1、125/125本期課程（第一講）：商海導(dǎo)航引言 機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存,機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)同在! 斗轉(zhuǎn)星移，當(dāng)我們邁向新世紀(jì)時(shí),網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)的消失，經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)一體化經(jīng)濟(jì)格局的形成，給中國(guó)的IT產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了歷史性的機(jī)遇。 面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)IT企業(yè)面臨著嚴(yán)峻地挑戰(zhàn)！如何在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取優(yōu)勢(shì)？如何面對(duì)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)技術(shù)和管理的挑戰(zhàn)？如何實(shí)現(xiàn)本地化發(fā)展？ 回顧1999內(nèi)容全面 專欄內(nèi)容掩蓋了管理、營(yíng)銷、銷售等方面。 風(fēng)格簡(jiǎn)約明白 從案例分析入手，短小精悍，深化淺出。 培育了一大批人才 惠普經(jīng)銷商高校的學(xué)員紛紛表示在通過(guò)培訓(xùn)后，學(xué)問(wèn)面得到了拓展，業(yè)務(wù)水平顯著提高。在過(guò)去的一年里，惠普為了幫助惠普的

2、寬敞經(jīng)銷商迎接時(shí)代發(fā)展的機(jī)遇，應(yīng)對(duì)將來(lái)信息化社會(huì)的挑戰(zhàn)，成功地開辦了“惠普經(jīng)銷商高?！?，并在以下幾個(gè)方面取得了較好的成果，并得到相關(guān)人士的確定。 當(dāng)然，去年的“惠普經(jīng)銷商高校”也有不盡人意的地方，內(nèi)容較為淺顯，只初步涉及管理和營(yíng)銷的基本學(xué)問(wèn)，很多內(nèi)容只涉及戰(zhàn)術(shù)上的實(shí)施，在戰(zhàn)略管理規(guī)劃等方面還有待更深層次地進(jìn)行剖析。 展望2000“惠普經(jīng)銷商高校”高級(jí)課程定位“惠普經(jīng)銷商高?！备呒?jí)課程內(nèi)容思路 “惠普經(jīng)銷商高?！备呒?jí)課程內(nèi)容規(guī)劃 “惠普經(jīng)銷商高?！备呒?jí)課程2000年總共39期（2000/04/032000/12/29），內(nèi)容具體規(guī)劃如下： 其中，內(nèi)容可能依據(jù)將來(lái)的具體狀況適當(dāng)調(diào)整。 案例：失去的

3、客戶問(wèn)題：如何適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變？ 問(wèn)題：您會(huì)處理嗎? 董明走進(jìn)“市場(chǎng)部經(jīng)理室”時(shí)，成芳剛好掛上電話。 “哦，董明”，成芳說(shuō)：“剛才我和范同通電話，他告知我我們?cè)僖驳貌坏紸公司的生意了?！?“我并不感到驚異”，他埋怨：“幾個(gè)月來(lái)，我們的財(cái)務(wù)人員始終和我說(shuō)這件事情遲早會(huì)發(fā)生我快樂(lè)我沒(méi)處在你的職位上！頭兒可不想聽到這個(gè)消息！” “是呀，誰(shuí)都知道頭兒希望A公司推出我們的產(chǎn)品，以他們的名聲假如他們買了我們的產(chǎn)品，其他公司也會(huì)買的?！?“范同說(shuō)了他們退出的緣由了嗎？” “哎，他嘟噥好一陣子”，成芳回答“誰(shuí)都知道，他們新來(lái)的財(cái)務(wù)經(jīng)理在做財(cái)務(wù)代表時(shí)，我們就給他找過(guò)麻煩的，他始終記著的。” “范同說(shuō)是什么緣由呢？

4、” “他說(shuō)我們的供貨不準(zhǔn)時(shí)，我們開頭承諾的3個(gè)月的供貨期變成5個(gè)月還沒(méi)有實(shí)施，他們說(shuō)不能等了，但讓我生氣的是他們也必需對(duì)延期負(fù)責(zé)任，但他們沒(méi)人承認(rèn)我也不知道該怎么辦了，但我想應(yīng)當(dāng)在頭兒從別人那里聽到這個(gè)消息之前告知他?！?想象一下，假設(shè)您就是成芳的位置，您將告知你的上級(jí)他再告知總經(jīng)理您們剛失去一家大客戶！您將怎么辦？建議解雇負(fù)責(zé)供貨的經(jīng)理？還是忘掉這家客戶，轉(zhuǎn)向其他地方查找生意？組織人調(diào)查這件事情，提出建議？什么事情也不作？ 對(duì)生意人來(lái)說(shuō)，這種事情常常發(fā)生，如何面對(duì)這種逆境？忽視問(wèn)題？責(zé)怪客戶？調(diào)查？ 當(dāng)您參與“惠普經(jīng)銷商高?！备呒?jí)課程的培訓(xùn)后，您很快就會(huì)學(xué)會(huì)找出這種問(wèn)題的根源，學(xué)會(huì)如何管理并

5、應(yīng)付自如。的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代帶來(lái)了新的機(jī)遇和新的挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)一體化的新世紀(jì)，如何拓展國(guó)際化的戰(zhàn)略視野、建設(shè)本土化的戰(zhàn)術(shù)方針已經(jīng)成為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。 為了培育惠普的經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)力量，提高經(jīng)銷商的管理水平，更好地提高他們?cè)谒蚕⑷f(wàn)變的信息時(shí)代中的競(jìng)爭(zhēng)力，“惠普經(jīng)銷商高校”在原來(lái)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，推出了層次更高、系統(tǒng)性更強(qiáng)的高級(jí)課程?！盎萜战?jīng)銷商高校”高級(jí)課程是去年教程的連續(xù)和升級(jí)，主要面對(duì)“從事IT行業(yè)的管理和營(yíng)銷人員、惠普的經(jīng)銷商”等對(duì)IT營(yíng)銷、管理感愛(ài)好的目標(biāo)受眾，將沿照1999年渠道高校的思路，保持連貫性和全都性，從管理的角度，本著適用的原則，接受“問(wèn)題+案例+分析+理

6、論”的表現(xiàn)形式，充分利用文字和圖表，結(jié)合理論指導(dǎo)和實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用案例，深化淺出、交替性深層次地討論企業(yè)營(yíng)銷、管理等經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)問(wèn)題。 為了達(dá)到真正提高學(xué)員的管理層次和經(jīng)營(yíng)水平的目的，使學(xué)員達(dá)到“理論上的高度、方法上的運(yùn)用、實(shí)戰(zhàn)技巧的把握”的較高水平，“惠普經(jīng)銷商高?！备呒?jí)課程將把戰(zhàn)略思考、具體實(shí)施方法和典范案例結(jié)合起來(lái)，以供學(xué)員對(duì)新世紀(jì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理方式進(jìn)行了解、思考和運(yùn)用。 “惠普經(jīng)銷商高?！备呒?jí)課程，將從世界的發(fā)展趨勢(shì)說(shuō)明經(jīng)營(yíng)和管理的重要性，接著以時(shí)間為線索，結(jié)合理論和案例，從管理的角度入手，討論管理領(lǐng)域的經(jīng)典問(wèn)題和發(fā)展趨勢(shì)，繼而從營(yíng)銷管理切入，進(jìn)行深化討論，具體解決中小經(jīng)銷商在日常經(jīng)營(yíng)和管

7、理中所切身面臨的問(wèn)題?！盎萜战?jīng)銷商高?！备呒?jí)課程的主要內(nèi)容大致包括以下幾個(gè)方面：管理內(nèi)容 主要從管理的職能構(gòu)成、扁平式網(wǎng)絡(luò)化的學(xué)問(wèn)管理等最新趨勢(shì)、管理理論和方法方面介紹管理基礎(chǔ)；從企業(yè)制度規(guī)范化、企業(yè)文化、存貨與現(xiàn)金管理、資本項(xiàng)目評(píng)估等方面分析企業(yè)管理問(wèn)題；從人的需求與激勵(lì)、經(jīng)理人的管理職能與角色等問(wèn)題討論人力資源的管理。營(yíng)銷內(nèi)容 主要從營(yíng)銷的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)介紹營(yíng)銷基礎(chǔ)學(xué)問(wèn)；從市場(chǎng)調(diào)查、企劃制作、方案實(shí)施等分析營(yíng)銷運(yùn)作；從客戶關(guān)系管理等討論服務(wù)營(yíng)銷和品牌管理；從營(yíng)銷渠道評(píng)估與改進(jìn)以及電子化渠道闡述渠道管理。專題依據(jù)學(xué)員反饋以及市場(chǎng)走向，以專題形式分析最新的營(yíng)銷和管理趨勢(shì)，重點(diǎn)解決運(yùn)作中一些實(shí)際

