1、精益管理模式課件精益管理模式課件第 頁01 從人治走向法治02 領(lǐng)導(dǎo)管人03 流程管事Contents Page目錄頁第 1 頁第 頁01 從人治走向法治02 領(lǐng)導(dǎo)管人03 流程第 頁Chapter One第一章01 從人治走向法治02 領(lǐng)導(dǎo)管人03 流程管事第 頁Chapter 第一章01 從人治走向法治02 第一章 從人治走向法治一組驚人數(shù)據(jù)： 1. 七十年代的五百強到上世紀末三分之二退出了名單。 2. 中國企業(yè)的平均壽命只有3年不到 3. 中國每年約有100萬家民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉,60%的企業(yè)將在5年內(nèi)破產(chǎn),85%的企業(yè)將在10年內(nèi)消亡 4. 那些曾經(jīng)耳熟能詳?shù)闹袊放齐x我們越來越遠：

2、健力寶、巨人、太陽神、愛多VCD、萬家樂、三株口服液、白云山每一個中小企業(yè)都有一種內(nèi)在的死亡基因，這種基因是與生俱來的。這種走向死亡的動力來源是什么？ 來源于企業(yè)最初的管理設(shè)計，或者說是創(chuàng)辦者的管理思想。在中國對多體現(xiàn)的就是“人情化”管理。1.1.1 企業(yè)的死亡基因第一節(jié) 管理為什么會失控？以情感人？第一章 一組驚人數(shù)據(jù)：每一個中小企業(yè)都有一種內(nèi)在的死亡基因第一章 從人治走向法治1.1.2 以情感人的死結(jié)第一節(jié) 管理為什么會失控？以情感人：老板借著“人情”將一攤子人和事打包，交給自己信得過的下屬去打點，希望借此激勵其效忠。下屬也憑著“人情“幫老板管理這些人和事。雙方的約束和維系的紐帶就是”感情

3、“二字。企業(yè)將最終失去自我改變、自我變革的能力，當(dāng)應(yīng)對的壓力越來越大的時候，會形成一個越來越保守的死結(jié)。第一章 1.1.2 以情感人的死結(jié)第一節(jié) 管理為什么會失第一章 從人治走向法治1.1.2 人情化管理的實質(zhì)第一節(jié) 管理為什么會失控？外部內(nèi)部外部的壓力和約束： 人際關(guān)系上的，而非制度性的 管理者通過喜歡、厭惡、關(guān)心、冷落、褒獎、批評來實施壓力約束 被管理者通過上述態(tài)度來感受壓力和約束。內(nèi)在的壓力和約束： 外在的壓力和約束都不是制度化的、剛性的。被管理者“在意”它，才會按照你的意愿來做；如果他”不在意“，就可以不按照管理者的意愿去做，并且不會受到任何實際的懲罰，頂多是與管理者的關(guān)系出現(xiàn)裂痕?！?/p>

4、在意”還是“不在意”與管理者的關(guān)系，成為被管理者是否按管理者的意圖去做的根本。但，兩種態(tài)度都是被管理者自己決定的，他個人意志的結(jié)果。 二者本質(zhì)都是一種自我的內(nèi)在的約束。 人情化管理的主動權(quán)掌握在被管理者手中，這是一種管理者喪失了主動權(quán)的管理模式。第一章 1.1.2 人情化管理的實質(zhì)第一節(jié) 管理為什么會第一章 從人治走向法治第一節(jié) 管理為什么會失控？在西方，面對“上帝”時個人受到的“自我約束”和面對制度時個人受到的“外部約束”相互平衡、相互補充，形成了一套完整的對人的管理系統(tǒng)。人情化制度化彈性的外部約束依賴于管理者的個人意志剛性的外部約束不依賴于管理者的個人意志第一章 第一節(jié) 管理為什么會失控？

5、在西方，面對“上帝”時第一章 從人治走向法治第二節(jié) 老板如何累死的第一章 第二節(jié) 老板如何累死的第一章 從人治走向法治第三節(jié) 企業(yè)如何死掉的 這是一家在順德的私企，這家企業(yè)曾經(jīng)在發(fā)展的關(guān)鍵時期得到員工的大力幫助。2003年投資擴廠，員工七個月沒有領(lǐng)工資，竟還有一些人把自己的積蓄拿出來借給老板。這無疑說明人情化管理的巨大威力，盡管這家企業(yè)員工素質(zhì)相對較低，生產(chǎn)管理不合理，存在大量浪費現(xiàn)象，質(zhì)量問題也非常嚴重，但是企業(yè)發(fā)展早期，因為產(chǎn)品利潤極高，有的產(chǎn)品甚至以1分錢的制造成本賣到1角錢的價格，使得他們照樣有錢賺。所以，老板和員工相互信賴，相互支持。人情化管理創(chuàng)造了企業(yè)的“盛世”。 然而，今非昔比。

