1、第8頁共8頁2022年橫向控制法學習心得體會第一人和事分離?，F(xiàn)在許多企業(yè)_架構金字塔式。這個模式屬于行政管理圖，找人可以。用來管事約束有限?，F(xiàn)在許多類似的企業(yè)各管理部門齊全，管理人員增加，工資增加，人浮于事。管理混亂效率地下。同樣是金字塔結構曾偉賦予新的原理橫向控制。一個企業(yè)的事都是物的流動過程。剛好管理這物的各種狀態(tài)的部門都是金字塔下面平行的部門，既然事在平行部門間，_不讓他們自己管理呢。金字塔好找人。_不用來管人呢。所以橫向管事，縱向管人。讓人和事分離。第二明確公司那些事作業(yè)部門，那些事管事部門。橫向控制法把人和事分開?；蚩v向管人，橫向管事。我們作為森森的員工，應該知道業(yè)務部、采購部、生產

2、部、倉庫是作業(yè)部門。pmc、技術部工藝部、行政人事部是管事部門。作為領導應時時刻刻知道，此時此刻你是在管人還是管事。第三_要橫向控制。一種情況：企業(yè)管理是自己管自己。生產自己管，品質自己管，自己何必給自己為難，倉庫自己管，不管多方便。這是被大多數(shù)企業(yè)證明不行。另一種情況，靠上司管。這樣管理人是不分，有許多小事，細節(jié)都得上報，問上司繞一圈又回來時間浪費了問題沒有得到解決。因領導的身份感影響到他的洞察力。還有公司領導每天工作日程安排緊，沒有時間了解細節(jié)。以上兩種情況通過是橫向控制是最佳的解決方案。第四怎樣橫向控制。一種是橫向控制，相互制約。也就是把權利平行的分放下去。如讓品管部制約生產部，倉庫制約

3、采購部;生產部制約pmc;我們模具車間制約工藝部。第二是橫向_，限制選擇。生產部生產多少由計劃部定，采購部采購多少由計劃部定，銷售部給客戶交期也是計劃部定，倉庫庫存多少也是由計劃部定。但這里計劃部不是領導，而是評級的。只不過它是這些部門的圓心。這些部門受到計劃部的限制。讓他們有計劃的運作。以上我對橫向控制法的理解。但橫向控制首先要做事的人事分離;，縱向管人，橫向管事。我要接著我上次的心得，我認為歐博敏捷式生產模式是一套管理技術。要讓中國人來做就得深思。中國人講：對事不對人不正是橫向控制法的認事分離嗎。可中國人去做事的時候，腦子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。下面有兩個森森公司發(fā)生的案列。一，最

4、近公司在開生產列會時，出現(xiàn)pmc部的魏部長和生產部的周科長，因生產任務沒有完成，在進行檢討時發(fā)生了爭執(zhí)。_會爭執(zhí)。因為魏部長以聲勢壓人_以聲勢壓人。因為魏部長的pmc部對原材料沒有及時跟進，造成生產部沒有東西可做。所以完不成任務。魏部長不檢討或不想檢討。所以以聲勢壓人讓生產部做檢討生產部的周科長不服。魏部長的pmc是因，生產部周科長是果。分析。就這件事或者說開生產列會，本談的是事，不是談_人怎樣。如果魏部長覺得原料沒有跟好，先做個檢討，找找原因為后面工作做準備。(pmc并不是魏部長管才有問題，換一個人也會面臨同樣的問題。)然后才叫生產部做檢討。針對事情而言不丟人。自己不做檢討以聲勢壓人叫別人檢

5、討，這個時候，人事分離就開始轉化，談的不是事而是人。魏部長以聲勢壓人對周科長進行侮辱，所以周科長不服。以聲勢壓人的目的我不想檢討。也就是在學三要素時我談中國人對問題沒有正確的理解，把問題等同于個人能力直接表現(xiàn)，人和事又相聯(lián)系了。第二個案列。你們歐博老師可看可不看。也是人和事不青輕易間發(fā)生轉換。在前些日子公司開生產列會。沖壓車間王主任同歐博老師發(fā)生了對峙。原因是王主任在談本次會議無關是事被歐博老師制止。也許是歐博老師語氣和動作幅度過度，造成王主任的錯誤的理解。歐博老師對王主任不尊重。故而發(fā)生。分析。開生產列會本是談事。歐博老師叫王主任不要談會議無關的，也沒有想別的什么意思。只是語氣和動作讓人發(fā)生