8、問(wèn)題。 從世界發(fā)展的整體趨勢(shì)分析經(jīng)濟(jì)一體化和網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用對(duì)經(jīng)銷商帶來(lái)的管理變革，闡述新時(shí)代的管理新模式；從中小型企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)物資流通、人力資源、財(cái)務(wù)的管理問(wèn)題； 以HP等電子商務(wù)先驅(qū)為例對(duì)電子化管理等問(wèn)題進(jìn)行深層次的分析、討論； 從營(yíng)銷管理理論和實(shí)戰(zhàn)案例兩個(gè)角度對(duì)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行分析討論。 為了準(zhǔn)時(shí)的得到學(xué)員信息反饋，快速解決學(xué)員的實(shí)際應(yīng)用中的具體問(wèn)題，“惠普經(jīng)銷商高校”高級(jí)課程將充分利用網(wǎng)絡(luò)的交互性和跨時(shí)空性，實(shí)行多種交互式的動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)方式： 交互式的動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)方式開拓“惠普經(jīng)銷商高校論壇”，利用網(wǎng)絡(luò)的交互性和跨時(shí)空性，與學(xué)員進(jìn)行交互溝通；實(shí)行一些激勵(lì)措施，提高學(xué)員參

9、與的主動(dòng)性，促使學(xué)員定期交作業(yè)； 定期進(jìn)行專家、學(xué)員學(xué)術(shù)研討會(huì)，準(zhǔn)時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，調(diào)整欄目?jī)?nèi)容； 舉辦專題討論，討論經(jīng)營(yíng)管理中的一些典型專題； 優(yōu)秀問(wèn)題和優(yōu)秀學(xué)員評(píng)比，優(yōu)秀文章刊發(fā)； 問(wèn)題解答：無(wú)次數(shù)限制，利用網(wǎng)絡(luò)等渠道，有問(wèn)必答。 資質(zhì)認(rèn)證在經(jīng)過(guò)考核后，“惠普經(jīng)銷商高?！备呒?jí)課程學(xué)員在提高自身素養(yǎng)的同時(shí)，還可以得到惠普的學(xué)歷認(rèn)證和資格認(rèn)證。 或許您對(duì)將來(lái)布滿了信念，或許您的項(xiàng)目管理已經(jīng)很成熟，或正在催熟，只是缺乏某種資源，那么，“惠普經(jīng)銷商高?！备呒?jí)課程沒(méi)準(zhǔn)能使您從短時(shí)間內(nèi)從一個(gè)新的角度找到與以往不同的的解決方案。我們誠(chéng)意地期望我們的學(xué)員能夠融匯貫穿，既能把握經(jīng)營(yíng)管理理論，也能把握管理方案的

10、制定與實(shí)施等各種戰(zhàn)術(shù)技巧，使您捕獲到前所未有的商機(jī)，開拓出更為寬敞的商業(yè)天地！市場(chǎng)與管理現(xiàn)代市場(chǎng)，已不是狹隘的市場(chǎng)，它沒(méi)有國(guó)界限制，是國(guó)際性的世界大市場(chǎng)。市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變要受經(jīng)濟(jì)、政治、自然等諸多因素的影響。 一個(gè)企業(yè)要想在開放的國(guó)際市場(chǎng)上求生存、求發(fā)展，管理者必需有戰(zhàn)略眼完，依據(jù)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變制定企業(yè)戰(zhàn)略，它挺直影響著企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的問(wèn)題。決策活動(dòng)最能體現(xiàn)戰(zhàn)略家的特質(zhì)。在決策活動(dòng)中，管理者通過(guò)“謀”和“斷”兩大職來(lái)打算組織中的重大問(wèn)題。 管理者關(guān)懷和參與智囊機(jī)構(gòu)的整個(gè)謀劃過(guò)程，使其對(duì)最終備選方案的“背景”了如指掌，只有這樣，最終才能布滿信念，心中有數(shù)地作出決斷。本期課程（第二

11、講）：管理的模式引言 管理，作為一門科學(xué)，已經(jīng)發(fā)展了一百多年，經(jīng)受了從稚嫩到成熟的過(guò)程。但是，它永久會(huì)轉(zhuǎn)變，由于，制約它的環(huán)境、因素都在不斷轉(zhuǎn)變！它的規(guī)律是什么，它的趨勢(shì)是什么？幾種管理模式 行為管理 指導(dǎo)性管理 結(jié)果管理你運(yùn)用哪一種管理方式？我們可以回顧一下我們自己的經(jīng)營(yíng)和管理模式：行為管理，有人稱它為第一代管理。我們接受最原始的方法進(jìn)行管理：自己做！我們很多經(jīng)銷商或許可以看到自己的影子：“AA，讓我來(lái)做吧?！边@種管理方法適合一個(gè)人做事。要想完成某項(xiàng)任務(wù)，這個(gè)方法有效，但效能局限性很強(qiáng)。指導(dǎo)性管理，有人稱它為第二代管理。你告知部下做什么、如何去做，可以提高效能。這種方法可以使專家通過(guò)指導(dǎo)他人

12、工作來(lái)調(diào)整自己的時(shí)間，并能使工作保持專家的水準(zhǔn)。這種管理方法適合雇用的新手，需要指導(dǎo)和培訓(xùn)。但，我們?nèi)咳瞬⒎嵌际菍＜?。結(jié)果管理，有人稱它為第三代管理。有人很厭煩你總是告知他怎么做每一步?！澳阒灰嬷易鍪裁?，什么時(shí)候要就可以了，其他的，由我來(lái)打算！”“好吧，三月后我要看到8家客戶的營(yíng)業(yè)額達(dá)到100萬(wàn)。我將依據(jù)你的業(yè)績(jī)賜予你嘉獎(jiǎng)，祝你好運(yùn)！”第三代管理應(yīng)用得最多。當(dāng)目標(biāo)組織和其他部分關(guān)聯(lián)不大時(shí)，它很有用。但在很大程度上也存在未被生疏的嚴(yán)峻缺陷以及我們無(wú)法承受的低效率。例如，我們都想獲得好的業(yè)績(jī)：高銷售、低成本、快速周轉(zhuǎn)、高出勤率、少庫(kù)存。如何獲得高效、低成本的業(yè)績(jī)呢？專家列出了幾種可能的選擇：

13、1. 改善機(jī)制 這是提高質(zhì)量、削減錯(cuò)誤和鋪張而作出的根本性轉(zhuǎn)變。例如提高操作的牢靠性來(lái)削減庫(kù)存。 2. 扭曲機(jī)制 通過(guò)犧牲其它成果的方法來(lái)?yè)Q取所需要的成果。降低庫(kù)存？沒(méi)問(wèn)題！庫(kù)存奇跡般消逝，但其它方面的代價(jià)呢？ 3. “修改”數(shù)字 用“制造性”方法篡改數(shù)字的作賬方法。它們不是庫(kù)存，它們應(yīng)當(dāng)在供應(yīng)商的帳上。哈哈！你最想用以上三種方法的哪一種？當(dāng)然是第一種！但你也得承認(rèn)，你看到過(guò)第二種、第三種或其它扭曲的現(xiàn)象：或者扭曲機(jī)制，或者“合理修改”數(shù)字。由于，第三代管理是依據(jù)結(jié)果來(lái)評(píng)測(cè)，依據(jù)結(jié)果來(lái)推斷和嘉獎(jiǎng)人！很少有人具有第一種選擇所需要的學(xué)問(wèn)和技能，也很少有人學(xué)習(xí)過(guò)或者通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改善機(jī)制，我們往往只依據(jù)

14、結(jié)果，而不是通過(guò)方法的改進(jìn)來(lái)評(píng)判，為了達(dá)到目的，就扭曲機(jī)制或“合理修改”。這是達(dá)到目的的“最快、最好的”方法。但這種管理方法能夠達(dá)到這個(gè)目的嗎？我想，大家在實(shí)踐中已經(jīng)發(fā)覺(jué)它的麻煩以及付出的代價(jià)了！問(wèn)題：第一代、第二代、第三代管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？喬伊納三角質(zhì)量團(tuán)隊(duì)一體化 科學(xué)方法我們是否認(rèn)真考慮顧客的觀點(diǎn)？我們了解過(guò)程嗎？我們有數(shù)據(jù)嗎？我們對(duì)他人是否信任？瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)要我們向前，向前！莫非就沒(méi)有比上面三種方法更好的管理模式了？有哪一種方法可以避開第一代管理中對(duì)生產(chǎn)的限制、第二代管理中的微觀管理問(wèn)題以及第三代管理中扭曲機(jī)制和篡改數(shù)字的問(wèn)題？有個(gè)叫喬伊納的人為我們畫了一個(gè)三角形：我們要達(dá)到的目

