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1、泓域/超凈過濾等高性能材料公司內部環(huán)境分析超凈過濾等高性能材料公司內部環(huán)境分析xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113521029 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113521029 h 2 HYPERLINK l _Toc113521030 二、 核心競爭力 PAGEREF _Toc113521030 h 3 HYPERLINK l _Toc113521031 三、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc113521031 h 5 HYPERLINK l _Toc113521032 四、 內部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc

2、113521032 h 6 HYPERLINK l _Toc113521033 五、 價值創(chuàng)造 PAGEREF _Toc113521033 h 7 HYPERLINK l _Toc113521034 六、 特許經(jīng)營 PAGEREF _Toc113521034 h 8 HYPERLINK l _Toc113521035 七、 新建全資子公司 PAGEREF _Toc113521035 h 10 HYPERLINK l _Toc113521036 八、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc113521036 h 12 HYPERLINK l _Toc113521037 九、 戰(zhàn)略管理的層次 P

3、AGEREF _Toc113521037 h 17 HYPERLINK l _Toc113521038 十、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113521038 h 21 HYPERLINK l _Toc113521039 十一、 法人治理 PAGEREF _Toc113521039 h 23 HYPERLINK l _Toc113521040 十二、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113521040 h 32 HYPERLINK l _Toc113521041 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113521041 h 33 HYPERLINK l _Toc11352104

4、2 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113521042 h 34 HYPERLINK l _Toc113521043 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113521043 h 37 HYPERLINK l _Toc113521044 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113521044 h 39公司簡介(一)公司基本信息1、公司名稱:xx集團有限公司2、法定代表人:于xx3、注冊資本:720萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2014-10-207、營業(yè)期限:2014-10-20至無固定期限8

5、、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力,不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司堅持誠信為本、鑄就品牌,優(yōu)質服務、贏得市場的經(jīng)營理念,秉承以人為本,始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念,遵循“以客戶需求為中心,堅持高端精品戰(zhàn)略,提高最高的服務價值”的服務理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于為客戶量身定制出完美解決方案,滿足高端市場高品質的需求。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一

6、系列資源和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力,反映了公司的獨特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學習如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動的一種能力。在這些行動中,公司比競爭對手表現(xiàn)得更好,憑借這些行動,公司可以為銷售給顧客的產(chǎn)品和服務增加獨特的價值。創(chuàng)新被認為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力,研發(fā)活動是這種核心競爭力的來源。具體來說,蘋果將某些有形資源與無形資源相結合來完成研發(fā)任務,這種方式創(chuàng)造了公司的研發(fā)能力。通過強調研發(fā)能力,蘋果公司不斷創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造獨特價值的方式,進一步表明了創(chuàng)新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務是蘋果的另一個核心能力。獨特、時尚

7、的店面設計與知識型,技術型員工相結合,為顧客提供了上佳的服務。蘋果出色的顧客服務這一核心能力,是在大量的開發(fā)培訓和發(fā)展程序等能力的基礎上發(fā)展而來的。這些程序包括對員工與顧客的接觸方式進行嚴格的要求、對現(xiàn)場提供的技術支持進行書面培訓、仔細考慮每一家門店預先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細節(jié)。消費品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產(chǎn)品,它認為這些產(chǎn)品可以給顧客提供更好的質量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元,大量的有形和無形資源形成了各種能力,其中一些能力是核心競爭力。企業(yè)的能力能力是指運用、轉換與整合資源的能耐,是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復雜結合,表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務或

8、者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。因此,這一觀念重在資源間的整合,通過此種整合,可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以,能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復雜互動。對于企業(yè)資源與能力的概念存在著很多不同的說法,這里的關鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯(lián)系和區(qū)別。通常人們在談論資源時,指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態(tài)、有形;而談到能力時,指的總是最終會體現(xiàn)在具體個人或群體身上的潛在、動態(tài)、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的主觀條件。所以,相對來說,資源在投入使用前比較容易衡量其價值,而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價值;資源需要通過能力去實現(xiàn)增值,能力只有通過使用資源

