1、建立內部人才評價的最佳機制文/夏勇軍原凱洛格公司顧問人力資源管理中的人才評價“如果不能衡量，就無法管理?！痹诮Y果導向的管理趨勢和功利主義的市場經(jīng)濟中（在此功利主義并非貶義詞），對生產(chǎn)要素的衡量是一切高效經(jīng)濟實體能立足于商業(yè)戰(zhàn)場并取得成功的關鍵要素。這種衡量過去是土地、資產(chǎn)、技術、信息，而現(xiàn)在人這一要素，正在變成一個管理者不得不考慮的關鍵。對人的評價總體可以分為兩類：對外部人才的評價和對內部人才的評價。其中外部人才評價的目的僅在于招聘，而內部人才評價的目的卻有選拔、考核以及發(fā)展。內部人才評價的挑戰(zhàn)內部人才評價難以像外部人才評價一樣不用考慮被評價者的情感體驗和時間成本，并且評價結果所帶來的影響十分

2、巨大，不容有失。人力資源部作為整個組織的人才管理部門，在內部人才評價上與所服務的業(yè)務部門之間往往存在一些表面的矛盾，這些矛盾常常使內部人才評價看起來像是不可能完成的任務。業(yè)務部門對人才評價的視角往往出于部門業(yè)務發(fā)展的需求，而人力資源部不僅僅是為部門評價人才，而更要為了組織去評價人才，讓人才在組織內流通；人力資源部常常能掌握一些科學的測評工具，但越是準確的工具越是耗時耗力，但業(yè)務部門最缺乏的就是時間，對效率的考慮更加優(yōu)先；對評估結果人力資源部更加重視公平公正，關心是否真的區(qū)分出了有能力的人才，而業(yè)務部門更容易從工作觀察中形成感知，這對評估結果也有較大影響。兩種典型的內部人才評價機制任何一家組織也

3、許沒有固定的評價機制，但都有過評價人才。歸納起來目前常見的評價機制有兩種：由HR主導評價或由業(yè)務部門評價。兩種評價機制分別的優(yōu)勢和缺陷如下：I完全由HR評價由HR釆取測臉考試、情最模擬、面i衆(zhòng)等方式進行評價j由業(yè)務郵門在有需求時根據(jù)自己的觀察評價下JS,給予提升枉免龍勢-學握人才測評的理論方法.工具*第三方視角能較為客觀進行評價從整個公司需求扁度考慮優(yōu)勢-對人才有長期的觀S,基于客觀表現(xiàn)*充分理解部門及崗位能力實求*不需要特刖削工具，評價過程戍本低缺陷較贈淮確理有卑業(yè)務部門的需求結果難以獲得業(yè)務部門認可借助于外部取專業(yè)工具咸本較高對管理者自身識人用人能力要求高*可能出現(xiàn)徇私或者“趨同偏好、-較

4、難跨部門進行橫向比較注：趨同偏好，管理者往往都喜歡跟自己相似的下屬的現(xiàn)象。內部人才評價的最佳機制解決兩種典型機制固有缺陷的方法，是將兩種方式結合起來。但結合深度的不同，可以有“評價的組合”和“組合的評價”兩種機制?？梢哉f評價的組合只是從形式上將HR和業(yè)務部門對人才的評價關聯(lián)了起來，而組合的評價是讓兩個評價主體深度組合對人才進行評價。兩種方式的優(yōu)勢和缺陷比較如下：評價的組合業(yè)務部門同HR喘治評價飾選，如HR評估后由業(yè)務部門挑選優(yōu)勢*都參與了評佶，從需求、過程和結果方面有所平僅*一定程度上提升評佶時效率和準確陛缺陷仍然難以統(tǒng)籌組織人才工作-對人才評價意見的分歧不能得到解抉-筒單組合的牙式對準確比的

