1、山東大河投資（集團）有限公司全面預算管理操作實施手冊 山東大河投資（集集團）有限公公司全面預算管理操操作實施手冊冊編制部門：大河河集團財務管管控中心 版 本 號號：2.0 目 錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc341795089 第一章戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面預算算與績效管理理的關系 PAGEREF _Toc341795089 h 7 HYPERLINK l _Toc341795090 第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面預算算與績效管理理關系圖 PAGEREF _Toc341795090 h 7 HYPERLINK l _Toc341795091 第二節(jié) 全面預算的的概念、目的的及

2、作用 PAGEREF _Toc341795091 h 8 HYPERLINK l _Toc341795092 第三節(jié) 全面預預算的組成部部分 PAGEREF _Toc341795092 h 10 HYPERLINK l _Toc341795093 第二章 全面預預算管理體系系的組織架構構與職責分工工 PAGEREF _Toc341795093 h 12 HYPERLINK l _Toc341795094 第一節(jié) 組織架架構的總體設設置與機構定定位 PAGEREF _Toc341795094 h 12 HYPERLINK l _Toc341795095 第二節(jié) 決策機機構 PAGEREF _To

3、c341795095 h 13 HYPERLINK l _Toc341795096 第三節(jié) 執(zhí)行機機構 PAGEREF _Toc341795096 h 15 HYPERLINK l _Toc341795097 第三章 全面預預算管理流程程操作說明 PAGEREF _Toc341795097 h 16 HYPERLINK l _Toc341795098 第一節(jié) 戰(zhàn)略目目標確定 PAGEREF _Toc341795098 h 16 HYPERLINK l _Toc341795099 第二節(jié) 預算啟啟動 PAGEREF _Toc341795099 h 17 HYPERLINK l _Toc34179

4、5100 第三節(jié) 預算編編制 PAGEREF _Toc341795100 h 18 HYPERLINK l _Toc341795101 第四節(jié)預算的審審批與下達 PAGEREF _Toc341795101 h 19 HYPERLINK l _Toc341795102 第五節(jié)預算執(zhí)行行控制 PAGEREF _Toc341795102 h 20 HYPERLINK l _Toc341795103 第六節(jié) 預算執(zhí)行評評估 PAGEREF _Toc341795103 h 22 HYPERLINK l _Toc341795104 第七節(jié)預算調整整 PAGEREF _Toc341795104 h 23 H

5、YPERLINK l _Toc341795105 第八節(jié) 預算管理體體系的調整與與更新 PAGEREF _Toc341795105 h 23 HYPERLINK l _Toc341795106 第四章 大河河集團與部門門運作計劃 PAGEREF _Toc341795106 h 26 HYPERLINK l _Toc341795107 第一節(jié) 運作計劃的的概念 PAGEREF _Toc341795107 h 26 HYPERLINK l _Toc341795108 第二節(jié) 大河集團年年度運作計劃劃 PAGEREF _Toc341795108 h 28 HYPERLINK l _Toc341795

6、109 第三節(jié) 部門年度運運作計劃 PAGEREF _Toc341795109 h 31 HYPERLINK l _Toc341795110 第五章 全面面預算編制與與執(zhí)行評估管管理體系 PAGEREF _Toc341795110 h 31 HYPERLINK l _Toc341795111 第一節(jié) 建立全全面預算評估估管理體系的的意義 PAGEREF _Toc341795111 h 31 HYPERLINK l _Toc341795112 第二節(jié) 預算管理考考核方法建議議 PAGEREF _Toc341795112 h 32 HYPERLINK l _Toc341795113 第三節(jié) 大河集

7、團全全面經營分析析 PAGEREF _Toc341795113 h 37 HYPERLINK l _Toc341795114 附錄：經營分析析會主要結構構及表格 PAGEREF _Toc341795114 h 39第一章戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面預算與績效管管理的關系第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面預算算與績效管理理關系圖修正戰(zhàn)略規(guī)劃、全面面預算與績效效管理的關系系可以用以下下的模型進行行表述：修正管理評估管理評估全 全 面 預 算戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預算運作計劃執(zhí)行管理報告?zhèn)€人績效戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預算運作計劃執(zhí)行管理報告?zhèn)€人績效年度運營計劃年度運營計劃 收入預算分子公司 費用預算職能部門 投融資預算 預算匯總 預算

8、報表發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略資源配置 圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面預算與績效管理的關關系模型山東大河集團首首先應具備明明確的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，即山東東大河集團公公司發(fā)展戰(zhàn)略略與年度戰(zhàn)略略行動計劃；根據戰(zhàn)略規(guī)劃，山山東大河集團團和下屬各部部門、各公司司編制各自的的年度運作計計劃，運作計計劃中至少應應該涵蓋戰(zhàn)略略要求、資源源投入、實施施策略及推進進計劃等多方方面內容，這這一切都有助助于山東大河河集團關鍵績績效指標和部部門非財務類類的關鍵績效效指標；3根據年度運運作計劃，各各公司、各業(yè)業(yè)務部門編制制收入預算、成成本費用預算算和投資預算算，管理與業(yè)業(yè)務支持部門門編制費用預預算，同時生生成各部門財財務類關鍵績績效指標。財財

9、務管控總部部在匯總各部部門運作計劃劃和預算后，形形成山東大河河損益預算、現(xiàn)現(xiàn)金流量預算算和資產負債債預算；4.山東大河各各級管理層利利用預算執(zhí)行行情況報告定定期對預算執(zhí)執(zhí)行情況進行行分析、監(jiān)控控及決策之用用。其中，預預算執(zhí)行情況況報告的主要要內容包括定定期的財務分分析與評估結結果； 5.在在經營目標執(zhí)執(zhí)行的過程中中，管理者可可以借助與各各層次、不同同頻度的預算算執(zhí)行情況報報告來監(jiān)控經經營進度，并并通過高效的的管理評估機機制迅速采取取相應的行動動方案，及時時解決出現(xiàn)的的問題。若有有必要，甚至至可以對原有有的全面預算算體系和關鍵鍵績效指標體體系做出必要要的調整，使使之更好地適適應山東大河河集團實際