9、為顧客提供了價值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。雖然資源有重要價值,但仍然不是能力。能力理論管理學家克里斯蒂森指出,就本身而言,資源幾乎沒有生產(chǎn)能力,能力是生產(chǎn)活動要求資源進行組合和協(xié)調而產(chǎn)生的?,F(xiàn)實中不少企業(yè)資金、人才充足,技術設備一流,但是經(jīng)營業(yè)績不佳,其原因不在于資源而在于企業(yè)缺乏運作資源的能力。但需要注意的是,雖然資源本身不是能力,但優(yōu)勢資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強的市場競爭優(yōu)勢,如企業(yè)獨占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項業(yè)務的特許權,運輸企業(yè)擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結合來創(chuàng)造能力,而能力又被用來完成組織的任務,如生產(chǎn)、分銷以及售后服務,從而為顧客創(chuàng)造價值。作為

10、核心競爭力和競爭優(yōu)勢的基礎,能力一般是以公司的人力資本對信息和知識的開發(fā)、傳播和交流為基礎來進行塑造。如今,我們已不能忽視人力資本在能力的開發(fā)和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如,IBM在長期顧客關系的保持、研發(fā)能力的提高,硬件、軟件和服務方面的技術和技能的拓展等能力的形成和使用過程中,人力資本都起著關鍵的作用。所以,能力通常在某個具體的職能領域(如制造、研發(fā)和市場營銷)或職能領域的某一部分(如廣告)得到發(fā)展。內部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對公司的內部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策,具有道德蘊含,而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源,以及如何以

11、最佳方式管理這些資源。對公司資產(chǎn)做決策,即識別、發(fā)展、部署并保護資源、能力和核心競爭力,看起來似乎很容易,然而,這項工作與管理者的其他工作一樣,充滿了挑戰(zhàn)和困難,而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據(jù)有關數(shù)據(jù),近一半組織的決策是失敗的,進一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時,錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如,有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力,寶麗來公司就犯過這樣的錯誤,他們一致認為公司生產(chǎn)一次性相機的能力是非常適當?shù)?,卓越的制造能力是公司的核心競爭力,而當時競爭者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機,取得了較好的成績。由此,管理者分析內部環(huán)境以及對資源制訂決策時,三個

12、因素會對他們產(chǎn)生影響,即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。價值創(chuàng)造公司以資源為基礎生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務,為顧客創(chuàng)造價值。價值是以顧客愿意購買的產(chǎn)品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創(chuàng)造價值。與競爭對手相比,沃爾瑪利用“天天低價”的方法(一種以公司的核心競爭力,即信息技術和分銷渠道為基礎的方法),為那些想要以更低的價格購買商品的顧客創(chuàng)造價值。公司的核心競爭力越強,為顧客創(chuàng)造的價值就越大。歸根結底,為顧客創(chuàng)造價值是公司獲得超額利潤的源泉。公司為創(chuàng)造價值采取的措施會影響公司的業(yè)務層戰(zhàn)略和組織結構的選擇。公司的價值是由比競爭對手的產(chǎn)品更低的成本和更大的差異,或者

13、兩者結合所創(chuàng)造的。只有以企業(yè)的核心競爭力為基礎,公司的業(yè)務層戰(zhàn)略才是有效的。因此,成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭力的有效性,并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是什么。過去,公司創(chuàng)造價值的努力一直以對參與競爭的行業(yè)特征的了解為導向,并根據(jù)這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調行業(yè)特征和競爭戰(zhàn)略的做法,低估了公司的資源和能力在發(fā)展核心競爭力和競爭優(yōu)勢中的作用。事實上,核心競爭力與外部環(huán)境分析的結果相結合,決定了戰(zhàn)略的選擇。特許經(jīng)營特許經(jīng)營是指通過簽訂協(xié)議允許外國公司在其所在國或其他多個國家的市場上生產(chǎn)和銷售公司的產(chǎn)品。許可者對每一件生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取一定的特許權使用費,而