6、以這家企業(yè)做的“門夾”為例。早年這種產(chǎn)品的市場售價可達40-50元/套，如今只有10元/套左右，而鋼材的價格卻翻了好幾倍。利潤越做越低，企業(yè)已經(jīng)被員工工資和材料浪費擠得吃不消了。 出路何在？變！ 但“變”又談何容易。企業(yè)要改變現(xiàn)有的管理模式，要進行生產(chǎn)管理流程的重組，就是集中生產(chǎn)計劃的權(quán)利，成立專門的計劃部，改變各生產(chǎn)單位自行其是的局面。但各生產(chǎn)部門主管都是老功臣，他們立馬感覺到老板變了，變得不相信他們了。企業(yè)還要進行管理指標考核，每個主管的頭上都有了質(zhì)量、進度、成本的管控指標，完成好有獎，完成不好要罰。這些指標約束了他們，他們內(nèi)心充滿了疑慮，難道老板不相信我們了嗎？信任我們?yōu)槭裁催€要用別的部

7、門來制約我們，還要盯著我們的工作進行考核呢？這么多年，我們不都是憑著良心做事，把這個工廠從無到有，做到今天嗎？這究竟是怎么回事？ 抱著這樣的疑問，他們開始了觀望。消極的心態(tài)使他們工作跟不上變革的節(jié)奏，外部的壓力和督促更使他們的內(nèi)心產(chǎn)生了不安和抗拒，他們成為了企業(yè)變革的無形阻力，很多措施由于得不到他們的執(zhí)行而止步不前。 事態(tài)發(fā)展到不調(diào)整他們就進行不下去的地步，而人員的調(diào)整又加劇了對抗和沖突，把企業(yè)推到兩難的境地。案例分析第一章 第三節(jié) 企業(yè)如何死掉的 這是一家在順德第一章 從人治走向法治第四節(jié) 企業(yè)與幫會企業(yè)幫會目的：滿足市場需求組織架構(gòu)：明確的職責(zé)分工、規(guī)范的流 程、量化的考核 目的：內(nèi)部牢固

8、關(guān)系、外部地位組織架構(gòu)：幫規(guī)、“義氣”義氣：感情的等價交換。誰的得了好處， 不予回報，誰就是不義之人。 后果：所有的人都苦心經(jīng)營彼此的關(guān)系，都把自己所做的每一件工作當(dāng)做向?qū)Ψ奖磉_感情和回報感情的手段。 人們的行為偏離了本來的目標，做事變成了強化關(guān)系的手段，完成任務(wù)變成了送給老板的禮物，人際關(guān)系成為企業(yè)上下一心的行為目標，企業(yè)的生存、企業(yè)的每一個動作都成為人際關(guān)系的添加劑。 客戶的需求呢？工作的標準呢？評價的標準呢？ 第一章 第四節(jié) 企業(yè)與幫會企業(yè)幫會目的：滿足市場需求目的第一章 從人治走向法治案例分析 開始老板將管理簡單地理解成一門知識，他們以為員工之所以沒有把事情做對，是因為不知道正確的方式

9、是什么。于是，讓不懂的人成為懂管理的人，讓不會做事的人會做事，成了這位老板進行管理變革的重點和核心。 東莞某民營企業(yè)的管理變革然而事實卻未能如愿. 早期的管理變革的確是以傳授知識的方式進行，專家組企業(yè)調(diào)研和診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計出企業(yè)各部門運作的基本流程，然后在管理層大會上與大家共同研討和修正流程，將流程基本確定下來。問題來了. 會上，沒有人公開反對，但實際工作中沒有人采用流程。流程確定的一個月，超過70%沒有得到執(zhí)行。人們的理由很多：影響了工作效率、增加了工作量、人手不夠、沒有實際價值，等等。 客觀的講，不執(zhí)行的理由有些是成立的，但更多的卻是故意違抗。 例如，新流程中規(guī)定，設(shè)計部根據(jù)客戶要求設(shè)計