10、經經營情況和市市場環(huán)境不斷斷變化的需要要，實現(xiàn)山東東大河集團既既定的戰(zhàn)略目目標。在圖一中，山東東大河集團的的戰(zhàn)略、預算算和績效三者形成閉閉環(huán)，是一個個密不可分的有機機整體。只有通過三三者的高效互互動，才可能能達成其既定定的戰(zhàn)略目標標。而在此過過程中，預算算正是起到了了承前啟后的重重要作用。另另一方面，全面預算也是形形成山東大河河集團及各成員企業(yè)、職能部門關鍵績效效指標的主要要來源，是山山東大河集團團整個績效管管理的基礎和和依據。通過過提高運作計計劃與預算的的效率，并建建立相應的績績效管理，可可使山東大河河集團的各項項經營活動更更好地體現(xiàn)山山東大河集團團戰(zhàn)略規(guī)劃的的要求，提高高山東大河集集團的核

11、心競競爭力。第二節(jié) 全面預算的的概念、目的的及作用1全面預算的的概念全面預算是關于于山東大河控股股公司在一定定的時期內（一一般為一年或或一個既定期期間內）各項項業(yè)務活動、財財務表現(xiàn)等方方面的總體預預測。它包括括運作計劃（如如山東大河集集團與各部門門、公司的年年度運作計劃劃等）和預算算(如收入預算、費費用預算、資資本性支出預預算、損益預算、現(xiàn)現(xiàn)金流量預算算、資產復債債預算等)。全面預算是協(xié)調調企業(yè)資源的的工具、是成本本標準、是績績效考核依據據。也是一套套系統(tǒng)的管理理方法。全面面預算通過合合理分配山東東大河集團人人、財、物等等戰(zhàn)略資源協(xié)協(xié)助山東大河河集團既定的的戰(zhàn)略目標，并并與相應的績績效管理配合

12、合以監(jiān)控戰(zhàn)略略目標的實施施進度，控制制費用支出并預測資金金需求和利潤潤。全面預算的編制制、執(zhí)行與調調整涉及山東東大河集團的所有部門門及主要人員員包括山東東大河集團所所有的部門及及成員企業(yè)。2、全面預算的的目的及作用用全面預算是對山山東大河集團團戰(zhàn)略規(guī)劃的的一種正式、量化的表述形式式：在遵循山山東大河集團團戰(zhàn)略目標的前提下下概括了山東東大河集團的的戰(zhàn)略目標及及達成戰(zhàn)略目目標的可行步步驟。山東大大河集團實施施全面預算管管理的目的及及作用主要有有以下幾個方方面：預算與戰(zhàn)略管理理- 全面預算算能夠細化山山東大河集團團戰(zhàn)略規(guī)劃和和年度運作計計劃，它是對對大河集團整整體經營活動動一系列量化化的計劃安排排，

13、有利于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與年年度運作的監(jiān)監(jiān)控執(zhí)行。- 通過全面面預算的編制制，將有助于于大河集團上上下級之間，部部門與部門之之間，成員企企業(yè)之間的相相互交流和溝溝通，增進相相互之間的了了解，加深部部門及員工對對大河集團戰(zhàn)戰(zhàn)略的理解。- 全面預算算也為大河集團的全體員工工設立了一定定的行為標準準，明確了工工作努力的方方向，促使其其行為符合大大河集團戰(zhàn)略略目標及預算算的要求。- 通過編制制大河集團全全面預算，使使大河集團管管理層必須認認真考慮完成成經營目標所所需的方法及及途徑，并對對市場可能出出現(xiàn)的變化做做好準備。預算與績效考核核：全面預算是大河河集團實施績效管理的基基礎是進行行員工績效考核的主要要依據通

14、過預預算與績效管理相結結合使大河集團團對其部門和和員工的考核核真正做到“有章可循，有有法可依”。 預算與資源分分配：- 全面預算算體系中有一一部分數據會會直接衡量下下一年度大河河集團財務、實實物與人力資資源的規(guī)模，可可以用來作為為高度與分配配資源的重要要依據之一。預算與風險控制制- 全面預算算是大河集團管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具具 通過尋找經經營活動實際際結果與預算算的差距，可可以迅速地發(fā)發(fā)現(xiàn)問題并及時 采取相應的的解決措施。通通過強化內部控控制，降低了了大河集團日日常的經營風風險。- 全面預算算體系中可以以初步揭示大大河集團下一一年度的預計計經營情況，根根據所反映出出的預算結果

15、果，預測其中中的風險點所所在，并預先先采取某些風風險控制的防防范措施，從從而達到規(guī)避避與化解風險險的目的。- 預算與收入入提升及成本本節(jié)約：通過全面預算可可以加強對費費用支出的控控制，有效降降低大河集團團的營運成本本。全面預算體系中中包括有大河河集團收入、成成本、費用的的部分，通過過對于這些因因素的預測，并并配合以預算算報告與績效效獎懲措施，對對下一年度的的實際經營水水平進行日常常監(jiān)控與決策策。當大河集集團的收入、成成本費用水平平偏離預算時時，大河集團團決策者就可可以根據預算算報告中所反反映的問題采采取必要的管管理措施，加加以改進。而而且考慮到收收入與成本費費用間的配比比關系，全面面預算體系可

16、可以為收入水水平增長情況況下的成本費費用節(jié)約提供供較為精確的的估計。第三節(jié) 全面預預算的組成部部分全面預算全面預算與傳統(tǒng)統(tǒng)意義上的預預算是兩個截截然不同的概概念，全面預預算除了包含含傳統(tǒng)意義上上的預算的各各個方面，還還應包括大河河集團與各部部門的年度運運作計劃。因因此，全面預預算更能體現(xiàn)現(xiàn)預算與戰(zhàn)略略規(guī)劃的聯(lián)全面預算圖二：全面預算算組成部分根據大河集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃編制制的全面預算算主要包括運運作計劃和預預算兩大部分分。其中，運運作計劃包括括大河集團與與各公司的年年度運作計劃劃。而大河集集團各公司則則根據既定的的年度運作計計劃編制各自自的預算。其其中，業(yè)務部部門編制收入入預算、費用用預算和投資資預