6、誤解，不尊重。再次把談事無意中轉換成談人。所以三九控制法中管人靠人情，管事靠流程。實際工作中管人管事過程中，隨時都在互相之間發(fā)生轉換，關鍵是公司領導時時刻刻要理解我是在管事還在管人。我的結論是：思想管人，技術管事。橫向控制法學習心得體會篇2橫向控制法的核心是，企業(yè)的具體事務從領導的權力中分離出來，用流程化的方式進行標準化的管理。企業(yè)的具體日常事務是指接單、做計劃、買物料、出貨等，這些事情不應該由領導管，而應該由流程管。很多企業(yè)的廠長在做計劃、審批發(fā)物料等，這是不應該的。把企業(yè)的具體事務從領導的權力中分離出來，是指在這些具體的事情上要限制領導的權力，分離是限制。廠長不能做計劃，不能管收發(fā)物料，不

7、能管加工物料。因為廠長是領導。讓領導管事不是不可以，但前提必須是每一件事都認真管。很多企業(yè)的廠長在采購單上簽字的時候，并不清楚倉庫到底有沒有物料，那么，他認真也可以，不認真也可以;他高興就認真管，不高興就不認真管，隨心所欲。與其這樣，還不如把這件事情從領導的權力中分離出來，事情不歸他管。確定從哪里開始。從規(guī)矩開始。定了的規(guī)矩就不能違反，這就叫做控制。所以，要限制變通，就要從限制領導的權力開始，在流程管理的范圍之內，應該讓領導的權力受到限制。因為領導的身份特殊，只要他能介入，好多事情就不確定，他可以這樣拍板，也可以那樣拍板。限制了領導的權力以后，是用流程化的方式進行標準化的管理。流程化方式的核心

8、就是流程前后的崗位互相管理。做橫向控制的關鍵就在這里。一定要讓企業(yè)中流程的前后崗位之間擔負起管理和被管理的職能來。也就是說，一定要讓企業(yè)里那些不是領導的管理崗位發(fā)揮作用，這是關鍵。讓物控員控制采購員，物控員是采購員的前工序，采購員是物控員的后工序;讓倉管員監(jiān)督采購員，倉管員是采購員的后工序，就是讓他們這樣互相監(jiān)督。這就是流程式管理的基本規(guī)則。要做好橫向控制，就要懂得將權力橫向分配，而不是縱向分配。權力怎么橫向分配呢。以物控員、采購員、倉管員為例，這是根物料鏈條，那么，就要讓物料購買的決策權歸物控員，執(zhí)行權歸采購員，監(jiān)督權歸倉管員、品管員，把一個權力分成三個部分。很多企業(yè)采購員擁有了這三個權力，

9、那么，他想賣多少就買多少，想什么時候買就什么時候買，質量不合格誰也不去管他。表面上看，誰都可以給采購員下采購指令，但其實一切由他自己作主，誰的權力大或者誰和他的關系密切，他就先買、先跟催誰所需要的，管理一定沒法做。另外，采購員擁有了這三個權力后，很容易產生_。所以，決策權、監(jiān)督權不能在采購員手里。很多企業(yè)物料能不能及時回來，是采購員自己監(jiān)督自己。中小企業(yè)很多的管理崗位都是自己監(jiān)督自己，管理肯定做不好。那么，就要倉管員監(jiān)督采購員。倉管員要是不負責任呢。財務人員就可以監(jiān)督倉管員。因為財務部門付錢的時候就知道倉管員是多收了還是少收了，多收了財務部門不付款，處罰倉管員。這叫螳螂捕蟬，黃雀在后。所以，要

10、給這些不是領導的管理者以權力。2022年橫向控制法學習心得體會（二）只靠領導來管理是多數(shù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。但領導管理往往比較粗放，不夠細致。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這是橫向控制法要解決的核心問題。一、做、管分離工廠的事情是橫向發(fā)生的。說到底就是物的流動過程，從采購物料到物料入庫，再到車間領料、生產。采購、倉庫、車間是平行單位、平級部門，采購員不是倉庫的領導，倉庫管理員也不是車間的領導。物料是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門之間發(fā)生的。所以，要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關系。學會管事，就要懂得把企業(yè)的各個部門分為兩大類：一

11、大類是作業(yè)部門，包括業(yè)務、采購、倉庫、生產、開發(fā)。沒有業(yè)務部門，企業(yè)就不知道該生產什么;沒有采購部門，企業(yè)就沒有原料可加工;沒有倉庫，原料和產品無處存放;沒有生產部門，則根本不存在生產。所以，這些部門都是作業(yè)部門。作業(yè)部門的意思是，沒有它們產品就生產不出來。而像計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門，沒有它們生產照樣進行，東西也照樣做得出來。很多企業(yè)在規(guī)模尚小時就沒有這些部門。但_又要設立這些部門呢。管理學上把這類部門叫職能部門，職能指的是管理職能。也就是說，這類部門是做管理的，是管事情的。作業(yè)部門做事，管理部門管事。要把做事和管事分開，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。目前企業(yè)