15、標(biāo)就是結(jié)果，要獲得牢靠的好結(jié)果只有根本的改進(jìn)。改進(jìn)！改進(jìn)！再改進(jìn)！美國(guó)著名管理學(xué)家喬伊納博士提出：質(zhì)量、科學(xué)方法和團(tuán)隊(duì)一體化三個(gè)點(diǎn)構(gòu)成的面就是我們的目標(biāo)。它，解決了我們前面遇到的難題。1. 質(zhì)量：質(zhì)量是顧客定義的。形成取悅顧客的質(zhì)量理念，并不是僅僅充分消退顧客苦惱的東西就行了，而是要超前、深化地了解它們當(dāng)前和將來(lái)的需要，用他們甚至認(rèn)為不行能的產(chǎn)品和服務(wù)給他們驚喜。這個(gè)理念，每個(gè)員工都要有。2. 科學(xué)方法：教我們?nèi)绾伟岩患夜井?dāng)作一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管理，培育過(guò)程思維，依靠數(shù)據(jù)做出決策，了解各種轉(zhuǎn)變。3. 團(tuán)隊(duì)一體化：把全部的利益相關(guān)者（顧客、公司職員、股東、所在社區(qū)）看作一個(gè)整體，使每個(gè)人都成為贏家，而

16、不是彼輸此贏。我們似乎可以看到，一些公司留意顧客心目中的質(zhì)量，正確理解和運(yùn)用數(shù)據(jù)、過(guò)程和各種變異，致力于合作，而不是競(jìng)爭(zhēng)，從而拓展了市場(chǎng)，使更多的客戶滿意、理順了機(jī)制、降低了成本、取得了成果。問(wèn)題：如何運(yùn)用第三代管理獲得高效、低成本的業(yè)績(jī)？個(gè)案分析A和B都是一家生產(chǎn)和開發(fā)化工品專業(yè)公司的資深經(jīng)理。一天，A問(wèn)B有關(guān)公司產(chǎn)品的主要銷售特征。工作多年的B，說(shuō)：“我們的產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我認(rèn)為，在縮短發(fā)貨周期方面，我們比過(guò)去做得更好了。我們安排一組優(yōu)秀的人員特地負(fù)責(zé)接顧客的電話貨物在一周內(nèi)可以發(fā)貨?！薄澳阏f(shuō)我們擁有高質(zhì)量的產(chǎn)品、友善而有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)以及牢靠的送貨機(jī)制？”“是的。每人都不能反對(duì)這點(diǎn)！

17、”“不要自信”， A說(shuō)?！拔覄偰脕?lái)幾個(gè)月前的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告。在友善的服務(wù)和牢靠性兩方面，客戶認(rèn)為我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差。你如何說(shuō)明？”“我不信，”B答，“這個(gè)星期我還和幾個(gè)顧客交談呢，他們極力夸獎(jiǎng)我們的技術(shù)服務(wù)人員。至于牢靠性，試驗(yàn)室結(jié)果表明，我們的產(chǎn)品好于對(duì)手。因此，我不能接受你的結(jié)論。”再調(diào)查？與部下溝通，要求他們作些改進(jìn)，對(duì)客戶更友善一點(diǎn)？著手提高牢靠性？首先，我們看一看喬伊納三角的關(guān)鍵點(diǎn)。我們看看喬伊納三角的做法：1. 質(zhì)量 不忽視調(diào)查結(jié)果，也不重做調(diào)查，挺直與客戶溝通溝通：“您心中的牢靠性是什么?您能舉一個(gè)您遇到的關(guān)于牢靠性的例子嗎？您可以給我們演示一下您是如何用法我們的產(chǎn)品？”。從問(wèn)題中了

18、解客戶關(guān)注的問(wèn)題。2. 科學(xué)方法 員工依據(jù)從客戶方面收集的資料來(lái)檢驗(yàn)自己的看法正確與否。這些資料使他們意識(shí)到，茶盤在不同環(huán)境下用法的重要性，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上只要做小小的改動(dòng)就可以適應(yīng)這些環(huán)境。3. 團(tuán)隊(duì)一體化 經(jīng)理層并不由于調(diào)查結(jié)果而責(zé)怪員工，也不是讓員工“工作再勤奮一點(diǎn)”或“更友好一些”。而是，管理層信任每個(gè)員工，讓每個(gè)員工主動(dòng)參與改進(jìn)方案。分析：A和B可能并不真正了解客戶是如何理解質(zhì)量和牢靠性的，或者說(shuō)，他們和客戶對(duì)質(zhì)量和牢靠性的認(rèn)知大不一樣。公司認(rèn)為，牢靠性是在標(biāo)準(zhǔn)的操作條件下，產(chǎn)品可以正常用法；很多客戶卻認(rèn)為，無(wú)論在何種條件下，產(chǎn)品都應(yīng)當(dāng)可以正常用法；還有一些客戶有其它的看法。簡(jiǎn)而言之，利

19、用公司的看法來(lái)提高“牢靠性”是鋪張的。問(wèn)題：如何運(yùn)用喬伊納三角？問(wèn)題：假設(shè)你在這個(gè)位置上，你怎么辦？管理的經(jīng)典概念管理名言：抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是這樣的人：他具有解決管理、技術(shù)、商業(yè)、財(cái)政和其它一切需要他解決的問(wèn)題所必要的學(xué)問(wèn)；他有充分的體力、精力和工作力量來(lái)應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)所擔(dān)負(fù)的聯(lián)系、指揮與掌握等職能。(美)亨利法約爾法約爾一般管理理論：管理是普遍的一種單獨(dú)活動(dòng)，有一套學(xué)問(wèn)體系，由方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和掌握五項(xiàng)職能組成，它是管理者通過(guò)完成各種職能來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。失敗的信號(hào)為什么大部分管理者會(huì)失敗?經(jīng)過(guò)測(cè)驗(yàn)調(diào)查，都有存在下列因素：(1)極端固執(zhí)的看法，使得公司職員無(wú)法發(fā)揮力量。(2)對(duì)部下不公正

20、，以勢(shì)力欺壓同仁，因而遭致反感；公司內(nèi)不和氣，沒(méi)有團(tuán)體精神。(3)不信任部屬，猜疑心很強(qiáng)，當(dāng)然部下不服氣會(huì)說(shuō)：“不信，你自己去做做看好了?！?(4)對(duì)部屬的建議，漠不關(guān)懷，每件事情都要自己做。這種人根本不適合當(dāng)管理者，他們最適合開一家“單人公司”。(5)對(duì)職員的工作要求嚴(yán)峻，認(rèn)為既然領(lǐng)公司的工資，就應(yīng)當(dāng)舍命為公司做事。這樣反而使職員準(zhǔn)時(shí)下班，不情愿為公司多做一分鐘工作。(6)每天早晨職員已經(jīng)都來(lái)上班了，但是他還漫不經(jīng)心的總是遲到。以下這種管理者才危急-破產(chǎn)前兆的預(yù)見(jiàn)，期望你身上沒(méi)有此類現(xiàn)象。管理者和上班領(lǐng)工資的人不同，他所負(fù)的責(zé)任比任何一個(gè)職員都要大。因此，管理者必需時(shí)時(shí)刻刻提示自己，不行松懈

21、馬虎，使公司內(nèi)部部門的管理脫節(jié)，等到問(wèn)題發(fā)生，再想方法來(lái)補(bǔ)救時(shí)，往往已經(jīng)來(lái)不及了。但也不必矯枉過(guò)正，造成職員的困擾，這樣反而易生紛爭(zhēng)，破壞和諧。總之，運(yùn)用之道存乎一心。每個(gè)公司管理者的作風(fēng)，會(huì)挺直影響到該公司的經(jīng)營(yíng)狀況和其內(nèi)部的管理。但這也和個(gè)人的性格、學(xué)識(shí)、力量、修養(yǎng)、以及人生觀等等，有密不行分的關(guān)系。只有專心揣摩，懇切討論，才可能摸著個(gè)中竅門。本期課程（第三講）：第五代管理引言 前面已經(jīng)介紹了前四代管理，但是新世紀(jì)的到來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)極其夸張的發(fā)展速度讓我們感受到了它迷人的魅力，也讓我們又面臨了新的挑戰(zhàn)。它使“e”和“.com”變成了新興產(chǎn)業(yè)，完全擺脫了地心的引力，打破了規(guī)律的束縛，給傳統(tǒng)的

22、經(jīng)濟(jì)和管理理論帶來(lái)了極大的沖擊！好，那我們就來(lái)看看新經(jīng)濟(jì)模式下的新管理模式學(xué)問(wèn)管理，即第五代管理。學(xué)問(wèn)就是現(xiàn)在為什么是學(xué)問(wèn)？為什么是現(xiàn)在？學(xué)問(wèn)在下面轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)中扮演著重要的角色，這些趨勢(shì)也互動(dòng)地推動(dòng)學(xué)問(wèn)浪潮：1. 經(jīng)濟(jì)全球化。 企業(yè)不得不適應(yīng)的問(wèn)題，創(chuàng)新和應(yīng)變速度正向企業(yè)施加著可怕的壓力；2. 專業(yè)學(xué)問(wèn)的價(jià)值被生疏。 它已經(jīng)被融入組織程序和日常工作中，以應(yīng)付以上的壓力；3. 學(xué)問(wèn)作為獨(dú)特的生產(chǎn)要素被生疏，它的作用不僅僅使具有工業(yè)學(xué)問(wèn)的書籍提高市場(chǎng)份額；4. 廉價(jià)、快速的互聯(lián)網(wǎng)工具為學(xué)問(wèn)的傳播供應(yīng)了平臺(tái)，也是我們相互工作和學(xué)習(xí)的工具。當(dāng)學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)以它暴風(fēng)驟雨般的速度重新演繹著經(jīng)濟(jì)和管理理論時(shí)，我們