17、算，職能能部門編制費費用預算，財財務部門匯總總編制大河集集團年度損益益預算、現(xiàn)金金流量預算和和資產負債預預算，所有這這一切構成了了大河集團的的全面預算。第二章 全面預預算管理體系系的組織架構構與職責分工工第一節(jié) 組織架架構的總體設設置與機構定定位預算管理辦公室室定位：從大河集團經經營角度領導導全面預算和和組織全面預預算活動的展展開監(jiān)督全面預算算體系的執(zhí)行行財務部定位：協(xié)助各部門管管理和收集預預算信息溝通、協(xié)調上上下層工作預算匯總、編編制、調節(jié)和和監(jiān)控成員企業(yè)定位：全面預算編制制、調整、執(zhí)執(zhí)行和考核承擔相對獨立立的預算責任任，行使相應應的權利，取取得相應的利利益第二節(jié) 決策機機構組成部門預算管理

18、辦公室室組成人員預算管理辦公室室為非常設機機構，成員包包括大河集團團董事長、總總經理、副總總經理、財務務總監(jiān)及其他他管理部門經經理；由大河河集團財務總總監(jiān)擔任預算算管理辦公室室主任，財務務部預算經理理擔任常務副副主任。另外外設預算管理理辦公室秘書書，由財務部部門預算具體體編制與操作作人員擔任。3 預算管理理主要職責（1）預算啟動動每年10月上旬旬定期召開戰(zhàn)戰(zhàn)略溝通會，根根據大河集團團公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，確定大大河集團年度度運作計劃，年年度經營目標標。（2）預算平衡衡會議每年11月定期期召開跨公司司、跨部門間間的預算平衡衡會議，確定定對各公司、各各部門部門運運作計劃修改改意見（3）預算正式式下達各公

19、司收到大河河集團正式下下達的年度預預算指標后，確確定年度經營營目標和年度度預算的調整整意見（4）超預算審審批對在其審批權限限范圍內的一一般支出類超超預算申請進進行審批對在其審批權限限范圍內的工工程項目進行行可研會審和和設計會審（5）預算執(zhí)行行分析與預算算調整每年定期依據預預算執(zhí)行分析析結果，確定定年中各部門門對年度預算算提出的調整整申請審批由財務部門門提交的預算算管理體系調調整建議（6）其他預算算管理職責制定和下達大河河集團日常預預算管理制度度批準下發(fā)大河集集團年度運作作計劃、臨時時預算方案、各各次預算管理理會議決議等等正式管理文文件對大河集團內部部其他例外、緊緊急或重要的的預算管理事事項或預

20、算沖沖突進行仲裁裁與決議第三節(jié) 執(zhí)行機機構組成部門天地緣置業(yè) 濱濱州大飯店 大河物業(yè) 濱州華森建建材 樂物信信息 大高航航校 海海若通航空 元潤股權 牧馬人生態(tài)態(tài)園 預算管理主要職職責（1）每年100月上旬預算算正式啟動后后，各執(zhí)行機機構承接集團團總部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及年度運運營計劃，制制定本公司年年度運營計劃劃，以描述各各本公司市場場定位、環(huán)境境預測、威脅脅、機會及投投入需求等各各方面的主要要規(guī)劃。（2）依據批復復后的本公司司年度運營計計劃，預算模模型計算方法法及相關的部部門規(guī)劃和預預測資料，編編制明細本公公司費用收入入、費用預算算（3）完成并提提交本公司下下年度人力資資源需求、部部門一次性固固定

21、資產、低低值易耗品購購置要求根據大河集團預預算管理辦公公室預審批與與預下達、正正式下達等會會議決議，修修改部門年度度運作計劃和和預算方案（4）超預算審審批按審批權限設置置要求，對本本公司內部的的預算內、預預算外申請事事項進行審批批對在其審批權限限范圍內的工工程項目，參參與可研會審審、設計會審審和合同會審審（5）預算執(zhí)行行分析與預算算調整定期對本公司的的預算執(zhí)行情情況進行分析析和總結，并并編制本公司司業(yè)務分析報報告，尋找產產生與執(zhí)行差差異的原因，提提出改進建議議每年6月10日日前參考上半半年公司實際際動作及集團團計劃變動情情況，提交下下半年度本公公司預算調整整申請與建議議每年定期參考實實際運作變

22、動動情況，提出出對相關預算算編制方法和和預算管理流流程的調整需需求與建議第三章 全面預預算管理流程程操作說明第一節(jié) 戰(zhàn)略目目標確定范圍適用于每年100月初大河集集團基于各成成員企業(yè)下年年度業(yè)務預算算，對年度戰(zhàn)戰(zhàn)略目標、備備選方案進行行分析、明晰晰、判斷和決決策的工作過過程控制目標確保預算啟動之之前各公司能能充分理解大大河集團下年年的戰(zhàn)略目標標，并達成共共識確保大河集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標能夠夠基于客觀的的預測信息，使使所確定的目目標具有可實實現(xiàn)性，避免免過高或過低低的定位導致致無法切實發(fā)發(fā)揮戰(zhàn)略目標標的控制和導導向性作用3、主要控制點點3.1 每年110月初預算管理委委員會召開分分管副總和各各成員企業(yè)負

23、責責人召開戰(zhàn)略略溝通會，結結合本年度預預算執(zhí)行情況況，溝通下年年度大河集團團戰(zhàn)略，并組組織業(yè)務預測測3.2 在收到到戰(zhàn)略規(guī)劃部部門與財務部部門遞交的大大河集團下年度匯總預預算報告資料料后，由預算算委員會召集集各分管副總總及各成員企企業(yè)負責人再再次召開戰(zhàn)略略溝通會，就就本年度大河河集團戰(zhàn)略經經營目標達成成共識4、特定政策4.1戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門（待定定）和財務部部門在對下年年度大河集團團戰(zhàn)略規(guī)劃與與方案進行決決策準備的過過程中，將對對大河集團下下年度在投資資，品牌，營營銷等方面的的規(guī)劃與備選選方案進行分分析工作，過過程中將涉及及顧客和市場場、營業(yè)收入入、運營成本本、資本成本本、服務成本本、管理成本本

24、、資產報酬酬、財務杠桿桿、現(xiàn)金流量量分布等資料料信息4.2 大河集集團各成員企企業(yè)負責人及及相關人員必必須準備準時時參加戰(zhàn)略會會議確定的工工作會議，不不得缺席第二節(jié) 預算啟啟動范圍各成員企業(yè)、部部門事先對本本單位下一年度度工作進行充充分預測的基基礎上，由大大河集團董事事長、董事會會董事、總經經理、副總經經理及各成員員企業(yè)負責人人召開預算啟啟動會議。會會議由預算管管理辦公室組組織控制目標各成員企業(yè)在事事先充分準備備的基礎上參參加會議2.2確保根據據各成員企業(yè)業(yè)的預測平衡衡大河集團的的戰(zhàn)略目標來來確定下一預預算年度的總總體經營目標標值，并將其其分解落實到到相關單位 3. 主主要控制點 3.1 將協(xié)