14、被許可者則要求承擔風險并進行設備投資,進而生產(chǎn)、營銷和分銷產(chǎn)品。因此,特許經(jīng)營可能是成本最低的國際擴張方式。對小公司和新成立的公司來說,這也是一種相當具有吸引力的進入模式。作為一種進入模式,特許經(jīng)營的另一個潛在的好處是,公司通過在國際市場和本國市場上銷售創(chuàng)新產(chǎn)品,可以提高公司贏利的可能性。最近,擁有科技基礎的香港益智玩具生產(chǎn)商EduScience公司與科學美國人雜志簽署了一項多年許可協(xié)議,以進行特許經(jīng)營??茖W美國人雜志創(chuàng)辦于1845年,盡管是美國最老牌的雜志,但它仍然是重要的科學出版物。該協(xié)議要求EduScience公司生產(chǎn)以ScientificAmerican為品牌名稱的一系列玩具。除了可能

15、開發(fā)出的新產(chǎn)品,EduScience公司現(xiàn)有的創(chuàng)新產(chǎn)品將作為ScientificAmerican品牌的一部分進入國際化分銷,并進入所有的零售渠道。特許經(jīng)營模式也有自己的缺點。例如,一旦公司將自己的產(chǎn)品或商標授權給其他公司,它將會失去對銷售和分銷渠道的控制。通過簽署保護授權雙方利益的特許經(jīng)營許可協(xié)議來鞏固雙方的關系,將有助于克服這一缺點。另外,特許經(jīng)營的潛在回報也比較少,因為回報將在授權雙方之間進行劃分。授權經(jīng)營的另一個缺點是,國際化公司將有可能通過授權而掌握一部分產(chǎn)品技術,在協(xié)議終止后,它們就可以自行生產(chǎn)和銷售相似的競爭性產(chǎn)品。例如,日本小松公司首先使用國際收割公司的特許經(jīng)營技術,與推土機行業(yè)

16、中的卡特彼勒公司進行競爭。后來小松公司放棄了特許經(jīng)營權,轉而利用從這些美國公司獲得的技術自行生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。鑒于上述缺點,只有雙方都確信自己的利益得到了保護的情況下,才能最終敲定特許經(jīng)營權。新建全資子公司綠地投資是指公司直接向其他國家或市場進行投資建立全新子公司,這是個復雜且成本很高的過程,但它卻能最大限度地控制子公司的運作,對公司提高戰(zhàn)略競爭力有非常大的潛在作用。尤其是當公司擁有很強的無形能力,綠地投資又能平衡這種能力的時候,這種模式的潛在作用將更大。當公司擁有產(chǎn)權技術時,對國外市場上的運營進行全面控制將更有利于公司的發(fā)展。研究還顯示,在服務業(yè),全資子公司和駐外工作人員會受到更多的偏愛,這些

17、行業(yè)往往與終端客戶有著密切的接觸,并且要求公司具有高水平的專業(yè)技能、專業(yè)化知識和訂制化服務。研究還顯示,當公司的業(yè)務更多地依賴于資本密集型制造工廠的品質時,投資和綠地投資的效果會更顯著。相反,對于人力資本密集型的公司來說,則更有可能以跨國收購作為進入模式。比如,當?shù)毓挠绊懥σ约拔幕系木薮蟛町?,會對綠地投資中的知識向東道國的轉移造成更多的障礙。當然,綠地投資也具有相對大的風險,因為在一個新的國家和市場建立新的公司需要支付高額費用。為了支持國外新公司的運營,公司需要通過雇傭東道國的員工,有時甚至是挖競爭對手的員工,或者通過咨詢公司來獲取當?shù)厥袌龅闹R和專業(yè)技能,這也需要支付高昂的成本。但這些

18、知識和專業(yè)技能是建立新公司和分銷網(wǎng)絡所必需的,也是學習如何實施營銷戰(zhàn)略來幫助公司獲得新市場的競爭成功所必不可少的。需要特別強調的是,公司在采取這些行動時必須保持對產(chǎn)品的技術、營銷和分銷的控制。研究還認為,當國家風險比較高時,公司更傾向于建立合資公司而不是進行綠地投資。但是,如果公司之前已經(jīng)在該國獲得了一定的經(jīng)驗,則更有可能選擇綠地投資而不是建立合資公司。航空貨運行業(yè)的全球化對UPS和聯(lián)邦快遞這樣的公司來說意義更大。全球化的沖擊在中國和亞太地區(qū)尤為顯著。預計在2023年之前,中國的航空貨運行業(yè)將保持每年11%的增長速度。因此,這兩家公司分別在上海和廣州建立了新的運營樞紐。北京奧運會期間,這些樞紐