23、不得不問(wèn)為什么學(xué)問(wèn)就是現(xiàn)在！答案在于轉(zhuǎn)變!全球的商務(wù)環(huán)境發(fā)生著高速的轉(zhuǎn)變！市場(chǎng)愛(ài)護(hù)的舒適時(shí)代一去不復(fù)返，地理隔離的時(shí)代也離我們遠(yuǎn)去。轉(zhuǎn)變無(wú)處不在：美國(guó)經(jīng)濟(jì)超常的持續(xù)提高，歐洲以其從未有過(guò)的方式走到了一起，日本正在開放更多的商品，太平洋周邊的經(jīng)濟(jì)力氣不斷提高，中國(guó)，也將成為將來(lái)最大的在線市場(chǎng)而轉(zhuǎn)變的本質(zhì)在于學(xué)問(wèn)！其實(shí)，依據(jù)效率原則和速度手冊(cè)，我們應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變角度去看看學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，去挖掘它怎么樣幫助學(xué)問(wèn)管理的真諦！假如這些還不能說(shuō)明學(xué)問(wèn)就是現(xiàn)在，那么，美國(guó)那些20幾歲乳臭未干的毛頭小伙一夜之間成為百萬(wàn)富翁，從而實(shí)現(xiàn)了大多數(shù)人要花一輩子時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)的幻想的傳奇“神話”，這能不能給我們些啟示呢？學(xué)問(wèn)管

24、理范式此此彼彼扁平式的網(wǎng)狀管理此此彼彼既此又彼的創(chuàng)新原則協(xié)作化的競(jìng)爭(zhēng)2000年2月29日，在新加坡電信和盈科數(shù)碼動(dòng)力（盈動(dòng)）爭(zhēng)購(gòu)香港電信的較量中，英國(guó)大東將持有的香港電訊54%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給盈動(dòng)。一家上市僅10月的互聯(lián)網(wǎng)公司史無(wú)前例地收購(gòu)了上游產(chǎn)業(yè)電信業(yè)。盈動(dòng)總裁李澤楷在接受采訪時(shí)說(shuō)：成功，一是來(lái)自財(cái)務(wù)部門的支持，二是盈動(dòng)反應(yīng)快。我們不必追研詳情，以財(cái)務(wù)部門在5分鐘內(nèi)就完成了10億美元的配股（用作收購(gòu)資金）的事實(shí)，就能知道盈動(dòng)內(nèi)部的溝通結(jié)合度和外部的協(xié)作度以及反應(yīng)速度。這都來(lái)自學(xué)問(wèn)的管理：聯(lián)系、協(xié)作和速度。一些專家躲過(guò)了那些經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)理論和管理模式，然后從那些“神話”般崛起的小公司的發(fā)展過(guò)程中提

25、出了看似零碎但有效的原則：扁平式的網(wǎng)狀管理、既此又彼的原則、協(xié)作化的競(jìng)爭(zhēng)。這些原則定義了第五代管理的范式：動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和學(xué)問(wèn)聯(lián)網(wǎng)來(lái)共同制造財(cái)寶。學(xué)問(wèn)的本質(zhì)就是轉(zhuǎn)變！我們發(fā)覺(jué)，當(dāng)我們還在婆婆媽媽作層次決策時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略決策已經(jīng)遮天蔽日地實(shí)施到了每一個(gè)角落，我們只能草率地應(yīng)戰(zhàn)。應(yīng)變速度已經(jīng)成為現(xiàn)代公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)不斷的地盤爭(zhēng)斗和競(jìng)爭(zhēng)格局的演化，傳統(tǒng)的梯狀層次管理系統(tǒng)開頭顯得僵化，公司缺乏敏捷性和適應(yīng)性，公司簡(jiǎn)單得令人困惑的組織具有比我們所能應(yīng)付的多得多的抗體，嚴(yán)格的等級(jí)制度已經(jīng)不能夠有效的吸取和利用當(dāng)前的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。怎么辦？很多組織和公司提出了答案：集成和聯(lián)網(wǎng)！假如公司期望能夠越發(fā)

26、快速敏捷地應(yīng)付簡(jiǎn)單的不斷轉(zhuǎn)變的全球市場(chǎng)，集成是必要的；假如公司期望不同的職能部門，如銷售部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)支持部等能夠更多地并行工作，聯(lián)網(wǎng)是必要的。集成和聯(lián)網(wǎng)能夠管理好同供應(yīng)商、合伙人及客戶之間的多種戰(zhàn)略同盟。我們需要變革！需要將工業(yè)時(shí)代留下的遺產(chǎn)各種假設(shè)、原則和價(jià)值觀重構(gòu)。實(shí)踐證明，重構(gòu)的結(jié)果就是扁平式的網(wǎng)狀管理。從兩種模式的結(jié)構(gòu)圖我們就能看出：傳統(tǒng)管理模式中，b 是a的下級(jí)，而b也有下級(jí)，這種梯狀結(jié)構(gòu)嚴(yán)峻地阻礙了決策的制定與實(shí)施，而且，b和c等部門之間保持相對(duì)獨(dú)立性，聯(lián)系最弱，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)快速變革的要求；而學(xué)問(wèn)管理的扁平式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)適當(dāng)?shù)丶?，也考慮到了人的要素，

27、b和c以及它們上級(jí)的溝通是同等的，成交織的連結(jié)網(wǎng)狀，充分的體現(xiàn)了組織的敏捷性和制造性。從嚴(yán)格的等級(jí)制度向扁平化的聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)變是對(duì)學(xué)問(wèn)管理的新的理解，也是必定。當(dāng)然，組織中還是存在等級(jí)的，只不過(guò)等級(jí)已經(jīng)是網(wǎng)狀模型中的一部分。國(guó)內(nèi)聯(lián)想集團(tuán)、方正集團(tuán)已經(jīng)邁開了網(wǎng)狀管理的步伐，并已經(jīng)初步取得成效。更多的中小企業(yè)也將走向這條變革的道路。在我們討論“既此又彼”的原則之前，我們先看一個(gè)禪語(yǔ)：一個(gè)人，站在門口，一只腳在門外，一只腳在門內(nèi)，問(wèn)，這個(gè)人是進(jìn)還是出？接著，我們來(lái)看看兩個(gè)圖形：對(duì)比圖文，我想您已經(jīng)知道禪的謎底了：可進(jìn)可出。對(duì)，可進(jìn)可出，既此又彼，這就是我們想要的！在我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模型里，或許是同制造的

28、思維模式伴隨而來(lái)，我們都需要常規(guī)，都想長(zhǎng)期的保持相同的產(chǎn)品，想要過(guò)程的全都性，這樣，我們總是不自覺(jué)地想努力擴(kuò)充那些“期望的”要素，消退那些“非期望的”東西。任何和我們這個(gè)世界不相符合的東西都被稱為“問(wèn)題”，當(dāng)某種新的東西產(chǎn)生時(shí)，很簡(jiǎn)潔受到攻擊，由于它似乎威逼著我們常規(guī)的作法。我們遵循“非此即彼”的原則，從某種程度上來(lái)講，我們是由于這樣而發(fā)達(dá)的。我們?cè)倏纯础凹却擞直恕钡哪Ｊ?。我們既不能拋棄基于傳統(tǒng)基礎(chǔ)的交易，又要跟隨新的規(guī)章，這時(shí)，假如我們按“既此又彼” 交織連結(jié)網(wǎng)狀的方式來(lái)重新定義生產(chǎn)過(guò)程，我們發(fā)覺(jué)，那些特別規(guī)的東西（“此”和“彼”的交融）讓我們感到興奮。例如，在生產(chǎn)過(guò)程中，不僅僅是為了庫(kù)存而

29、生產(chǎn)，而是依據(jù)訂單來(lái)生產(chǎn)，相關(guān)部門一起和經(jīng)銷商來(lái)了解整個(gè)過(guò)程，并做了很多事情（這是以往所沒(méi)有的）。經(jīng)銷商沒(méi)有轉(zhuǎn)變，我們卻已經(jīng)省略掉了很多庫(kù)存，就由于我們和經(jīng)銷商發(fā)生的聯(lián)系。對(duì)，聯(lián)系，就是這種不同部門之間的聯(lián)系，這種介于“彼”、“此”之間的聯(lián)系，它制造了“既此又彼”的管理原則。而這個(gè)創(chuàng)新的原則，就是那些年紀(jì)輕輕就身價(jià)百萬(wàn)的網(wǎng)絡(luò)富豪的發(fā)家之道。2000年1月10日，全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商AOL與傳統(tǒng)媒體巨人時(shí)代華納宣布合并，這則舉世震驚的新聞讓我們聽到了學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)隆隆的變革雷聲，它也給我們定義了學(xué)問(wèn)管理的另一個(gè)規(guī)章：協(xié)作化的競(jìng)爭(zhēng)。這條規(guī)章的產(chǎn)生前提同樣是：業(yè)務(wù)交織的網(wǎng)狀連結(jié)。不再是誓不兩立的競(jìng)爭(zhēng)