25、調后的的經營目標值值與各成員企企業(yè)提交的預預測報告進行行對比，將各各公司預測目目標的比較分分析、歸檔，納納入下一年度度績效考核 3.2 董事長、總總經理簽發(fā)預預算會議紀要要和各公司年年度經營目標標值，簽訂責責任狀4. 特定政策策4.1 10月月20日前各公司司負責人提交交初步預測報報告，10月最后一個周五五召開預算啟啟動會議4.2 集團董董事長、董事事、總經理、副副總經理及各各公司負責人人參加年度預預算會議，會會議期間參加加者如需請假假，副總經理理及公司負責責人須總經理理和董事長批批準，總經理理和董事須有有董事長批準準4.3 財務總總監(jiān)在預算啟啟動會議開始始時匯報本年年度財務善及及預算執(zhí)行情情

26、況4.4 會議必必須確定大河河集團年度經經營目標，目目標中需包括括各公司費用用制定依據及及調整幅度第三節(jié) 預算編編制1. 范圍大河集團的全面面預算編制過過程2、控制目標2.1 確保大大河集團對經經營活動制訂訂相對準確的的詳細預算，以以作為內部控控制與衡量集集團和公司經經營業(yè)績的依依據2.2 明確各各公司、部門門的職責，明明確數據和時時間的銜接性性，確保在預預算編制過程程中各部門、公公司之間達到到鏈式流轉，降降低財務決策策風險2.3明確預算算編制過程中中，自下而上上的匯總關系系，包括大河河集團本部職職能部門的預預算匯總和下下屬成員企業(yè)業(yè)的匯總3主要控制點點3.1 各公司司對年度營業(yè)業(yè)收入的預測測

27、3.2 總經理理、各公司負負責人及各職職能部門審核核各部門業(yè)務務和費用預算算合理性3.3財務總監(jiān)監(jiān)審核各預算算表格的準確確性，前后數數據的勾稽關關系，并決定定是否要各公公司、部門做做相應的調整整或附詳細制制訂依據；3.4預算匯總總的合理性、有有序性4. 特定政策策4.1預算編制制日程安排： 10月100日前召開戰(zhàn)戰(zhàn)略溝通會，各公司根據溝通會決定的年度指標編制下一年度運營計劃，10月20號之前編制完畢并經本公司負責人審批后，報集團財務部匯總10月21-25日，集集團總部對各各公司運營計計劃進行審批批，各成員企企業(yè)根據意見見進行微調10月26日日-11月15日，各公司根根據確定的下下一年度收入入預

28、算及利潤潤指標，編制制收入、成本、費用預算、預預算損益表、預預算資產負債債表及現(xiàn)金流流量表。11月16日日-30日，集團團財務部對預預算進行匯總總，編制集團團預算報表，由由財務總監(jiān)組組織預算會議議，對集團預預算進行初審審，會議參加加人員應包括括總經理及副副總經理等，會后提出反饋意見，各分公司及職能部門進行預算微調12月1日-12月100日，財務部部匯總各公司司預算后，編編制預算報表表，報董事長長及總經理審批批4.2 所有在在預算表格中中涉及物資采采購和營業(yè)收收入金額的，均均指不含稅值值；涉及應收收帳款、應付付帳款、貨幣幣收支均指不不含稅值4.3其它費用用預算：所有有占總費用比比例超過100%以

29、上的費費用項目必須須單列并附詳詳細制定依據據4.4辦公費用用：各公司、部部門的日常辦辦公費用，按按三線崗位*人/月，二二線崗位*人/月，一一線崗位*人/月的標標準核定。如如有機構或定定員變動等需需要調整定額額時須提出書書面報告，經經大河集團總總經理審核后后報財務部負負責進行調整整。第四節(jié)預算的審審批與下達1 范圍公司全面預算的的審批和下達達執(zhí)行的過程程2 控制目標標21確保大河河集團對經營營活動制定相相對準確地詳詳細預算，以以作為內部控控制與衡量大大河集團及各各成員企業(yè)、職職能部門的經經營業(yè)績的依依據2-2確保預算算的可操作性性23做到大河河集團年度經經營目標值同同經過審批的的年度總預算算一致

30、3 主要控制制點 3.1財務務部預算經理理核對經會計計主管匯總后后的總預算初初稿和各部門門預算表格的的規(guī)范性、準準確性 3.2財務務總監(jiān)審閱經經財務部經理理核對后的總總預算初稿和和各部門預算算，和歷史數數據比較，判判斷其合理性性，決定是否否需各部門作作相應調整或或附詳細制定定依據；審核核預算報表得得出的數據是是否與符合預預算流程，是是否與大河集團年度度經營目標一一致 3.3預算算復議會議審審核總預算初初稿和各部門門預算，判斷斷總預算初稿稿和各部門預預算是否和年年度經營目標標值一致，如如不一致，則則判斷是否可可通過內部挖挖潛來達到經經營目標值 3.4董事事會議審核批批經預算復議議會議擬訂的的預算

31、初稿，制制定總預算4 特定政策策 41預算算的審批和下下達日程安排排： 11月300日財務部經經理將已核對的總預預算初稿報財財務總監(jiān)審閱閱 12月1日日-10日召召開預算復議議會議，擬定定總預算初稿稿 12月155日召開董事會議議，12月220日審批，225日下達總總預算 42財務務經理核對各各部門費用預預算，對各部部門匹配后的的費用預算數數較本年同期期數超過部分，和和各部門經理理召開協(xié)調會會討論解決，由由各部門作相相應調整或附附詳細制定依依據 43預算算的審批和下下達流程說明明第五節(jié)預算執(zhí)行行控制1范圍預算內一般支出出執(zhí)行控制流流程適用于從從申請未超過過預算限額的的公司一般性性支出開始，經經