10、出圖紙后，必須由業(yè)務(wù)部門交客戶簽字。很多業(yè)務(wù)員怕麻煩，自以為了解客戶要求，經(jīng)常代客戶簽字。這是以前經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，因此導(dǎo)致了多起客戶退貨或要求返工事件。以往反正是工廠承受，業(yè)務(wù)人員不受任何懲罰。所以業(yè)務(wù)人員長期保持這種壞習(xí)慣。新的流程為杜絕這種現(xiàn)象，特別將客戶簽字定為一個重點環(huán)節(jié)，但是業(yè)務(wù)部門拒不執(zhí)行。 設(shè)計部門的產(chǎn)品開發(fā)流程規(guī)定：設(shè)計圖紙必須由部門主管簽字把關(guān)。簽字并不難，但是圖紙錯誤一大堆，他根本看都不看就簽字，把簽字當(dāng)兒戲。 物料控制流程中也有類似的規(guī)定：采購部門必須承諾物料的到位時間，并簽字確認。采購人員的字也很容易簽下去。物料不到位你也拿他沒辦法，因為他說采購單早就下了，供應(yīng)商遲遲不

11、送到，這不是他的問題。第一章 案例分析 開始老板將管理簡單地理解成一門知識，第一章 從人治走向法治第三節(jié) 企業(yè)如何死掉的企業(yè)到底要不要變？討論：第一章 第三節(jié) 企業(yè)如何死掉的企業(yè)到底要不要變？討論：第一章 從人治走向法治第五節(jié) 改變有辦法引入博弈第一章 第五節(jié) 改變有辦法引入博弈Frederick Winslow TaylorGeorge John Mayo科學(xué)管理之父，經(jīng)濟人假設(shè)行為科學(xué)人際關(guān)系學(xué)說創(chuàng)始人，社會人假設(shè)第一節(jié)、什么是管理？Frederick Winslow TaylorGeorge布萊克和莫頓的管理方格理論布萊克和莫頓的管理方格理論100企業(yè)管理思想的演變100企業(yè)管理思想的演

12、變 變革創(chuàng)新管理 文化管理 戰(zhàn)略管理經(jīng)驗管理效率管理成本管理質(zhì)量管理人性化管理知識管理 企業(yè)自發(fā)推動競爭推動第二節(jié)、從管理到管理咨詢從一個企業(yè)的成長看管理 變革創(chuàng)新管理 文化管理 戰(zhàn)略管理經(jīng)驗管理效率管第一章 從人治走向法治第六節(jié) 人事分離VS中國人與日本人的比較第一章 第六節(jié) 人事分離VS中國人與日本人的比較第一章 從人治走向法治第六節(jié) 人事分離東方文化的矛盾性東方文化的顯著特點就是它的內(nèi)在矛盾性。 中國人既流行“好漢不吃眼前虧”，“好死不如賴活著”的保命文化，又崇尚“寧為玉碎，不為瓦全”的氣節(jié)文化。一個人究竟如何選擇是根據(jù)特定的形勢下自身的需要而靈活處理，這叫變通！ 日本人也有很多矛盾：一

13、是非常講究等級的社會；二但他們卻在收入上極力平等。 尊重和服從也集于一身。作為消費者你會處處受尊重。作為生產(chǎn)者卻必須首先學(xué)會服從別人，而不是讓別人尊重你。 殘酷與仁愛也相容在日本式管理中“終身雇傭制度”是日本人的發(fā)明體現(xiàn)了和衷共濟的仁愛思想。這就是一手拿論語的含義。但武士道精神以殘酷而著稱。第一章 第六節(jié) 人事分離東方文化的矛盾性東方文化的顯著特第一章 從人治走向法治第六節(jié) 人事分離中國人與日本人處理矛盾的方式不通中國人用的是“變通術(shù)”：需要那個時用那個!自己選定。于是一個人有兩張面孔，一件事兩種說法。說起話來“盡管但是”。模棱兩可、見風(fēng)使舵。權(quán)術(shù)玩到極致。精明成了國粹。2. 日本人用“分離術(shù)

14、”：他們將不同的屬性置于不同的場合下，根據(jù)不同的場合，大家強調(diào)不同的標準，而不是讓個人決定采取何種對策和表現(xiàn)。第一章 第六節(jié) 人事分離中國人與日本人處理矛盾的方式不通第一章 從人治走向法治第六節(jié) 人事分離 精益管理如何學(xué)：在企業(yè)管理中第一個完成的“分離”： 人事分離！ 就是：“ 領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事”“領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事”的核心：把對企業(yè)具體事務(wù)的管理從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來，用流程化的模式進行，標準化管理。從而使領(lǐng)導(dǎo)的精力能更多的放在流程解決不了的問題上去。這既可降低成本。又避免相互干擾，提升了效率。第一章 第六節(jié) 人事分離 精益管理如何學(xué)：在企業(yè)管理中第第一章 從人治走向法治第七節(jié) 人事不分的