19、為公司的分銷和物流業(yè)務提供了支持。它們建立的都是全資公司,因為需要保持其IT和物流系統(tǒng)的整體性,以達到效率的最大化。綠地投資還幫助這兩家公司保持了各自系統(tǒng)的特有屬性。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部分。由于環(huán)境變化的不可預測,在現(xiàn)實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略,好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車,而是一種試驗型客車,因為不了解市場需求和政策,導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場,他們重新制訂了戰(zhàn)略,第一步就是進行大規(guī)模

20、的市場調研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機會。結果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化,越來越多的人將汽車看作是代步工具,普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出,就以其經(jīng)濟實惠的特定迅速占領了美國市場,到1980年,豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛,占美國進口汽車總額的25%??梢姡瑧?zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復,不斷完善的動態(tài)過程。(一)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標,外部環(huán)境分析,以及內部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標,是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和

21、目標的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點,也是戰(zhàn)略制訂的基礎。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機會和威脅,包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素,如經(jīng)濟、社會、法律等因素,產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結構,包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題,如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變?這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位?盡管外部環(huán)境中的變量很多,對企業(yè)的影響較為復雜,而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的,但通過環(huán)境的分析,可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機會或

22、威脅。3、內部資源和能力分析對內部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位,找到優(yōu)勢和劣勢,以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質量,利用企業(yè)的獨特技能和資源,建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比,對內部資源和能力的分析有利于促進企業(yè)內部的溝通和了解,使管理者和員工能更好地工作。(二)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略,它包括企業(yè)的三個層次:總體戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略??傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略,它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域,以及在確定業(yè)務后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務層戰(zhàn)略

23、涉及在所選擇的業(yè)務領域內要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略,涉及對市場營銷、生產(chǎn)、財務、人力和研發(fā)等領域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段:制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、外部環(huán)境和內部資源和能力的分析后,企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的,在可供選擇的戰(zhàn)略方案中,企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性,然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準:一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境

24、中的機會,較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅;二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時,還要分析它的風險,確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的,并考慮如果發(fā)生了意外情況,對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大,需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。(三)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中,企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰(zhàn)略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經(jīng)營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險,防止經(jīng)營者對所有者的利益背離

25、,從而達到保護所有者的目的。2、組織結構新戰(zhàn)略實施時,一般要設計和調整組織結構,使組織結構與戰(zhàn)略相互適應和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的,如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領導層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人,因此對人的管理就格外重要,協(xié)調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德,戴維看來,“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質方面激勵員工,還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化,在組織內部形成一種良好的工作氛圍。(四)戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中

26、,大多數(shù)情況下,企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結果與預期的戰(zhàn)略目標不一致,戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較,如果有明顯的偏差,就要采取有效的措施進行糾正,以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的,企業(yè)就要重新審視環(huán)境,制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進行戰(zhàn)略調整和變革,企業(yè)就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例,20世紀60年代,當不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候,因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場份額不及吉利刀片的20%,

27、但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源(高級藍色刀片),公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說:“我們無意改變計劃。”直到6個月后,吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片,并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩大的促銷活動,可即使是這樣,公司市場占有率還是減少了幾個百分點,而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見,戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題,并做出戰(zhàn)略調整起到了至關重要的作用。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內部往往設置了若干管理層次,例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層,因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的

28、。一般來說,擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次:公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務單位的中小企業(yè),其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略,是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。它的側重點包括以下三個方面的內容。(1)強調把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設定組織的戰(zhàn)略目標和活動范圍,增加公司各個不同部門的價值,發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應,最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。(2)對公司的多市場范圍(即配置、構造)給予關注,包括公司