32、過各級管理理崗位的審批批或審核，最最后支付且記記入會計賬目目，預算管理理辦公室定期期公布預算執(zhí)執(zhí)行信息的過過程預算外一般支出出執(zhí)行控制流流程適用于從從申請超過預預算限額的公公司一般性支支出開始，經經過各級管理理崗位的審批批同意，發(fā)生生業(yè)務活動，最最后報銷支付付記賬、公布布預算執(zhí)行信信息的過程2控制目標21把握預算算執(zhí)行情況，了了解預算執(zhí)行行進程，確保保執(zhí)行業(yè)務不不偏離預算的的思想；22分析預算算執(zhí)行的差異異，并做內部部預算調整計計劃，使預算算中的較小變變動不影響預預算全局，申申請預算外的的項目嚴格把把關，必須符符合預算外項項目的條件：23控制業(yè)務務流程，特別別是費用使用用流程，確保保各個業(yè)務都

33、都按照預算規(guī)規(guī)定的流程來來運轉；24事后反饋饋，事中監(jiān)控控；財務監(jiān)控控，業(yè)務、人人事監(jiān)控3主要控制點點 31預算算單位負責人人在自己的權權限范圍內嚴嚴格審批每項項支出是否符符合本單位預算和和運作計劃的的要求，是否否超出預算限限額及其超額額幅度 32各級級領導崗位在在自己的權限限范圍內嚴格格審批預算內內支出的合理理，對于超預預算支出一定定要經過各級級領導的事先先批準方可執(zhí)執(zhí)行 33對于于各部門的支支出申請，預預算管理辦公公室要嚴格審審核支出是否否超出預算限限額，及其超超額幅度 34，資資本投資項目目只有經過董董事會嚴格的的、正式的審審查和授權，才才可進入實質質性的運作階階段 35對于于資本投資項

34、項目應設立專專門檔案記錄錄發(fā)生的支出出、費用，并并根據責任范范圍編制工作作進度作為補補充資料。資資本支出項目目的進展情況況報告都應該該每隔一段時時間呈報給相相應的管理機機構，重要的的資本項目則則需將報告呈呈送給董事會會審核 36投資資項目完成后后的項目終結結報告應經相相應的管理機機構核準后，才才可歸檔4特定政策41每月5號號前，各部門門對上月預算算執(zhí)行情況進進行總結，對對與預算有偏偏差的業(yè)務進進行解釋，編編制預算執(zhí)行行月度報表，匯匯總到財務部部；4. 2每月月10日前，財財務部門匯總總各部門的預預算執(zhí)行月度度報表，出具具預算分析報報告，移交總總經理和各職職能部門43將預算分分析報告結果果和總經

35、理評評價意見移交交人力資源部部門，人力資資源部門根據據預算執(zhí)行情情況分析考、評評價意見和既定標準計計算各預算或部門或人的的獎酬1、預算內審批批流程2、預算外審批批流程3、投資項目預預算審批、控控制流程4、投資項目完完成階段流程程第六節(jié) 預算執(zhí)行評評估1. 范圍 預算執(zhí)行階段，大大河集團監(jiān)督督和引導全面面預算執(zhí)行的的過程2 控制目目標通過考核各部門門預算的執(zhí)行行工作質量來提前影響大河河集團內部的的組織行為，確確保實現(xiàn)大河河集團目標通過定期的大河河集團全面經經營分析工作，提出各各部門未來的的行為方向和和安排，以使使其不斷地向向大河集團整體體日標進行回回歸3. 主要控制制點各部門定期分析析總結本部門

36、門的預算執(zhí)行行情況，并編編制部門業(yè)務務分析報告，尋尋找產生預算算與執(zhí)行差異異的原因，提提出修改意見見戰(zhàn)略投資部門每每月定期編制制市場競爭者者分析報告，并并根據分析結結果提出方向向性改進建議議預算管理辦公室室每月定期匯匯總各部門預預算執(zhí)行分析析表并進一步步分析；結合合日常工作數數據及部門預預算執(zhí)行分析析表進行預算算管理工作的的績效考核人力資源部每月月定期結合預預算管理辦公公室提供的預預算管理報表表作績效考核核結果編制大大河集團與各各公司及部門績績效考核報告告戰(zhàn)略投資部根據據“大河集團預算算執(zhí)行分析報報告”、“財務報表”、“部門業(yè)務分分析報告”、“市場場與競爭者分分析報告”、“大河集團與各各部門績

37、效考考核報告”編制大河集團經營營分析報告體體系預算管理辦公室室每月15日前召開月度經經營分析會，就就主要議題展展開討論，提提出改進措施施，確認考核核結果，安排排下月工作4. 特定政策策預算執(zhí)行評估口口程安排每月8日前，各各公司、部門定定期分析總結結本部門預算算執(zhí)行情況，并并編制公司、部門業(yè)業(yè)務分析報告告，及市場與與競爭者分析析報告每月10日前，預預算管理辦公公室完成預算算管理工作績績效考核結果果、大河集團預算算執(zhí)行分析報報告每月10日前，人人力資源部完完成大河集團與各各部門績效考考核報告每月12日前，戰(zhàn)戰(zhàn)略投資部完完成大河集團經營營分析報告每月15日前，預預算管理辦公公室召開月度度經營分析會會

38、議第七節(jié)預算調整整1范圍根據內、外部客客觀環(huán)境的變變化及預算的的具體執(zhí)行狀狀況定期對預預算進行修正正2控制目標確保經調整的預預算能動態(tài)反反應預算執(zhí)行行情況、實際際預計經營運運行情況和對對未來市場的的最新預測情況的敏感度度，以增強預預算的可執(zhí)行行性3主要控制點點31 財務務經理審核預預算情況分析析的準確性和和完整性，確確保預算差異異超過*做出詳細細分析32 會計計主管審核部部門預算調整整申請的合理理性33 財務務總監(jiān)審核調調整預算表編編制的準確性性34 預算算審批會議和和董事會審批批預算調整4特定政策41 當出出現(xiàn)預算調整整的重大項目目時，可對預預算進行調整整。預算調整整的重大項目目指由于市場場