30、，而是協(xié)作式競(jìng)爭(zhēng)的雙贏策略。我們可以離開那些大公司的管理，來(lái)看看中小公司的業(yè)務(wù)狀況：對(duì)公司內(nèi)部來(lái)講，部門之間的協(xié)作可以提高中小公司的制造力，而部門之間相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)又能提高各部門的生產(chǎn)力量，基于公司共同目標(biāo)的協(xié)作式競(jìng)爭(zhēng)可以大大提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)公司外部來(lái)講，與合作伙伴或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基于資源共享的競(jìng)爭(zhēng)式協(xié)作，同樣具有極強(qiáng)的制造力。例如與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合選購(gòu)、庫(kù)存共享，就能降低庫(kù)存成本，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道和市場(chǎng)資源的共享就能拓寬公司的業(yè)務(wù)力量；而且，競(jìng)爭(zhēng)式協(xié)作能夠提高同類小型公司的競(jìng)爭(zhēng)力，可以聯(lián)合起來(lái)與那些市場(chǎng)大亨抗衡，共同共享市場(chǎng)份額溝通、聯(lián)系和連結(jié)，這些同義詞的內(nèi)涵重新演繹了學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理范式：通過(guò)

31、動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和學(xué)問(wèn)聯(lián)網(wǎng)來(lái)共同制造財(cái)寶。它們所產(chǎn)生的效果大大突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的效益計(jì)算公式所能達(dá)到的極限。而這些基于學(xué)問(wèn)的管理范式又反過(guò)來(lái)促進(jìn)了新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，這是我們所面臨的，也是我們所期望的，更是我們要理解和運(yùn)用的。本期課程（第四講）：他們究竟要什么？引言 高薪、升職、出國(guó)、享受，員工總是不踏實(shí)，老板更不踏實(shí)！企業(yè)為了市場(chǎng)和業(yè)務(wù)人員供應(yīng)了優(yōu)厚的酬勞，但換來(lái)的卻不是業(yè)務(wù)人員對(duì)工作全身心的投入，有時(shí)候不經(jīng)意的溝通或者只是一碗面，卻能激起員工的沖天干勁和在所不惜的斗志。員工的真正需求是什么？誰(shuí)能明白他的心？需求理論問(wèn)題：案例一中，業(yè)務(wù)員與業(yè)務(wù)主管各有不同的需求，為了充分這些個(gè)人需求，應(yīng)當(dāng)

32、怎么做？案例一：A管理某公司，他是一名經(jīng)理人員，管理各業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)員。富有閱歷的業(yè)務(wù)主管們相當(dāng)穩(wěn)定，而業(yè)務(wù)員們的流淌率高，他在這方面遇到了麻煩。他回顧了前幾次與他們的辭職面談，得出一個(gè)結(jié)論：那些業(yè)務(wù)員們離開時(shí)，最典型的說(shuō)法是：“我們必需干與其他人一樣的活，可是收入?yún)s比法定的最低工資高不了多少?！睒I(yè)務(wù)主管間或也會(huì)走掉一個(gè)，他們的話卻不一樣，概括起來(lái)是：“我在這里呆太久了，我寵愛(ài)管理各項(xiàng)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)，但這里沒(méi)有更有難度和挑戰(zhàn)性的工作，我感到有點(diǎn)絕望?！卑咐篈帶領(lǐng)著一幫勞工，始終從事高速大路的建筑工作。工資相當(dāng)可觀，可是所干的活又緊急又繁重，而且老一套。盡管酬勞不錯(cuò)，曠工現(xiàn)象還是很多。上班時(shí)，工

33、人們未經(jīng)許可就休息，老員工總愛(ài)想方法磨洋工，A對(duì)此也習(xí)以為常了，罵罵咧咧地催他們把一天的活干完。A的一幫人馬是公司里工作成效最差的，工地主管們宣稱：“請(qǐng)任憑派哪隊(duì)人來(lái)都可以，就是不要A的那幫人?！盇的上司問(wèn)及此事，他回答說(shuō)：“你說(shuō)我能拿這批無(wú)賴們?cè)趺崔k？”是不是要永久充分員工呢？如何正確對(duì)待他們，合作還是反抗？問(wèn)題：案例二中，A若要提高他那班人馬的生產(chǎn)率，他該怎么做？分析：自不待言，A用法了X理論那一套對(duì)他的員工們，而且毫無(wú)成效，由于工資是客觀的，不少有問(wèn)題的員工又有可以長(zhǎng)期在職的保障。赫茲伯格或許會(huì)引導(dǎo)A去留意強(qiáng)化職務(wù)的可能性，以便引導(dǎo)那幫員工們對(duì)較高層次的需求。或許馬斯洛能給我們些幫助。馬

34、斯洛是一名心理學(xué)家，他提出的需求層次理論認(rèn)為，人的需求應(yīng)當(dāng)分為5個(gè)層次，這個(gè)理論的基礎(chǔ)是：1、人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未充分的需要能夠影響行為，充分了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。2、人的需要按重要性和層次性排成確定的次序，從基本的（如食物和住房）到簡(jiǎn)單的（如自我實(shí)現(xiàn)）。3、當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度充分后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)連續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。自我實(shí)現(xiàn)：需要我們寵愛(ài)的工作，指通過(guò)自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義；自尊需要：需要感到有價(jià)值和被人敬重；社會(huì)需要：需要情愛(ài)和成為一個(gè)群體的成員；保障需要：需要感到平安和保險(xiǎn)；生

35、存需要：個(gè)人生存的基本需要，如吃、喝、住處。馬斯洛告知我們：明白他們的需求，合理充分他，就能解決問(wèn)題！一個(gè)人所實(shí)行的每一項(xiàng)行動(dòng)，不管他表現(xiàn)地如何漫不經(jīng)心或者沖動(dòng)，都是試圖表現(xiàn)一種需要。大多數(shù)狀況下，一個(gè)人的行動(dòng)并不是為了表面的目的，而是為了充分其所重視的一種需求。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，一個(gè)人的工作表現(xiàn)反映了他的個(gè)人需要。經(jīng)理人員要是明白員工待人處世的看法和價(jià)值觀等個(gè)人品德，并制造條件鼓舞員工發(fā)揮自己的潛力，就能夠管理好各種類型的員工。現(xiàn)在我們回過(guò)頭來(lái)看看案例一：大多數(shù)的業(yè)務(wù)主管對(duì)現(xiàn)有的工作條件是滿意的，要調(diào)動(dòng)他們的主動(dòng)性，只需改進(jìn)一下條件，比如提高他們的地位，就能喚起他們的熱忱，充分他們的個(gè)

36、人需求。他們所需要的，是公司進(jìn)一步認(rèn)同他們的工作價(jià)值，針對(duì)他們的技能，委派更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。而對(duì)業(yè)務(wù)員們來(lái)說(shuō)，這位管理人員應(yīng)當(dāng)再檢查一下他們的工資等級(jí)。自不待言，依據(jù)這家公司現(xiàn)行的工資制度，他們連生存需要都難以維持。一旦收入有所提高，他們的個(gè)人需要就能充分。那時(shí)，A或許又該想方法提高一下業(yè)務(wù)員的身份，來(lái)召喚熱忱，進(jìn)一步充分他們的需求。道格拉斯麥格雷戈的X和Y理論表述了兩種截然對(duì)立的觀點(diǎn)，它們反映了人的本性在工作中的表現(xiàn)：X理論人們厭煩工作，為了使他們工作有成效，就必需施加某種壓力和掌握。這種理論提倡一種布滿了被處分威逼的嚴(yán)格管理的環(huán)境。X理論的一個(gè)潛在信條，是認(rèn)為金錢酬勞是唯一能刺激職員的東西

37、；Y理論認(rèn)為假如工作有意思，人們又有機(jī)會(huì)親身參與規(guī)劃，他們寵愛(ài)工作，并樂(lè)此不疲。這一理論強(qiáng)調(diào)在決策方面以及讓人們打算自己的工作條件方面供應(yīng)參與機(jī)會(huì)的重要性。另一專家赫茲伯格提出了雙因素激勵(lì)理論，他認(rèn)為：使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的（激勵(lì)因素）；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的（保健因素）。赫茲伯格認(rèn)為要調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性，要留意雙重因素的有機(jī)組合：不僅要留意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是留意工作的安排，量才錄用，各得其所，留意對(duì)人進(jìn)行精神鼓舞，賜予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，留意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。A可以實(shí)行下列的進(jìn)程：（1）公開表?yè)P(yáng)那些堅(jiān)守工作崗位而不消