29、的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源與能力分析的結果,公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域,即回答:企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務滿足哪一類顧客的需求?確定了經(jīng)營范圍后,公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源,以滿足它們在各自市場上競爭的需要。(3)強調公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務。在確定了所從事的業(yè)務后,公司戰(zhàn)略還應考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務,因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務和活動相互支持,彼此協(xié)調,企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。綜上所述,公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構造和協(xié)調其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說,公司戰(zhàn)略的重要性也不同

30、。如果公司經(jīng)營者的擴張意圖強烈,公司戰(zhàn)略就應成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點;反之,對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說,就應把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟,收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略,它是在公司層戰(zhàn)略的指導下,在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理者制訂的,它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢,包括進行準確的市場定位和選擇有效的經(jīng)營模式,例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會;針對市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務;評估產(chǎn)品和服務在多大程度上滿足了

31、客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè),它的業(yè)務涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務等多個不同領域,僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產(chǎn)保險和信用保險等多項內容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略,它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側重,點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢,提高組織的工作效率和資源的利用效率,以支持公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調的是“做正確的事”

32、,那么職能戰(zhàn)略則強調“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點,如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力,設,定質量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系,只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合,企業(yè)的經(jīng)營目標才能實現(xiàn),它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是,上述三個層次的戰(zhàn)略中,只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇,而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟,因此屬于戰(zhàn)術范疇。項目基本情況(一)項目投資人xx集團有限公司(二)項目地點項

33、目選址位于xx(待定)。(三)項目實施進度項目建設期限規(guī)劃24個月。(四)投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資10096.50萬元,其中:建設投資7976.85萬元,占項目總投資的79.01%;建設期利息221.85萬元,占項目總投資的2.20%;流動資金1897.80萬元,占項目總投資的18.80%。(五)資金籌措項目總投資10096.50萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx集團有限公司計劃自籌資金(資本金)5569.00萬元。根據(jù)謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額4527.50萬元。(六)經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入(SP):21000.

34、00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):16041.56萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):3633.10萬元。4、財務內部收益率(FIRR):28.55%。5、全部投資回收期(Pt):5.26年(含建設期24個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):6612.34萬元(產(chǎn)值)。(七)主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元10096.501.1建設投資萬元7976.851.1.1工程費用萬元6814.721.1.2其他費用萬元961.901.1.3預備費萬元200.231.2建設期利息萬元221.851.3流動資金萬元1897.802資金籌措萬元10096.502.1

35、自籌資金萬元5569.002.2銀行貸款萬元4527.503營業(yè)收入萬元21000.00正常運營年份4總成本費用萬元16041.565利潤總額萬元4844.136凈利潤萬元3633.107所得稅萬元1211.038增值稅萬元952.529稅金及附加萬元114.3110納稅總額萬元2277.8611盈虧平衡點萬元6612.34產(chǎn)值12回收期年5.2613內部收益率28.55%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元6423.77所得稅后法人治理(一)股東權利及義務1、公司股東享有下列權利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會,

36、并行使相應的表決權;(3)對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督,提出建議或者質詢;(4)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份;(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告;(6)公司終止或者清算時,按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配;(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購其股份;(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。2、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程,或者決

37、議內容違反本章程的,股東有權自決議作出之日起60日內,請求人民法院撤銷。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟,或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟,或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的,前款規(guī)定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益,給公司造成損失的,本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。3、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,損害股東利益的,股東可以向人民法院提起訴訟。4、公司股東承擔下列義務:(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程;(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股

38、金;(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外,不得退股;5、持有公司5%以上有表決權股份的股東,將其持有的股份進行質押的,應當自該事實發(fā)生當日,向公司作出書面報告。6、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定的,給公司造成損失的,應當承擔賠償責任。(二)董事1、公司董事為自然人,有下列情形之一的,不能擔任公司的董事:(1)無民事行為能力或者限制民事行為能力;(2)因貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)或者破壞社會主義市場經(jīng)濟秩序,被判處刑罰,執(zhí)行期滿未逾5年,或者因犯罪被剝奪政治權利,執(zhí)行期滿未逾5年;(3)擔任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經(jīng)理,對該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負有個人