39、出現(xiàn)預測以以外的大幅波波動、國家宏宏觀政策的突突然調整、以以及其他造成成預算與實際際嚴重不符的的突發(fā)意外事事件等；4.2 預算的的有關數據昌昌關鍵業(yè)績考考核指標計算算的數據來源源，預算的執(zhí)執(zhí)行情況納入入部門績效考考核；43 每月月10日預算算執(zhí)行情況抄抄送各部門后后，各部門在在每月15日日的經營會議議上對預算執(zhí)執(zhí)行情況進行行說明第八節(jié) 預算管理體體系的調整與與更新1 范圍 每年5月331日前，各各公司及職能能部門定期參參考實際運作作變動情況，提提出預算管理理體系調整建建議，經過各各級審批、修修改后，最終終更新預算管管理制度或表表格的過程2控制目標 確保調整后后的預算管理理體系更加高高效、合理，

40、職職責更加明確確，更適合企企業(yè)的管理環(huán)環(huán)境3主要控制點點每年5月，各公公司、職能部部門定期參考考實際運作變變動情況，及及時提出相關關預算編制方方法和預算表表格或預算管管理流程的調調整需求與建建議預算管理辦公室室在預算管理理流程規(guī)定的的時間內收集集各部門對管管理體系的調調整建議，與與各部門充分分溝通后，形形成匯總預算算管理體系調調整建議書 預算管理辦辦公室從整個個大河集團實際際運作狀況的的高度出發(fā)，及及時作出明確確的批復意見見，包括同意意、不同意或或修改意見4特定政策每年5月31日日前，各部門門在預算管理理流程規(guī)定的的時間內提交交預算管理體體系調整建議議，建議內容容應包括：調調整方案、理理由、調

41、整后后影響預算管理辦公審審成員須準時時參加預算管管理體系調整整會議，不得得缺席5流程及其說說明步驟涉及部門步驟說明1各公司、職能部部門每年5月31日日，定期參考考預算的實際際運作變動情情況，在預算算管理流程限限定的時間內內，提出對相相關預算編制制方法和預算算表格或預算算管理流程的的調整需求與與建議，編制制預算管理體體系調整建議議書，建議書書的內容包括括：調整初步步方案、調整整理由、調整整后的預算的的負責人與執(zhí)執(zhí)行人等情況況2預算管理辦公室室 預算管理理辦公室5月31日日前，預算管管理辦公室完完成收集各公公司、職能部部門對預算管管理體系的調調整建議。 6月100日前，完成成審核、匯總總各部門對預

42、預算管理體系系的調整建議議工作：審核各部門調調整建議內容容是否完整、理理由是否充分分、調整方案案是否切實可可行等，不符符合要求的提提出修改意見后退退回相關部門門修改，返回回步驟1；匯總審核通過過的部門調整整建議，形成成匯總后預算算管理體系調調整建議書，附附部門預算管管理體系調整整 建議書書交財務總監(jiān)監(jiān)審核，進入入步驟33財務總監(jiān)6月12日前，審審核匯總和部部門預算管理理體系調整建建議，作出明明確的同意、不不同意或修改改意見 對于不同同意調整的退退回申請部門門，返回步驟驟1； 對于同意意但需修改的的調整建議，退退回預算管理理辦公室，進進入步驟31； 對于同意意的調整建議議，送預算管管理辦公室，進

43、進入步驟 43.1預算管理辦公室室組織相關部門根根據財務總監(jiān)監(jiān)提出的修改改意見修改預預算管理體系調整建議書書后，重新報報財務總監(jiān)審審核4預算管理辦公室室6月15日前，召召開會議審批批匯總后的預預算管理體系系調整建議，并并作出明確的的批復： 對于未獲獲通過的預算算管理體系調調整建議方案案，返回相關關部門，進入入步驟1對于通過的調調整方案，傳傳遞至預算管管理辦公室5預算管理辦公室室20日前，根據據預算管理辦辦公室的批復復意見，正式式更新有關預預算管理流程程、編制方法法和表格。更更新后的預算算管理制度和和表格送董事事長簽字后，備備案，并組織織各部門經理理和業(yè)務骨干干進行預算管管理體系更新新培訓6各公

44、司及職能部部門召開公司及部門門會議，組織織部門內部預預算管理體系系更新內容的的培訓第四章 大河河集團與部門門運作計劃第一節(jié) 運作計劃的的概念運作計劃是大河河集團戰(zhàn)略與與大河集團、部門預預算間的橋梁梁，具有承上上啟下的作用用。通過運作計劃的的制定，可以以明確地在大大河集團和部部門層面反映映年度的丁作作目標、工作作步驟以及相相應資源配置置。通過制定運作計計劃，大河集團及部部門的運作計計劃和年度預預算方案能夠夠同大河集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標緊密密聯(lián)系，確保保了戰(zhàn)略和執(zhí)執(zhí)行的一致性性。同時也為為此后對部門門的考核提供供了一定的依依據。集團總部預算集團總部預算分子公司預算預算匯總年度運作計劃 集團 分子公司 職

45、能部門全面預算管理過過程中的運作作計劃分為大大河集團運作作計劃和各公公司、職能部部門運作計劃劃。前者是對對大河集團戰(zhàn)戰(zhàn)略行動計劃劃進行的細化化和分解，而而后者則是大大河集團各公司、部門根根據大河集團戰(zhàn)略略行動計劃和和大河集團運作作計劃制定的的本公司、部門年年度工作計劃劃。在大河集團與公公司、職能部部門運作計劃劃之間存在著著橫向的邏輯輯關系，而在在此兩者內部部結構中亦都都存在著類似似的縱向邏輯輯關系，如后后圖所示 橫向關系系：從“大河集團戰(zhàn)戰(zhàn)略行動計劃劃到“大河集團對各各公司、部門戰(zhàn)戰(zhàn)略要求，從“大河集團年年度主要工作作”到“各公司、部門年年度主要工作作” 縱向關系：從從“大河集團戰(zhàn)略略行動計劃

46、”到“大河集團年年度主要工作作”從“大河集團對對各部門戰(zhàn)略略要求”到“各部門年度度主要工作”各部門提出的與與部門年度工工作目標相適應的的部門資源投投入需求內容容，最終將會會影響和體現(xiàn)現(xiàn)在大河集團和部部門的年度預預算方案中。集團戰(zhàn)略行動規(guī)劃部門年度主要工作時間與資源的投入主要工作與具體任務時間年度主要工作目標時間與單位集團年度主要工作集團戰(zhàn)略行動規(guī)劃部門年度主要工作時間與資源的投入主要工作與具體任務時間年度主要工作目標時間與單位集團年度主要工作第二節(jié) 大河集團年年度運作計劃劃大河集團年度運運作計劃應由由大河集團戰(zhàn)略略規(guī)劃部門依依據大河集團年度度戰(zhàn)略溝通會會議內容和日日常戰(zhàn)略分析析工作資料進行行填