5、捉升有眼組合的評價由供工具或平臺，同業(yè)勞部門共同討論評伯人才優(yōu)勢*制鞠業(yè)勞制門人才評ffl館力與意識的缺陷*科學的工具與充分的討論，理咸椎確共識*貳組織的角度統(tǒng)籌尋慮人才缺陷在一開貽工柞推進的怖調雉展相對較大*建立井依賴組織辰期軸評倩工具或平臺*將人才評析同其他HR模塊關聯(lián)因此建立人才評價的最佳機制，核心在于把控兩點因素一個關鍵:因素一是由HR提供框架、工具、流程、標準和培訓，這是形式；因素二是由業(yè)務領導參與具體的評估，并對最終人才評價結果負責，這是內容。當然兩者并不是完全區(qū)分，實際上在討論評價人才時，HR也需要發(fā)表自己的觀點。在設計框架、工具和流程時，業(yè)務部門也需要參與其中。這種關系可以用太

6、極來形容。人才評價機制建設的關鍵則在于制衡（或者叫平衡）。1、人與工具的制衡:工具評價固然不是完全準確，但對工具評價結果的支持或者反對都需要理由并且也為主觀評價提供了一種錨定；2、人與人之間的制衡:不同的立場往往會有不同的關注點，兩種以上評價角色的存在（如HR管理者、被評價者直接上級與隔級上級），從正面來講可以提升評估的準確性，從負面來講可以避免徇私等情況。3、工具之間的制衡:有的工具非常有效，但實用性也許并不如一個一般有效但更易實施的工具，在評價機制中一定有不同的評估工具來關注不同的評估內容。業(yè)務部門L內容HR部門形式組合評價的機制按照使用工具和方式的不同，有以下幾類最為廣泛的模式。這些模式

7、可以滿足于不同的需求。典型形式P評價中心十業(yè)勢領導當溺碩麒定型訐價工具+CT討會外部顧間、內部皿、業(yè)務領導心內淫HR、被評價者上級1下級同事、跨級領導工具說明存評價中心以情景模擬九王，如下屬謹話、業(yè)務規(guī)劃、客戶拜訪等，通過觀察模擬情景下冊行兩進行評估屮所謂魏定型魁評價工具即評估結果不十分準確，f曰能反應一曲事實的工具，如個性測驗、360評佶、團際第圍敬業(yè)度測驗等PHR胡門護主尋評價中心的設計、運營及應用，在評價中作対專業(yè)測評師，并培訓業(yè)務管理者當釀虹醮如何評價人、主導該糞評估工具的開發(fā)1選擇和實施，幫助業(yè)務管理若了解測評結杲的解諄，并組織人才評價會誼對人才進行討論業(yè)務領導心爹與評價中心建設的訪

8、談，接受培訓鍛煉人才評價的能力，在實施評價過程中對人才進行評價e了解測評結果的解諄能從多個垢度對人進行評價，結合自己的日常觀察進一歩對人才進行評價，同上級、HR起討論自己團隊的人才亠評價機制的應用整合的人才評價機制可以在人才管理中發(fā)揮極大的作用，如：后備人才的選拔。既可以通過評價中心，也可以通過主觀評價。在詳細或全面了解候選人之后，讓業(yè)務領導及其上級（被評價人的隔級上級）參與過程，對結果進行研討和整合，這樣能更加準確地把握后備人才選拔結果。在這個過程中，評價工具的評價結果、人力資源、業(yè)務領導及隔級上級四個方面因素的綜合，能減少評價失真的可能性。制定個人發(fā)展計劃。發(fā)展的前提是對現(xiàn)狀的覺醒與方向的把握。通過讓業(yè)務管理者參與實施測評，基于測評結果，結合自己對下屬長期觀察所形成的綜合判斷，對下屬進行反饋和指導。這種方式一方面提升了上級管理者人才發(fā)展的意識和能力，另一方面讓下屬的發(fā)展更加具有針對性和明確性。應用于外部人才評價。人才招聘往往