39、責任的,自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結之日起未逾3年;(4)擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關閉的公司、企業(yè)的法定代表人,并負有個人責任的,自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年;(5)個人所負數(shù)額較大的債務到期未清償;(6)法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內容。違反本條規(guī)定選舉、委派董事的,該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的,公司解除其職務。2、董事由股東大會選舉或更換,任期3年。董事任期屆滿,可連選連任。董事在任期屆滿以前,股東大會不能無故解除其職務。董事任期從就任之日起計算,至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選,在改選出的董事就任前,原董事仍應當依照法律

40、、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定,履行董事職務。董事可以由總裁或者其他高級管理人員兼任,但兼任總裁或者其他高級管理人員職務的董事,總計不得超過公司董事總數(shù)的1/2。3、董事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程,對公司負有下列忠實義務:(1)不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入,不得侵占公司的財產(chǎn);(2)不得挪用公司資金;(3)不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲;(4)不得違反本章程的規(guī)定,未經(jīng)股東大會或董事會同意,將公司資金借貸給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔保;(5)不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會同意,與本公司訂立合同或者進行交易;(6)未經(jīng)股東大會同意,不得利用

41、職務便利,為自己或他人謀取本應屬于公司的商業(yè)機會,自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務;(7)不得接受與公司交易的傭金歸為己有;(8)不得擅自披露公司秘密;(9)不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益;(10)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實義務。董事違反本條規(guī)定所得的收入,應當歸公司所有;給公司造成損失的,應當承擔賠償責任。4、董事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程,對公司負有下列勤勉義務:(1)應謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權利,以保證公司的商業(yè)行為符合國家法律、行政法規(guī)以及國家各項經(jīng)濟政策的要求,商業(yè)活動不超過營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務范圍;(2)應公平對待所有股東;(3)及時了解公司業(yè)務

42、經(jīng)營管理狀況;(4)應當對公司定期報告簽署書面確認意見。保證公司所披露的信息真實、準確、完整;(5)應當如實向監(jiān)事會提供有關情況和資料,不得妨礙監(jiān)事會或者監(jiān)事行使職權;(6)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務。5、董事連續(xù)兩次未能親自出席,也不委托其他董事出席董事會會議,視為不能履行職責,董事會應當建議股東大會予以撤換。6、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應向董事會提交書面辭職報告。董事會將在2日內披露有關情況。如因董事的辭職導致公司董事會低于法定最低人數(shù)時,或因獨立董事辭職導致獨立董事人數(shù)低于法定比例的,在改選出的董事就任前,原董事仍應當依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和

43、本章程規(guī)定,履行董事職務。除前款所列情形外,董事辭職自辭職報告送達董事會時生效。7、董事辭職生效或者任期屆滿,應向董事會辦妥所有移交手續(xù),其對公司和股東承擔的忠實義務,在任期結束后并不當然解除,在24個月內仍然有效。但屬于保密內容的義務,在該內容成為公開信息前一直有效。其他義務的持續(xù)期間應當根據(jù)公平的原則決定,視事件發(fā)生與離任之間時間的長短,以及與公司的關系在何種情況和條件下結束而定。8、未經(jīng)本章程規(guī)定或者董事會的合法授權,任何董事不得以個人名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時,在第三方會合理地認為該董事在代表公司或者董事會行事的情況下,該董事應當事先聲明其立場和身份。9、董事執(zhí)

44、行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,應當承擔賠償責任。10、獨立董事應按照法律、行政法規(guī)及部門規(guī)章的有關規(guī)定執(zhí)行。(三)高級管理人員1、公司設總經(jīng)理、技術總監(jiān)、財務負責人,根據(jù)公司需要可以設副總經(jīng)理。總經(jīng)理、副總經(jīng)理、技術總監(jiān)、財務負責人由董事會聘任或解聘。董事可受聘兼任總經(jīng)理、副總經(jīng)理或者其他高級管理人員。2、本章程中關于不得擔任公司董事的情形同時適用于高級管理人員。財務負責人作為高級管理人員,除符合前款規(guī)定外,還應當具備會計師以上專業(yè)技術職務資格,或者具有會計專業(yè)知識背景并從事會計工作三年以上。本章程中關于董事的忠實義務和勤勉義務的規(guī)定,同時適用于高級