47、寫，并經經預算委員會會審批通過。計計劃主要內容容與結構圖示示如下：集團現(xiàn)狀應包括：集團或或公司現(xiàn)狀，如如：人員，架架構及目前運運營情況年市場環(huán)境境及發(fā)展前景景應包括： 年集集團或公司所所屬環(huán)境預測測，年集團或或公司優(yōu)、劣劣勢、機會、威威脅及對策。戰(zhàn)略目標及年運營計劃劃應包括：戰(zhàn)略目目標實施策略略、年運營目目標及計劃要求：務必將集集團或公司戰(zhàn)戰(zhàn)略及年運營計計劃充分展現(xiàn)現(xiàn)，并將集團團或公司重點點項目進行時時間節(jié)點確認認。（一）山東大河河集團戰(zhàn)略目目標與行動計計劃大河集團戰(zhàn)略目目標戰(zhàn)略行動計劃主要工作具體任務（干什什么）目的及意義目標及標準交付物所需支持負責單位備注（二）大河集團團年度工作目目標（承

48、接戰(zhàn)略目標標所應完成的的本年主要量化化指標）（三）大河集團團年度主要工工作推進步驟驟（承接戰(zhàn)略行動動計劃中具體體任務）年度主要工作任任務工作步驟推進時間表12123456789101112注（四）資源投入入投入項目具體內容時間數量單價或薪資總金額目的及作用備注人員需求資金需求固定資產需求其他需求大河集團年度運運作計劃內容容說明(一)大河集團團戰(zhàn)略目標與與行動計劃1大河集團戰(zhàn)戰(zhàn)略日標大河集團戰(zhàn)略目目標是指一套套系統(tǒng)化和全全面化的經營營規(guī)劃方向，精精心規(guī)劃的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標決定定了大河集團如何何運用其資源源和能力以建建立和維護其其競爭優(yōu)勢從從而有效地影影響客戶。大河集團在內部部與外部分析析的基礎上確確定

49、大河集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位，并并根據戰(zhàn)略定定位確定市場場、投資、運運維、財務、人人力資源等方方面的特定的的功能戰(zhàn)略。2戰(zhàn)略行動計計劃戰(zhàn)略行動計劃是是用來使一項項大河集團戰(zhàn)略略目標逐步具具體化，使之之能夠付諸實實施的有序的的一系列行動動方案。制定定戰(zhàn)略行動計計劃的目的是是： 保證大河集集團戰(zhàn)略目標標有步驟、有有計劃、有層層次的得以實實施 使大河集團團各級成員明明確所在部門門在戰(zhàn)略目標標實施中擔任任的角色，使使組織中各級級成員的日常常工作作能夠夠圍繞同一個個目標進行 幫助大河集集團根據內外外部經營環(huán)境境的變化，及及時調整戰(zhàn)略略目標的實施施過程 使戰(zhàn)略目標標實施落實到到具體部門和和人員，為戰(zhàn)戰(zhàn)略目標實施施

50、提供監(jiān)督和和考評的基礎礎在此基礎上，針針對每項主要要工作，提出出具體任務和和負責部門。(二)大河集團團年度工作目目標根據戰(zhàn)略行動計計劃的要求歸歸納大河集團本年年度實施戰(zhàn)略略目標所應完完成的主要工工作目標。(三)大河集團團年度主要工工作年度主要工作的的確定需參考考大河集團年度度工作目標，根根據大河集團戰(zhàn)略略行動計劃中中所列具體任任務中涉及本本年的任務進進行歸納后填填列，包括任任務內容、起起止時間和負負責部門。用用以指導大河河集團整年的的工作開展和部部門運作計劃劃的編制，保保證大河集團本年年的年度工作目標得以以實現(xiàn)。第三節(jié) 部門年度運運作計劃成員企業(yè)及職能能部門年度運作計劃應由由各公司、職職能部門

51、負責責人依據大河河集團年度戰(zhàn)戰(zhàn)略溝通會議議內容和日常常部門工作分分析資料進行行填寫，并先先后經集團副副總及預算委委員會審批通通過。計劃主要內容與與結構圖參考考集團公司模模板進行。第五章 全面面預算編制與與執(zhí)行評估管管理體系第一節(jié) 建立全全面預算評估估管理體系的的意義全面預算管理過過程將大河集團戰(zhàn)略略、大河集團及部部門運作計劃劃和大河集團年度度預算方案等諸多多管理方面緊緊密地聯(lián)系在在了一起，其其管理過程和和結果體現(xiàn)出出了大河集團管理理人員對大河河集團內外部部各項重大經經濟活動事項項以及大河集團關鍵鍵性資源的系系統(tǒng)性、前瞻瞻性的規(guī)劃工工作。為促使全面預算算管理制度在在大河集團內部部中能得到合合理地

52、實施和和運用，有必必要在組織內內部為之建立立起一套有針針對性的評估估管理體系。預預算管理通常常采用進行定定期預算績效效考核和定期期大河集團全面面經營分析這這兩種管理工工具來組成全全面預算評估估管理體系。這套評估管理體體系將會從以以下兩方面發(fā)發(fā)揮管理作用用(1)監(jiān)督：通通過提前影響響大河集團內部部的組織行為為來確保實現(xiàn)現(xiàn)組織目標，這這將通過考核核各部門預算算的編制與執(zhí)執(zhí)行工作質量來體體現(xiàn)；(2)引導：通通過對本期經經營活動的分分析，提出各各部門未來的的行為方向和和安排，以使使其不斷地向向組織整體目目標進行回歸歸，這將通過過定期的大河河集團全面經經營分析工作來實現(xiàn)。全面預算評估管管理體系的最最重要

