīng)理、副經(jīng)理,法人治理的分權(quán)和制衡很難實現(xiàn)。公司高級管理人員的責(zé)任混同公司責(zé)任,不能形成激勵和制約;董事會決議違反法律、公司章程、行政法規(guī)造成的損失由參與決議的董事負賠償責(zé)任,有待進一步明確規(guī)定。對公司監(jiān)事會及監(jiān)事行使監(jiān)督的職權(quán)缺乏進一步的保障。公司監(jiān)事多為公司職員,受董事會和經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo),監(jiān)事不知事和難以監(jiān)事現(xiàn)象突出。1998年4月,經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OEC

50、D)根據(jù)世界各國的公司治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗和理論研究成果,成立了制定公司治理結(jié)構(gòu)的國際性基準(zhǔn)的專門委員會,擬定了公司治理結(jié)構(gòu)原則,并于1999年5月通過,現(xiàn)已成為世界發(fā)達國家的共識。因此,我們要建立現(xiàn)代企業(yè)制度,有必要對我國企業(yè)法人治理機制進一步完善。(1)要規(guī)范公司治理就必須切實保障股東大會有效履行其職責(zé),發(fā)揮股東大會的作用。改制后的公司應(yīng)嚴(yán)格按照公司法的規(guī)定定期召開股東大會,公司成立時,應(yīng)當(dāng)重視對“企業(yè)憲法”一公司章程的嚴(yán)格制定。公司章程是公司的根本,是股東意志的體現(xiàn)。嚴(yán)格遵守公司章程和議事規(guī)則,審議各類報告和任免董事、監(jiān)事以及通過董事會解聘不稱職的高級管理人員。OECD理事會通過的上述原則,其

51、中一個主要內(nèi)容是:公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保所有股東,包括小股東和外國股東受到平等待遇。如果他們的權(quán)利受到損害,他們應(yīng)有機會得到補償。小股東利益得不到保護,這在我國上市公司中也是亟待解決的突出問題,而改進和完善投票表決制度則是保護小股東利益和規(guī)范股東大會運行的制度基礎(chǔ)。建議實行小股東累積投票制以有效地防止大股東的壟斷。(2)法人治理不同于自然人治理的傳統(tǒng)企業(yè)運作,樹立公司運作上的法治思想,是建立好董事會的文化理念基礎(chǔ)。在現(xiàn)代股份有限公司中,公司的經(jīng)營被董事會及經(jīng)理層所控制,公司法中應(yīng)明確規(guī)定股份公司董事會中外部董事的最低比例,明確外部董事的職責(zé),建立獨立的外部董事制度和一套完整的、精細的議事規(guī)則

52、。加強政府導(dǎo)向,建立有效的董事人力市場,提高董事素質(zhì),認真遵守競業(yè)禁止義務(wù),不濫用董事職權(quán),負起對股東的責(zé)任。建立有激勵和約束力的董事報酬機制,使董事的利益與股東利益相聯(lián)系,從利益上增強董事提高職業(yè)素質(zhì)的動力和壓力。(3)為防止公司經(jīng)營者濫用公司所有者的資產(chǎn),必須有一個專門的機構(gòu)來負責(zé)監(jiān)督經(jīng)營者。要建立起公司內(nèi)部有效的自我監(jiān)督和自我約束機制,必須保證監(jiān)事會的獨立性,不受經(jīng)營者的束縛;監(jiān)事的任免、收入、福利以及執(zhí)行監(jiān)督的費用應(yīng)由股東大會來決定。此外,應(yīng)賦予監(jiān)事會在提議董事會召開臨時股東大會不被接受時一定范圍內(nèi)的召集權(quán),保證公司行為的規(guī)范及實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度,不單純是為了與