45、管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監(jiān)事以外其他職務的人員,不得擔任公司的高級管理人員。4、總經(jīng)理每屆任期3年,經(jīng)董事會決議,連聘可以連任。5、總經(jīng)理對董事會負責,行使下列職權:(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作,組織實施董事會決議、并向董事會報告工作;(2)組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案;(3)擬訂公司內部管理機構設置方案;(4)擬訂公司的基本管理制度;(5)制定公司的具體規(guī)章;(6)提請董事會聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務負責人;(7)聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員;(8)本章程或董事會授予的其他職權??偨?jīng)理列席董事會會議。6、總經(jīng)理應制訂總經(jīng)

46、理工作細則,報董事會批準后實施。7、總經(jīng)理工作細則包括下列內容:(1)總經(jīng)理會議召開的條件、程序和參加的人員;(2)總經(jīng)理及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工;(3)公司資金、資產(chǎn)運用,簽訂重大合同的權限,以及向董事會、監(jiān)事會的報告制度;(4)董事會認為必要的其他事項。8、副總經(jīng)理和財務負責人向總經(jīng)理負責并報告工作,但必要時可應董事長的要求向其匯報工作或者提出相關的報告。9、總經(jīng)理等高級管理人員辭職應當提交書面辭職報告。公司現(xiàn)任高級管理人員發(fā)生本章程規(guī)定的不符合任職資格的情形的,應當及時向公司主動報告并自事實發(fā)生之日起1個月內離職。10、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)

47、章或本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,應當承擔賠償責任。(四)監(jiān)事1、公司設監(jiān)事會,監(jiān)事會應對公司全體股東負責,維護公司及股東的合法權益。監(jiān)事會由3名監(jiān)事組成,其中職工代表監(jiān)事1名。監(jiān)事會設主席1名。監(jiān)事會主席由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主席召集和主持監(jiān)事會會議;監(jiān)事會主席不能履行職務或者不履行職務的,由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。2、監(jiān)事會每6個月至少召開一次會議。監(jiān)事可以提議召開臨時監(jiān)事會會議。召開監(jiān)事會會議定期會議或臨時會議應分別至少提前10日和2日將監(jiān)事會會議的通知以傳真、郵件方式或由專人送達全體監(jiān)事。因公司遭遇危機等特殊或緊急情況,可以不提前通知的情況下召開監(jiān)

48、事會臨時會議,但召集人應當在會議上做出說明。監(jiān)事會會議對所議事項的表決,可采用書面、舉手、傳簽監(jiān)事會決議等方式,每名監(jiān)事有一票表決權。監(jiān)事會決議應當經(jīng)半數(shù)以上監(jiān)事通過。3、監(jiān)事會制定監(jiān)事會議事規(guī)則,明確監(jiān)事會的議事方式和表決程序,以確保監(jiān)事會的工作效率和科學決策。監(jiān)事會議事規(guī)則規(guī)定監(jiān)事會的召開和表決程序。監(jiān)事會議事規(guī)則應列入本章程或作為章程的附件,由監(jiān)事會擬定,股東大會批準。4、監(jiān)事會應當將所議事項的決定做成會議記錄,出席會議的監(jiān)事應當在會議記錄上簽名。監(jiān)事有權要求在記錄上對其在會議上的發(fā)言作出某種說明性記載。監(jiān)事會會議記錄作為公司檔案由董事會秘書保存,保管期限為10年。人力資源配置(一)人力

49、資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關人員;依照生產(chǎn)工藝、供應保障和經(jīng)營管理的需要,在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上,本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制;生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運轉”配置定員,每班8小時,根據(jù)xx集團有限公司規(guī)劃,達產(chǎn)年勞動定員155人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員(人)備注1生產(chǎn)操作崗位101正常運營年份2技術指導崗位163管理工作崗位164質量檢測崗位23合計155(二)員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員

50、,必須高度重視對人員的培訓工作,這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)的重要手段,也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié),因此,項目建設單位應選擇國內外同類型生產(chǎn)設備對操作技術人員進行培訓,使其在上崗前熟悉操作,以保證設備順利開車及安全生產(chǎn)。2、人員培訓工作在設備安裝前完成,以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程,并作好單機試車、聯(lián)動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓,上崗人員需經(jīng)所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試,合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前,由項目建設單位培訓部門按崗