12、管事有兩種方式：第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式縱向管。比如采購員由采購經理管，品管員由品質經理管。我經常問品質部經理：你知道來料檢驗員現(xiàn)在在干什么嗎。他不知道。所以，用行政化的方式管不住細節(jié)。第二，做事的人自己管事。采購員自己管自己，下單、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有幾個人能管好。沒有誰愿意把自己搞得那么緊張。所以，靠上級管、自己管都不是辦法，要懂得靠平行部門來管事情。平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控制法。二、橫向_橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配，比如說采購物料，要把決策權給物控員，執(zhí)行權給采購員。物控員和采購員這兩個崗位是平行的，把權力切開

13、，各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任，甚至_。計劃也是一樣，生產部門該做什么、做多少，是由計劃員負責，具體執(zhí)行由車間負責。車間和計劃部門是平行的，并不是上下級關系。所以，權力要平行來分配，事情的控制要橫向來進行。_圣球這個企業(yè)就是這樣改過來的。這個企業(yè)以前沒有計劃部門，業(yè)務部門接到訂單后直接轉給生產部門，由生產部門自己安排，自己約束自己，做事和管事沒有分開。結果是訂單要求的產品經常不能被及時生產出來。除了自我管理外，這個企業(yè)還有一定的行政管理，一個生產總監(jiān)統(tǒng)管著計劃、采購、生產、人事等各個環(huán)節(jié)。因為他管的人和事都很多，最終都管不到位。所以，該企業(yè)在管理變革以前，存在自我管理和行政

14、管理這兩種方式。我曾經問過那位權力很大生產總監(jiān)：你簽字審批某個物料該不該買時，真的了解庫存狀況嗎。他說不可能詳細了解。我又問：采購下了單以后，你真的知道物料什么時候可以回來嗎。他說不敢肯定。一個生產總監(jiān)管這么多事肯定管不到細節(jié)。所以，要把他的職能分一部分出來。分工是為了效率更高。讓這位生產總監(jiān)管好下面的人就行了，事情另外找人來管。為了把事管住，我們咨詢公司做的第一個動作就是設立計劃物控部。這不是什么稀奇的事情，很多企業(yè)也有計劃物控部，但往往起不到應有的作用。所以，首先要明白成立計劃物控部的目的是什么。答案是：克服車間盲目生產的狀況;也就是說，計劃物控部的成立有沒有效果，關鍵是看它有沒有生產的計

15、劃權。如果成立計劃物控部以后，生產還是由車間說了算，就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產的決策權和執(zhí)行權分開，一定要有權力才有作用。計劃物控部成立以后，橫向控制的不僅僅是生產部門，還包括倉庫、采購等部門。倉庫該收什么物料、發(fā)什么物料，由計劃物控部來決策和指揮，倉管員負責執(zhí)行。對采購員也是如此。以前業(yè)務部將客戶訂單直接給到采購員，采購員自己來決定買什么、買多少。但是成立計劃物控部以后，物料購買的決策權歸到了計劃物控部們，采購員只有執(zhí)行權，負責下單。行。計劃物控部的成立對業(yè)務部門也進行了管理。以前業(yè)務部門是拿到客戶訂單以后就直接答應客戶的交貨期了，基本上是客戶說多長時間即是多長時間，不管能不

16、能做出來。結果是經常失信于客戶?，F(xiàn)在成立了計劃物控部，企業(yè)規(guī)定業(yè)務部門不能直接回復客戶了，必須由計劃物控部召集相關單位做好評審以后，才能夠回復客戶。這就限制了業(yè)務部門直接回復客戶交期的行為。成立計劃物控部限制了業(yè)務部、采購部、倉庫、生產部的行為，限制它們，就是它們被剝奪了一部分權力。所以，計劃物控部的成立，絕對不僅僅意味著新增了一個部門，而是意味著業(yè)務、采購、倉庫、生產部門的權力將受到削弱。這些部門的一部分權力都將拿出來，集中到計劃物控部里，由計劃物控部來行使;最終，使計劃物控部與業(yè)務、采購、倉庫、生產部門形成分權和制約。這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關系。202

17、2年橫向控制法學習心得體會（三）_月_日晚學習了曾教授的“三九控制法”的第一章“限制選擇法”，這是我第一次聽到這樣的管理方法，也是第一次開始學習，印象很深刻，對于我有很大的感觸。它最主要講的是一個控制原理：約束出效率，也就是你要想獲得效率，就要懂得規(guī)定，針對事情定規(guī)矩，把事情規(guī)定的清清楚楚?，F(xiàn)在公司的狀況就是大部分的事情都有很多的選擇，只要是領導下達的任務，不管是對的還是錯的，不管是有規(guī)定的還是沒有規(guī)定的都要執(zhí)行，所以就導致流程有點混亂，許多管理人員覺得不知該去聽誰的，該怎樣去做，就產生了一種煩燥與退縮的心理。曾教授說過“激勵的心態(tài)要建立在把事情管理好的基礎上的”，所以我覺得在制定一些規(guī)章制度時，首先要把人的心態(tài)調動起來，讓他對此感興趣，積極地去執(zhí)行；其次就是要了解現(xiàn)況