38、極怠工的工人，不去理睬那些有問(wèn)題的工人；（2）每天讓那些干活比較好的工人自己選擇在工地上干什么樣的活；（3）邀請(qǐng)全部的工人不管他們有問(wèn)題還是能合作的在開工之前，一起討論每天的工作，看看怎樣干最好；（4）確定工作目標(biāo)，每天比以往略微提高一下工作進(jìn)度，作為一種挑戰(zhàn)。吝嗇？利益共享！我們老是聽到這樣的埋怨：好不簡(jiǎn)潔培育的員工走了！流失嚴(yán)峻！我們還聽到：我其實(shí)待他不薄呀！我們離開剛才的問(wèn)題，回顧一下歷史。今日的管理者或許還能記得20世紀(jì)地球上的團(tuán)隊(duì)還只有宗教團(tuán)隊(duì)和軍隊(duì)，而且可以發(fā)覺(jué)，把不同的人統(tǒng)一在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)的力氣傳統(tǒng)上有兩種：鐵腕統(tǒng)治和利益共享。這兩種力氣也為學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)中的新興團(tuán)體公司和企業(yè)所繼承。很

39、多公司的管理者發(fā)覺(jué)，鐵腕統(tǒng)治當(dāng)然有它的好處，但在經(jīng)營(yíng)一個(gè)發(fā)展快速、方向敏捷、富有制造力的公司時(shí)，就會(huì)消失嚴(yán)峻的問(wèn)題，例如上面的人才流失。不錯(cuò)，為老板制造價(jià)值是一個(gè)目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)確定不行以促使一個(gè)人每天早早起床為公司賣命。這正是我們?yōu)槭裁丛谶@里討論21世紀(jì)的企業(yè)管理時(shí)越來(lái)越多地談?wù)摰嚼?。幾個(gè)世紀(jì)的人類閱歷和您管理公司的閱歷可告知我們，享有共同利益的很多人在一起可以匯聚出巨大的力氣。不僅如此，在這個(gè)學(xué)問(wèn)的世紀(jì)里，我們還面臨著這樣的狀況：人們可以在任何自己寵愛(ài)的地方為任何自己欣賞的人工作！以共享利益為核心聯(lián)合員工已經(jīng)是管理現(xiàn)代公司有效而合理的原則，為這個(gè)團(tuán)體制造、積累和維持價(jià)值已經(jīng)成為一個(gè)管理者

40、最重要的工作。不要可怕共享利益！您付出給員工的總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于員工給您制造的，這點(diǎn)，您比任何人都清晰！到這里，我想，您的問(wèn)題應(yīng)當(dāng)解決了！本期課程（第五講）：動(dòng)機(jī)的充分引言 為了理解人們的動(dòng)機(jī)，一個(gè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對(duì)員工的內(nèi)心需要和個(gè)人目標(biāo)特別敏感，由于，它們，影響著員工們的行為。動(dòng)機(jī)是一種心身內(nèi)部的思想活動(dòng)期望、心愿、需要與動(dòng)力它們激發(fā)人們并推動(dòng)人們?nèi)?shí)行行動(dòng)。動(dòng)機(jī)可以看成是一種“內(nèi)心活動(dòng)”，激發(fā)出來(lái)就是一種行為。當(dāng)我們說(shuō)一個(gè)人“被打動(dòng)”時(shí)，所帶來(lái)的行為特點(diǎn)就是他的努力、堅(jiān)持和方向明確。專家們從管理學(xué)的角度考察動(dòng)機(jī)理論，并深化出了兩套管理理論：動(dòng)機(jī)的充分論和過(guò)程論。前面我們討論了動(dòng)機(jī)充分論中的馬斯洛需求層

41、次理論和赫茲伯格的雙因素理論，現(xiàn)在我們接著討論動(dòng)機(jī)論和過(guò)程論。動(dòng)機(jī)的充分1、案例二A在某公司的財(cái)務(wù)部工作，經(jīng)理向他提議：“除了你通常干的登記記賬的活外，我期望你在每月月初，替業(yè)務(wù)部總結(jié)并催收客戶上月欠款，你有足夠的時(shí)間作，由于月初的財(cái)務(wù)工作不太忙。當(dāng)然，你做了這份額外的工作，工資每星期加200元?！睂?duì)A來(lái)說(shuō)，這額外的收入挺不錯(cuò)的，而且，他也信任經(jīng)理是說(shuō)話算數(shù)的。不過(guò)，A對(duì)自己是否能干好這些規(guī)定的工作遲疑不決，他照實(shí)地告知了經(jīng)理。問(wèn)題：這位經(jīng)理怎樣才能提高A的期盼，讓他感到自己能夠勝任這份工作？分析：A信任經(jīng)理睬兌現(xiàn)諾言（媒介），也看重這份收入（價(jià)碼），他的問(wèn)題是缺乏自信念（期盼），不知道自己盡

42、力之后能否達(dá)到那種工作表現(xiàn)。2、動(dòng)機(jī)的充分激勵(lì)我們暫且保留問(wèn)題，先看看動(dòng)機(jī)充分的過(guò)程論。激勵(lì)，就是為每個(gè)職工供應(yīng)一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將充分他個(gè)人的需要。權(quán)威人士們?cè)谑裁茨艽騽?dòng)一個(gè)人（內(nèi)容）與一個(gè)人怎樣被打動(dòng)（過(guò)程）之間，劃了一條深化淺出的界線，經(jīng)理們對(duì)此要予以重視。他們不但要推斷一個(gè)人的動(dòng)機(jī)，還應(yīng)當(dāng)為把這種動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為所期盼的行為，供應(yīng)相應(yīng)的條件。1）、期盼論維克托弗魯姆把動(dòng)機(jī)看作是一個(gè)人在幾種可選擇的行為中做出選擇的表現(xiàn)，這就是說(shuō)，一個(gè)職工或許為了提高收入，而選擇了舍命工作；他也可以適可而止，只要能保住那飯碗，與同事們和諧相處；他也可以認(rèn)為，這工作不合他口味，表現(xiàn)差點(diǎn)，以便被解雇

43、。弗魯姆稱此為“動(dòng)機(jī)上的期盼論”，或簡(jiǎn)稱為期盼論。它的規(guī)律推理是：人們?cè)诠ぷ髦斜M其力以便獲得一種工作表現(xiàn)，帶來(lái)的結(jié)果是他們所期望的。這個(gè)過(guò)程如圖：在這個(gè)過(guò)程的每一個(gè)階段，管理人員都是介入的，雙方融合為交互的過(guò)程，交互過(guò)程中的不同因素都可能使員工產(chǎn)生不同的選擇和結(jié)果。2)、公正論公正論與期盼論有點(diǎn)聯(lián)系，它以為人們?cè)谛睦硪蠊龑?duì)待，得失平衡，在工作中有所付出就應(yīng)當(dāng)有所獲得。換言之，假如職工們感到要求他們干這干那是合理的，他們會(huì)心甘情愿的去做；相反，假如他們認(rèn)為在工作中得不償失，就會(huì)磨洋工，以求平衡。在這里，管理上的問(wèn)題是，在打算工作崗位和相應(yīng)的福利待遇之間，應(yīng)力求在職工們心理達(dá)到一種平衡。這就得

44、考慮：第一，敏銳地估量職工的動(dòng)機(jī)，他的個(gè)人需要；第二，客觀的評(píng)價(jià)工作的要求和如何報(bào)以有形無(wú)形的酬勞。換句話說(shuō)，不少工作應(yīng)當(dāng)調(diào)整一下了，要么削減要求，要么提高酬勞，以求復(fù)原一種平衡。3、案例剖析有了上面理論的支撐，我們會(huì)過(guò)頭來(lái)分析案例二，經(jīng)理就會(huì)知道該怎么做了。經(jīng)理有2種選擇：1）運(yùn)用期盼論，激勵(lì)A(yù)，提高其自信。 想提高A的自信念，就應(yīng)當(dāng)這樣做：第一，讓他在公司會(huì)計(jì)的指導(dǎo)下，特地培訓(xùn)幾天；第二，每天晚上抽空去輔導(dǎo)他，解答問(wèn)題，始終到A把握了這門新的工作。2）運(yùn)用公正論，削減要求或提高酬勞，使A達(dá)到平衡。 在這里，削減要求比提高酬勞更有效。即只要求A總結(jié)出上月客戶欠款賬單，不必替銷售部催帳。這樣，