53、計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)制度劃清界限,而更重要的是要通過企業(yè)制度的創(chuàng)新,迅速建立起一支能與西方大企業(yè)和跨國公司進行抗衡的企業(yè)隊伍?,F(xiàn)代企業(yè)制度的建立標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)從全球范圍來衡量,我國企業(yè)制度的改革和創(chuàng)新將是一個不斷完善的過程。企業(yè)分銷策略分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中傳至消費者手中所經(jīng)過的各中間商連接起來形成的通道。分銷渠道的起點是生產(chǎn)者,終點是消費者或用戶,中間環(huán)節(jié)有各類批發(fā)商、零售商、代理商和經(jīng)紀(jì)人。(一)分銷渠道的結(jié)構(gòu)按流通環(huán)節(jié)的多少,可將分銷渠道劃分為直接渠道與間接渠道;間接渠道又分為短渠道與長渠道。1、直接渠道與間接渠道直接渠道,指生產(chǎn)企業(yè)不通過中間商環(huán)節(jié),直接將產(chǎn)品銷售給消費者。直接渠道是工業(yè)

54、品分銷的主要類型。例如:大型設(shè)備、專用工具及技術(shù)復(fù)雜需要提供專門服務(wù)的產(chǎn)品,都采用直接分銷,消費品中有部分也采用直接分銷類型,諸如鮮活商品等。間接渠道,指生產(chǎn)企業(yè)通過中間商環(huán)節(jié)把產(chǎn)品傳送到消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型,工業(yè)品中有許多產(chǎn)品諸如化妝品等采用間接分銷類型。2、長渠道和短渠道分銷渠道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分,具體包括以下四層:零級渠道即由制造商一消費者。一級渠道(MRC)即由制造商一零售商一消費者。二級渠道即由制造商一批發(fā)商一零售商一消費者,多見于消費品分銷?;蛘呤侵圃焐桃淮砩桃涣闶凵桃幌M者。多見于消費品分銷。三級渠道即由制造商一代理商一批發(fā)商一零售

55、商一消費者。3、寬渠道與窄渠道渠道寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多,產(chǎn)品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。如一般的日用消費品(毛巾、牙刷、開水瓶等),由多家批發(fā)商經(jīng)銷,又轉(zhuǎn)賣給更多的零售商,能大量接觸消費者,大批量地銷售產(chǎn)品。企業(yè)使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道,它一般適用于專業(yè)性強的產(chǎn)品,或貴重耐用消費品,由一家中間商統(tǒng)包,幾家經(jīng)銷。它使生產(chǎn)企業(yè)容易控制分銷,但市場分銷面受到限制。(二)分銷渠道的選擇1、影響分銷渠道選擇的因素影響分銷渠道選擇的因素很多。生產(chǎn)企業(yè)在選擇分銷渠道時,必須對下列幾方面的因素進行系統(tǒng)的分析和判斷,才能作出合理的選擇

56、。市場。第一,購買批量大小。購買批量大,多采用直接銷售;購買批量小,除通過自設(shè)門市部出售外,多采用間接銷售。第二,消費者的分布。某些商品消費地區(qū)分布比較集中,適合直接銷售。反之,適合間接銷售。工業(yè)品銷售中,本地用戶產(chǎn)需聯(lián)系方便,因而適合直接銷售。外地用戶較為分散,通過間接銷售較為合適。第三,潛在顧客的數(shù)量。若消費者的潛在需求多,市場范圍大,需要中間商提供服務(wù)來滿足消費者的需求,宜選擇間接分銷渠道。若潛在需求少,市場范圍小,生產(chǎn)企業(yè)可直接銷售。第四,消費者的購買習(xí)慣。有的消費者喜歡到企業(yè)買商品,有的消費者喜歡到商店買商品。所以,生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)既直接銷售,也間接銷售,滿足不同消費者的需求,也增加了產(chǎn)品