51、位職責范圍,統(tǒng)一組織進行崗前培訓,屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法,請消防部門和電力部門講授安全操作知識,同時加強公司經(jīng)營理念綜合培訓,教育員工愛崗敬業(yè),遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產(chǎn)操作人員和設備維修人員;新增人員崗前培訓采用集中授課,統(tǒng)一考核的方式,其培訓內容及程序入廠軍訓企業(yè)文化(管理制度)培訓法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓(設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養(yǎng),各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法)ISO9000質量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育,做到教育有計劃、考

52、核有標準、培訓制度化,不斷提高員工的業(yè)務素質,為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎。項目風險分析(一)政策風險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后,可以向市場提供需要的相關系列產(chǎn)品,同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營,增加就業(yè)崗位,保障社會和諧,符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調研分析,該系列產(chǎn)品市場空間大,需求旺盛,競爭力強,同時產(chǎn)品結構合理,產(chǎn)品靈活,因此政策風險很小。(二)社會風險本項目選址地勢平坦,市政設施配套齊全,交通便捷,是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡,礦產(chǎn)資源以煙煤為主,是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此,分析該項目社會風險小。(三)經(jīng)濟風險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內長期存在,影響頻率高,交

53、叉作用多見,原因較為復雜。主要有合同風險(如合同履約與變更問題,爭議與索賠,合同的條款確定等)、建設成本風險(包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等)、項目的竣工風險(主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性)、稅收政策的風險(指項目在建設期和運營期內負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性)。而對于以上各種風險,除非不可抗力的原因造成外,大部分風險是人為可控的,如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴格的程序化控制,其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下:1、稅收風險:目前及未來幾年,由于國家采用的是刺激消費,造福民生的宏觀政

54、策,稅收應是越來越寬松的,因此,本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險:目前世界金融危機已波及全球,原材料、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生一定的影響。這些風險對本項目 而言,是可以接受的。3、財務風險:就項目財務的評價報告可以看出,本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標準,財務評價結果是良好的。(四)技術風險本項目涉及的生產(chǎn)技術為本公司既有技術,生產(chǎn)工藝、檢測技術成熟,原材料有穩(wěn)定供應渠道,生產(chǎn)操作條件溫和、易控,產(chǎn)品質量穩(wěn)定。本項目的技術風險較小。(五)管理風險項目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質量、責任事故影響惡劣,且后果損失巨大,其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度

55、的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風險和職業(yè)責任風險。項目風險對策(一)加強項目建設及運營管理本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商,在保證建設質量的同時,努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規(guī)定,招標選擇項目監(jiān)理,確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后,加強管理降低生產(chǎn)成本,構成較大的價格變動空間,以增強企業(yè)的市場競爭能力。(二)采取多元化融資方式選擇多種籌集建設資金的渠道,緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機遇,積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入,盡可能的降低債務投資的比例,從而從根本上降低償債壓力和風險。(三)政策風險

56、對策為應對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調整的風險,公司一方面應抓住時機,加大力度實現(xiàn)銷售和收入,加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術研發(fā),保持公司的核心競爭力。(四)市場風險對策1、加強市場開拓。加強市場開發(fā),建立有效的市場開拓網(wǎng)絡和體制,采取必要的宣傳和市場開拓措施,擴大市場占有率,降低產(chǎn)品成本,以高質量和低成本占領市場。通過以上措施擴大和穩(wěn)定市場份額,抵御市場變化帶來的風險。2、加大產(chǎn)品宣傳力度,創(chuàng)新營銷手段和方式,開拓新興市場,建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡,建立高素質的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡、媒體等形式,向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品,吸引客戶推動產(chǎn)品銷售,逐步擴大客戶群,以降低市場風險因素的影響。(五)技術風險對策公司將加大對技術研發(fā)高投入。項目運營過程中將進一步引進高素質的專業(yè)人才,建立高水平的技術研發(fā)中心,提供先進的研發(fā)

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