45、每個(gè)星期只加50元，而不是200元。本期課程（第六講）：管理者（一）引言 管理者作為管理的實(shí)踐者，全力以赴地幫助各部門的人提高效率，增進(jìn)工作。他們的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)是迥然不同的，他們履行著方案、組織、協(xié)調(diào)、配置、指揮和掌握5項(xiàng)獨(dú)特的職能，運(yùn)用一些技能，扮演著關(guān)鍵的角色，他們的表現(xiàn)是依據(jù)將資源轉(zhuǎn)化為成果來(lái)推斷的，他們的行為是依據(jù)每種狀況的動(dòng)態(tài)來(lái)打算的。實(shí)際的管理工作是瑣碎和費(fèi)勁，而且是非同尋常的，但管理者假如不生疏管理工作的本質(zhì)，并將其與日常工作區(qū)分開來(lái)，就不能真正地管理公司。為了幫助您能更好地提高管理效率，我們將花費(fèi)兩期的時(shí)間來(lái)討論管理者的職能與角色，將通過(guò)案例具體分析的方式，來(lái)闡述理論，并期望

46、您能舉一反三，得出有助您管理公司的有益結(jié)論。管理者業(yè)務(wù)的獨(dú)特性管理者的工作是別出心裁的，要與非管理工作嚴(yán)格區(qū)分。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，管理人員假如做非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受損失。案例一：A是某家公司銷售組長(zhǎng)，當(dāng)他在制定下月的選購(gòu)方案時(shí)，一批新貨到達(dá)了。這批貨應(yīng)當(dāng)當(dāng)場(chǎng)拆包，與貨單核對(duì)無(wú)誤，這是售貨員的職責(zé)。但上次由于售貨員對(duì)一個(gè)重大差錯(cuò)未能查出，將貨物的號(hào)碼搞反了，結(jié)果貨物賣不出去，只好降價(jià)處理。A現(xiàn)在不想再發(fā)生那種事情了，他左右犯難，是自己親自拆貨還是作其他處理，不知道該怎么辦。管理其實(shí)是有層次的，一般分為三層：行政首腦（頂層）、中層經(jīng)理（中層）、基層管理員（底層）。每個(gè)層次負(fù)責(zé)從決策到實(shí)施等不同的

47、管理職能。提到業(yè)務(wù)，我們很自然地想到公司員工們動(dòng)手實(shí)際操作、進(jìn)行信息處理等工作，他們有的動(dòng)腦，有的動(dòng)手。但管理工作是不同的，管理是獵取、調(diào)度和利用資源實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的過(guò)程。管理者除了管理什么也不生產(chǎn)，他們只是指揮別人。但是，很多管理者總是忽視了他們與一般人的區(qū)分，把精力投入到微小的事務(wù)中去，在面臨案例里A的情形時(shí)就模糊了。從管理學(xué)的角度來(lái)看，陳設(shè)上架是非管理性工作，是售貨員的事情，不是A份內(nèi)的事情。A應(yīng)當(dāng)區(qū)分管理工作和其他工作的區(qū)分，將時(shí)間投入到管理工作之間去。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，管理人員假如作非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受損失。A的最佳方案是指派一個(gè)細(xì)心的售貨員來(lái)做這件事情，并且要叮囑售貨員要認(rèn)真驗(yàn)收，

48、并且關(guān)照售貨員，這批貨假如有疑點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在上貨架之前來(lái)征求他的意見(jiàn)。在這里，A只是基層管理人員，挺直管理一般員工，同時(shí)A也被他的上級(jí)所領(lǐng)導(dǎo)，這也正說(shuō)明管理其實(shí)是有層次的，有董事長(zhǎng)之類的行政首腦，也有介于A這種系統(tǒng)底部的基層管理人員和行政首腦之間的中層管理人員，如部門經(jīng)理等。每個(gè)層次的管理者有從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施等不同的管理任務(wù)，指揮下層管理者，并對(duì)上層管理者負(fù)責(zé)。管理者職能的獨(dú)特性管理工作包括了5項(xiàng)獨(dú)特的職能方案、組織、配置、指揮和掌握，而每項(xiàng)職能都可能挺直或間接地影響具體的實(shí)施者，無(wú)論結(jié)果怎樣，管理者都得負(fù)責(zé)。案例二：經(jīng)理A安排副經(jīng)理B實(shí)施某項(xiàng)產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓方案，假如這個(gè)方案出了問(wèn)題，A的上司

49、就會(huì)認(rèn)為A必需對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕實(shí)施方案的時(shí)候A出差在外。同時(shí)，A認(rèn)為B應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B從來(lái)就沒(méi)有參與實(shí)施，只是將方案分給各個(gè)下屬?；蛟S你會(huì)覺(jué)得不公正，A和B都沒(méi)有實(shí)際參與實(shí)施啊！可是從管理的角度來(lái)看，A和B的管理工作包括了5項(xiàng)獨(dú)特的職能方案、組織、配置、指揮和掌握，而每項(xiàng)職能都可能挺直或間接地影響具體的實(shí)施者，無(wú)論結(jié)果怎樣，他們都得負(fù)責(zé)。我們現(xiàn)在從5項(xiàng)職能來(lái)看他們?yōu)槭裁匆獙?duì)5項(xiàng)職能負(fù)責(zé)：1、 方案 管理人員的職責(zé)就是明確一個(gè)目標(biāo)，制定方案和時(shí)間進(jìn)程表，并推動(dòng)去大家實(shí)施目標(biāo)任務(wù)。各個(gè)層次的目標(biāo)不一樣，針對(duì)行政首腦制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃而言，此處B的目標(biāo)只是短期目標(biāo)。A和B對(duì)于這項(xiàng)任務(wù)在該階段出了問(wèn)

50、題，則要么進(jìn)度表安排得過(guò)于緊湊，要么方案制定得很糟，總之是安排不當(dāng)，無(wú)法做好。2、 組織 公司里，誰(shuí)該干什么，實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？這就是管理者的組織問(wèn)題。組織工作要求管理者確定各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系和各個(gè)職位之間的關(guān)系。這個(gè)案例里，如在組織階段造成失誤，其緣由是可能A組建的實(shí)施隊(duì)伍差得沒(méi)法讓B從工作進(jìn)程進(jìn)度表中得到正確的時(shí)間估算；或者是B在實(shí)施時(shí)沒(méi)有雇用一個(gè)技術(shù)一流的人來(lái)處理某個(gè)關(guān)鍵作業(yè)?？傊茿或B沒(méi)有處理好某個(gè)關(guān)鍵步驟。3、 配置 在組織一覽圖里，除非管理者能夠履行配置的職能，將能勝任這些職位的人填到各種職位上，否則這些職位是虛的。案例里在配置階段出問(wèn)題，有可能是A選錯(cuò)了人，B是無(wú)法勝任副經(jīng)理一職；

51、或者是B在配置人員時(shí)用了一班未經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、不合格的員工。4、 指揮 當(dāng)方案制定了，組織建立了，配置完善了，管理者就應(yīng)當(dāng)啟動(dòng)工作了。啟動(dòng)就是管理者體現(xiàn)指揮職能的步驟。不過(guò)，指揮工作對(duì)管理者要求更多，他們必需是信息溝通的行家能手，能夠號(hào)召部下，指明方向，激揚(yáng)士氣。案例在指揮階段失敗的緣由可能有兩點(diǎn)，一是A無(wú)法調(diào)動(dòng)B的主動(dòng)性，因而也指令不了B帶領(lǐng)手下人不折不扣地去做一項(xiàng)艱苦的工作；二是B沒(méi)有清晰地指示那些負(fù)責(zé)實(shí)施的員工。5、 掌握 當(dāng)方案實(shí)施時(shí)，誰(shuí)都期望全部人都勝任工作、開心地工作，方案暢通無(wú)阻，目標(biāo)唾手可得。但事實(shí)總是不盡人意的。管理者必需親密凝視、定期檢查，監(jiān)督方案能否如期進(jìn)行，實(shí)施其掌握功能，在

52、方案偏離目標(biāo)時(shí)訂正方向，保證方案的順當(dāng)完成。本案例中在掌握時(shí)的漏洞是：或許A沒(méi)有檢查方案實(shí)施的檢查表，監(jiān)督它是否實(shí)現(xiàn)；或許由于B聽任手下慢吞吞地干活，而不去監(jiān)督他們的工作，致使方案沒(méi)有完善實(shí)施，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。對(duì)管理者來(lái)講，管理工作依據(jù)“制定規(guī)劃，建立組織，配置人員，接著指揮員工們付諸行動(dòng)，最終掌握整個(gè)局面對(duì)目標(biāo)邁進(jìn)”步驟井井有條地實(shí)施，就能夠保證企業(yè)的正常運(yùn)行。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，任何一種職能都可以單獨(dú)接受，挨次視具體狀況而定。某位管理者可能在一日之內(nèi)做遍5項(xiàng)職能，而且在第二天將5項(xiàng)職能再做一遍，或許他在開發(fā)和配置人員之前花幾個(gè)月做規(guī)劃，也可能將大部分時(shí)間花在后期監(jiān)督上。假如在產(chǎn)品開拓方案實(shí)