57、的銷售量。產(chǎn)品。第一,產(chǎn)品價格。一般來說,產(chǎn)品單價越高,越應(yīng)注意減少流通環(huán)節(jié),否則會造成銷售價格的提高,從而影響銷路,這對生產(chǎn)企業(yè)和消費者都不利。而單價較低、市場較廣的產(chǎn)品,則通常采用多環(huán)節(jié)的間接分銷渠道。第二,產(chǎn)品的體積和重量。產(chǎn)品的體積大小和輕重,直接影響運輸和儲存等銷售費用,過重的或體積大的產(chǎn)品,應(yīng)盡可能選擇最短的分銷渠道。對于那些按運輸部門規(guī)定的起限(超高、超寬、超長、超重)的產(chǎn)品,尤應(yīng)組織直達供應(yīng)。小而輕且數(shù)量大的產(chǎn)品,則可考慮采取間接分銷渠道。第三,產(chǎn)品的技術(shù)性。有些產(chǎn)品具有很高的技術(shù)性,或需要經(jīng)常的技術(shù)服務(wù)與維修,應(yīng)以生產(chǎn)企業(yè)直接銷售給用戶為好,這樣,可以保證向用戶提供及時良好的

58、銷售技術(shù)服務(wù)。第四,定制品和標(biāo)準(zhǔn)品。定制品一般由產(chǎn)需雙方直接商討規(guī)格、質(zhì)量、式樣等技術(shù)條件,不宜經(jīng)由中間商銷售。標(biāo)準(zhǔn)品具有明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格和式樣,分銷渠道可長可短,有的用戶分散,宜由中間商間接銷售;有的則可按樣本或產(chǎn)品目錄直接銷售。第五,新產(chǎn)品。為盡快地把新產(chǎn)品投入市場,擴大銷路,生產(chǎn)企業(yè)一般重視組織自己的推銷隊伍,直接與消費者見面,推介新產(chǎn)品和收集用戶意見。如能取得中間商的良好合作,也可考慮采用間接銷售形式。其他因素。第一,生產(chǎn)企業(yè)自身的能力。企業(yè)本身資金雄厚,則可自由選擇分銷渠道,可建立自己的銷售網(wǎng)點,采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式,也可以選擇間接分銷渠道。企業(yè)資金薄弱則必須依賴中間商進行銷售

59、和提供服務(wù),只能選擇間接分銷渠道。生產(chǎn)企業(yè)在銷售力量、儲存能力和銷售經(jīng)驗等方面具備較好的條件,則應(yīng)選擇直接分銷渠道。反之,則必須借助中間商,選擇間接分銷渠道。第二,國家政策規(guī)定。企業(yè)選擇分銷渠道必須符合國家有關(guān)政策和法令的規(guī)定。某些按國家政策應(yīng)嚴(yán)格管理的商品或計劃分配的商品,企業(yè)無權(quán)自銷和自行委托銷售;某些商品在完成國家指令性計劃任務(wù)后,企業(yè)可按規(guī)定比例自銷,如專賣制度(如煙)、專控商品(控制社會集團購買力的少數(shù)商品)。另外,如稅收政策、價格政策、出口法、商品檢驗規(guī)定等,也都影響分銷途徑的選擇。2、分銷渠道選擇策略廣泛分銷策略。在密集分銷中,凡符合生產(chǎn)商的最低信用標(biāo)準(zhǔn)的渠道成員都可以參與其產(chǎn)品

60、或服務(wù)的分銷。渠道成員間的競爭十分激烈,產(chǎn)品的市場覆蓋率高。它以最大限度地便利消費者的方式來推動銷售的提升。獨家分銷策略。生產(chǎn)企業(yè)在一定地區(qū)、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產(chǎn)品。獨家分銷的特點是競爭程度低。這種分銷方式有利于企業(yè)與經(jīng)銷商之間的聯(lián)合與合作,有利于公司與中間商長久而密切關(guān)系的建立,一般服務(wù)要求較高的專業(yè)產(chǎn)品比較適合采用這種分銷策略。選擇性分銷策略。是指制造商從愿意合作的中間商中選擇一些條件較好的中間商去銷售本企業(yè)的產(chǎn)品。它是一種介于寬與窄之間的銷售渠道。它一般適用于消費品中的選購品和特殊品,以及專業(yè)性強,用戶比較固定,對售后服務(wù)有一定要求的工業(yè)產(chǎn)品。其他企業(yè)也可選用這一策略。定

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