53、任務就就在于將這兩兩種管理作用用有效地整合合和發(fā)揮出來來，在給組織織內部成員壓壓力的同時，又又使員工看到努力的的方向，并能能從自身的努努力和提升中中獲得合理的的回報。因此此服務于大河河集團整體戰(zhàn)戰(zhàn)略的實現(xiàn)、服服務于全面預預算管理制度度的實施，就就是建立評估估管理體系的的首要意義。第二節(jié) 預算管理考考核方法建議議(一)績效考核核與預算管理理的結合點實施績效管理體體系的目的在在于將部門運運作和大河集集團戰(zhàn)略有機機地結合在一一起，向大河河集團管理層層提供及時、準準確的績效表表現(xiàn)信息，以以督促和確保保部門個別利利益與大河集團整體體戰(zhàn)略保持高高度一致，發(fā)發(fā)揮推動大河河集團發(fā)展的的功用?？冃Э己伺c預算算

54、管理這兩方方面工作間存存在著以下兩兩方面聯(lián)系。1預算為績效效考核提供了了可衡量的基基礎預算目標值可以以成為大河集團與部部門績效考核核指標的比較較標桿。預算算管理在為績績效考核提供供參照值的同同時，管理者者也可以在預預算的實際執(zhí)執(zhí)行過程中不不斷修正、優(yōu)優(yōu)化績效考核核體系，確保?？己私Y果更更加符合實際際，真正發(fā)揮揮評價與激勵勵的作用。利用全面預算為為基礎制定目目標值的優(yōu)點點，還在于根根據大河集團全面面預算制定績績效指標的目目標值，可以以使目標值的的制定具有一一定科學依據據，避免了主主觀性與隨意意性，保證了了績效評價體體系的順利實實施。另外，基基于全面預算算的目標值也也充分體現(xiàn)了了各部門的意意見，從

55、而使使目標值更切切合實際，有有利于激發(fā)各各部門實現(xiàn)目目標值的積極極性，并達成成日標值的推推行。因此，全面預算算是計算財務務類績效指標標目標值的基基礎。在制定定大河集團的關關鍵績效指標標目標值時，需需要以根據大大河集團全面面預算結果計計算出的數據據為主要依據據。而績效指指標的目標值值也應隨預算算調整而調整整。預算調整整是全面預算算管理體系的的重要環(huán)節(jié)。在在預算調整時時往往會對很很多績效指標標產生影響，因此在預算調整時，應當對有關的績效指標做相應的變動。2預算管理工工作的績效同同時是大河集團績效效考核需要重重點關注的方方面之一全面預算管理連連接著大河集團戰(zhàn)略略、運作計劃劃、運營與財財務控制、管管理

56、評估等多多個重要管理理范疇，是大大河集團層面面管理了系統(tǒng)統(tǒng)的一個非常常重要的組成成部分。因此此對預算管理理工作績效的考考核，也將構構成針對大河河集團“內部管理”工作考核的的一部分。專專門和側重于于各部門預算算編制、執(zhí)行行、分析和調調整等具體管管理工作內容的績績效指標應當當被包含指標標體系中。(二)預算管理理考核方案建建議內容1預算績效考考核中的責任任可控原則在預算考核時應應考慮以各部部門的職權范范圍為限，可可控的預算責責任或差異才才應該由相應應的預算主體體負責，利益益分配也應以以此為前提。應當注意，所謂可控是一個相對的衡量，不是絕對的。只要預算責任主體對某個指標項目可有實施重大影響和作用力，或

57、者沒有比其更具控制力的責任主體，則也應該認為該責任主體對此項目可控。三大河集園預預算相關關鍵績效效考核描述：考核指標考核方面考核單位備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調整整收入預算完成率率%各公司收入預算完成率率=實際收入入/預算金額額*100%按收入達成率加加減分費用預算達成率率各公司及職能部部門費用預算達成率率=費用實際際支出/費用用預算金額*100%按節(jié)約、超支幅幅度加減分計劃資金使用誤誤差年累計金金額天數(萬萬元天)投資部門將項目資金申領領與實際支付付日間的延遲遲天數與單項項資金金額相相乘，并進行行年度累計計計算。由財務務部門指定專專人進行統(tǒng)計計后報預算管管理辦公室確

58、確定扣分具體體分值。如實實際資金使用用中存在的合合理事由解釋釋誤差事實，可可由投資部門門經理向預算算管理辦公室室進行申訴。投資大類預算符符合率()投資部門投資大類預算符符合率=投資大類實際際支出預算算中投資大類類金額*1000部門預算調整年年度累計次數數(次)或金金額(元)各公司及職能部部門針對各部門提出出的通過部門門、財務、預預算管理辦公公室各級審批批的預算調整整申請次數進進行考核。由由財務部門進進行統(tǒng)計，對對單個部門年年度累計調整整超過 次次或一定金額額(元)以上上，按多出次次數予以扣分分部門間預算報表表傳遞年度累累計延誤天數數(天)各公司及職能部部門各項預算報表應應按照管理流流程中規(guī)定的

59、的工作時限向向大河集團內部部客戶傳送，按按延誤天數進進行扣分，由由預算管理辦辦公室指定專專人負責統(tǒng)計計預算報表數數據錯誤數(個)或加總金額(元)考核指標考核方面考核單位備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調整整預算調整申請失失敗年度累計計次數(次)各公司及職能部部門針對各公司、部部門提出的通通過的審批，但但未通過財務務或預算管理理辦公室審批批的預算調整整申請次數進進行考核。由由財務部門進進行統(tǒng)計，按按單個部門年年度累計的失失敗申請次數數予以扣分預算報表數據錯錯誤數(個)或加總金額額(元)各公司及職能部部門各項預算報表所所含數據應由由傳出部門員員工確保其準準確性和合規(guī)規(guī)性，按數據

60、據錯誤個數或或總金額進行行扣分。對由由于上一部門門原因而造成成的本部門數數據差錯不予予連環(huán)扣分預算管理部門問問合作滿意度得分分(分)各公司及職能部部門由預算管理辦公公室組織進行行年度預算管管理工作部門門問合作滿意意度調查，各各部門間相互互進行評分(如內部需求求響應速度、工工作處理質量量、合作態(tài)度度與關系等)，委員會指指定專人對調調查結果進行行統(tǒng)計和排名名，對平均分分以下的部門門進行分檔扣扣分，對平均均分以上的部部門進行分檔檔加分預算管理辦公室室投訴次數(次各公司及職能部部門對于預算管理全全過程中發(fā)生生的部門問合合作投訴，預預算管理辦公公窒指定專人人負責統(tǒng)計，對對最終裁定的的責任部門根根據糾紛對