53、施的過(guò)程中，A或B能夠花時(shí)間反思一下自己的管理職能是否體現(xiàn)充分，或者檢查并掌握一下有關(guān)的實(shí)施步驟，或許方案就會(huì)實(shí)施成功。本期課程（第七講）：管理者（二）引言 上期我們通過(guò)案例分析討論了管理者的業(yè)務(wù)特性和職能，本期我們接著分析管理者的角色、工作成效和管理行為。管理者的角色管理者在企業(yè)里扮演著三個(gè)重要的角色，這些角色的特點(diǎn)表現(xiàn)在人際關(guān)系方面、傳遞信息方面和做出決策方面。 案例一：A是某制造公司的總經(jīng)理，他面臨一項(xiàng)指控：工廠排泄出的廢水污染了四周的河流，他必需到當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境愛(ài)護(hù)局去為公司申辯。B是技術(shù)部經(jīng)理，負(fù)責(zé)他部門的工作以及和銷售部門的方案相協(xié)調(diào)。C負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，他剛接到通知：每天供應(yīng)包裝原料的那

54、家供應(yīng)商發(fā)生了火災(zāi)，一個(gè)月內(nèi)無(wú)法供貨，而包裝車間的員工們每天無(wú)所事事，不知道該做什么。C說(shuō)他會(huì)解決這件事情。最終一個(gè)是D，他負(fù)責(zé)文字以及辦公室事務(wù)，室內(nèi)的職工剛才為了爭(zhēng)一張辦公桌發(fā)生了爭(zhēng)吵，由于它離打印機(jī)最遠(yuǎn)，最安靜。問(wèn)題：在這家公司里，每個(gè)人的角色是什么呢？管理者還必需具備三種基本技能：概括分析技能、人際交往力量和業(yè)務(wù)技術(shù)力量。管理者不僅要實(shí)行職能，還要扮演角色。每個(gè)角色在管理中體現(xiàn)確定的職能。在人際關(guān)系上，管理者在正式場(chǎng)合代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在公司內(nèi)部，管理者扮演著聯(lián)絡(luò)官的角色。您在公司里就常常鼓動(dòng)別人，領(lǐng)袖的角色特別重要。案例里的B就是一個(gè)人際關(guān)系的角色，負(fù)責(zé)兩個(gè)部門之間的溝通聯(lián)絡(luò)。在信息

55、傳遞上，管理者是一個(gè)重要的數(shù)據(jù)庫(kù)，向別人傳遞一些重大信息。管理者在公眾眼里就是企業(yè)的代言人。A作為該公司的代言人，就扮演著一個(gè)信息傳遞的角色，盡管案例里的信息可能來(lái)自技術(shù)部經(jīng)理B，但A還是作為公司對(duì)外溝通的代言人，擔(dān)當(dāng)信息傳遞的角色。在決策上，管理者常要處理一些突發(fā)大事，打算該做什么。C得處理包裝原料的供應(yīng)問(wèn)題，就是決策者的角色，而D在辦公室安排資源，雖然吃力不討好，但也是決策者的角色。當(dāng)然和C相比，決策的層次不同而幾。當(dāng)然，在不同事情上，在不同的場(chǎng)合，每個(gè)人的角色也不一樣，甚至同時(shí)扮演多重角色。比方說(shuō)，當(dāng)C無(wú)法處理事情時(shí)，得向領(lǐng)導(dǎo)A求助，A相應(yīng)就成了決策者，只不過(guò)決策層次比C和D高些。管理者

56、僅僅履行管理職能、扮演各種角色還是不夠的，發(fā)揮最好的基礎(chǔ)就是運(yùn)用并發(fā)展以下三種技能：概括分析技能、人際交往力量和業(yè)務(wù)技術(shù)力量。概括分析技能分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的抽象概括力量，它是與管理者的管理層次是成正比的；人際交往技能對(duì)每個(gè)層次的管理者同樣重要，對(duì)人際交往技能的要求和強(qiáng)度因管理者所在的層次不同而不同；業(yè)務(wù)技術(shù)力量總與一個(gè)企業(yè)或者部門所從事的具體業(yè)務(wù)相關(guān)，專業(yè)素養(yǎng)技能在基層管理中遠(yuǎn)比高層管理中重要。A、B、C、D在不同層次處理不同問(wèn)題的力量也將與他們的發(fā)展休戚相關(guān)，假如D連辦公室的事情都無(wú)法處理好，我們不敢想象他在其他管理層次上的辦事力量。管理者的成效管理者的工作成效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人才

57、物力，為企業(yè)帶來(lái)什么成果。有人看管理者只管理人，并沒(méi)有做具體事情，用什么衡量他們的工作成效呢？管理者的工作成效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人才物力，為企業(yè)帶來(lái)什么成果。管理者負(fù)責(zé)將資源轉(zhuǎn)化為成果，管理者的職責(zé)就是如何充分整合利用現(xiàn)有資源，將其最大化地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。與輸入的資源相比，若是產(chǎn)出的成果越大，管理自然就是越精彩。例如兩位經(jīng)理，管理兩個(gè)類似的部門，收入都是200萬(wàn)，前一位花費(fèi)了20萬(wàn)，后一位花費(fèi)了50萬(wàn)，自然是前者的管理成效大。在一些大企業(yè)中，有的管理者從不經(jīng)手錢財(cái)，但產(chǎn)出的概念照舊適用。衡量這些管理者的管理是否有成效，不管你用什么單位來(lái)表達(dá)這種工作成果，都是將他們部門的成果產(chǎn)量與該企業(yè)為之供

58、應(yīng)的開支相比。 合理的成果精明能干的管理者會(huì)識(shí)別不同的狀況，并因勢(shì)利導(dǎo)地針對(duì)主導(dǎo)因素實(shí)行對(duì)策。案例二：在一家大型連鎖公司，A負(fù)責(zé)選購(gòu)某種貨物a。目前他正與一家大型供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他考慮的是，公司下屬的零售店經(jīng)理怕存貨壓庫(kù)，始終在要求限制這種貨物的選購(gòu)量，A的上司也提示過(guò)這種貨物別一次購(gòu)入太多。他的談判對(duì)手B是那家供應(yīng)商的推銷員，總是以低價(jià)做誘餌。上次A頭腦發(fā)熱，以低價(jià)進(jìn)了一大批貨，結(jié)果在倉(cāng)庫(kù)里放了好幾個(gè)星期才分銷完。這次，A的上司和零售經(jīng)理都沒(méi)有催他進(jìn)貨。于是A認(rèn)為占了上風(fēng)，出了個(gè)低價(jià)，而且只選購(gòu)最低量的貨物。結(jié)果供應(yīng)商B一口回絕“沒(méi)門！”。A滿不在乎“那就只好這樣了，等你下次來(lái)時(shí)，我們以更低

59、的價(jià)格多訂一些吧?！币粋€(gè)星期后，A的上司來(lái)電話“下面的零售店在哇哇叫，貨物a緊缺，至少有三家都賣完了。你給我說(shuō)明是怎么回事情？”問(wèn)題：是什么緣由讓A下不了臺(tái)？分析：在打算一個(gè)企業(yè)的效益時(shí)，成果與資源的關(guān)系非同一般，管理者必需當(dāng)心謹(jǐn)慎地平衡這兩個(gè)因素?；ㄗ钌俚馁Y源取得最大的成果很有誘惑力，可能會(huì)誘發(fā)一個(gè)靠不住的平衡方案，這樣，往往導(dǎo)致失敗。所以，最精明的管理者所選擇的不是最大的成果，而是最合理的成果。所謂最合理的就意味著在一個(gè)特定的環(huán)境里，獲得最令人滿意的成果。有閱歷的管理者都知道，最合理的成果比最大的成果更現(xiàn)實(shí)，更有意義，也更有牢靠性。成果取決于資源利用的成效，所以，卓有成效的管理者都充分地開

60、發(fā)利用資源，就像他們追趕成果一樣。他們大都接受一種方針：管理的方法和技巧可以千變?nèi)f化，但沒(méi)有一種是萬(wàn)能鑰匙。所以，管理上的成功與否，審時(shí)度勢(shì)、因勢(shì)利導(dǎo)是至關(guān)重要的。A的失敗就是由于他局限于確定的思維定勢(shì)，沒(méi)有審時(shí)度勢(shì)，見(jiàn)機(jī)行事。A應(yīng)當(dāng)多留心外部環(huán)境因素的轉(zhuǎn)變。他應(yīng)當(dāng)知道，自己管理得如何就看成果與資源之間的運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好?？墒窃谒磥?lái)，工作很簡(jiǎn)潔，花最少的錢買最多的貨。他沒(méi)有考慮到，這種衡量尺度必需考慮到其他因素：首先，他竟然被誘惑所迷惑，讓零售店的庫(kù)存賣空，從而使公司失去了銷售；其次，A上次訂貨太多，可能是由于那時(shí)是淡季，而現(xiàn)在是旺季；第三，零售店的經(jīng)理們由于庫(kù)存曾經(jīng)受到很大的壓力，當(dāng)然期望將壓