15、惡果人和事不分就會造成管事和的兩難： 第一、做好了事，得罪了人。 第二、做好了人，耽誤了事。我們發(fā)現(xiàn)：做人就是自己給自己定規(guī)矩，會做人的人，總是善于控制自己的情緒，能約束自己，但他不約束別人；而管事的人是要給別人定規(guī)矩，約束別人，管事的人往往無法控制自己的情緒，所以做人方面欠缺；惡果一：人事不分、問題不斷第一章 第七節(jié) 人事不分的惡果人和事不分就會造成管事和的第一章 從人治走向法治第七節(jié) 人事不分的惡果惡果二：好人辦壞事壞人干壞事我們有辦法但好人辦壞事呢？案例:惡果三：小事變大事 人和事分不開，還會導(dǎo)致一個現(xiàn)象;本來是事情的問題，到了最后變成人的問題。 本來業(yè)務(wù)部門下的單，生產(chǎn)部門沒有做出來，

16、但因為兩個人有隔閡，兩個人多年的積怨一下爆發(fā)出來，一下子成了人的問題。 我們的情緒是從哪里來的？ 第一章 第七節(jié) 人事不分的惡果惡果二：好人辦壞事壞人干壞第一章 從人治走向法治第七節(jié) 人事分管的依據(jù)左腦與右腦心服與績效小人與君子“信”與“法”？“空”與“實”取材不同方法不同標準不同心態(tài)不同還有呢？風(fēng)格不同第一章 第七節(jié) 人事分管的依據(jù)左腦與右腦心服與績效小人與第一章 從人治走向法治第八節(jié) 如何人事分管領(lǐng)導(dǎo)線：總經(jīng)理副總經(jīng)理主管為了確保企業(yè)理念的純潔性老板要敢于打破層級觀念直接深入基層與員工對話，縮短距離，經(jīng)常性的清除一些中間環(huán)節(jié)的“雜音”。做管理強調(diào)層級，帶隊伍不可僵化行事。1人事部門線：專門

17、協(xié)助總經(jīng)理管人23稽核部門線通過事來發(fā)現(xiàn)人的問題縱向管人第一章 第八節(jié) 如何人事分管領(lǐng)導(dǎo)線：1人事部門線：23稽第一章 從人治走向法治第八節(jié) 如何人事分管橫向管事123 流程管事能減少對人的依賴，從而降低人力成本，同時減少犯錯，因為犯錯的往往是人，而不是流程； 職能部門要管好事必須掌握好一個原則：對事不對人。如：計劃部發(fā)現(xiàn)計劃沒有被執(zhí)行，品質(zhì)部發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題； 在處理事過程中，和人發(fā)生矛盾此時一定要遵守一條規(guī)則：遇到人的對抗，職能部門不要硬往前沖，不要壓著對方去執(zhí)行。強壓的做法弊大于利。遇到對抗只能通過溝通來解決，如果溝通無效就要停住，連人帶事交到領(lǐng)導(dǎo)管人這條線上。職能部門：計劃部門、品質(zhì)部門、

18、財務(wù)部門、人力資源、行政.第一章 第八節(jié) 如何人事分管橫向管事123 第 頁Chapter Two第二章01 從人治走向法治02 領(lǐng)導(dǎo)管人03 流程管事第 頁Chapter 第二章01 從人治走向法治02 第 頁Chapter Two第二章02 領(lǐng)導(dǎo)管人由于時間有限，本章內(nèi)容放在以后的教學(xué)當(dāng)中。第 頁Chapter 第二章02 領(lǐng)導(dǎo)管人由于時間有限第 頁Chapter Three第三章03 流程管事01 從人治走向法治02 領(lǐng)導(dǎo)管人第 頁Chapter Three第三章03 流程管事0第三章 戰(zhàn)略管理過程第一節(jié) 流程管事的六要素法方法三：三要素法。將控制的要素進行分解，逐項落實，做到事事有標準

19、，有制約，有責(zé)任。重點整治的是“只做不管”的假動作。方法一：限制選擇法。限制“變通”，為“分離術(shù)”的導(dǎo)入奠定基礎(chǔ)，掃平障礙。 重點解決人們只圖方便的的壞毛病。方法二：橫向控制法。強調(diào)橫向分權(quán)，平級制約。讓我們擺脫完全依賴領(lǐng)導(dǎo)的的傳統(tǒng)做法。方法四：分段控制法。將控制過程分段細化，達到集中優(yōu)勢兵力各 個擊破的控制效果。重點解決“只要結(jié)果，不管過程”的壞習(xí)慣。方法五：數(shù)據(jù)流動法。用分數(shù)替代感覺，這種方法的最終目的。方法六：稽核控制法。將管理活動最終的效果分解到一次次的實施過程當(dāng)中。通過多次的稽核，讓人們的行為和心態(tài)發(fā)生改變，產(chǎn)生累計效應(yīng)，最終改變企業(yè)。它重要改變?nèi)藗儭爸环N方案設(shè)計，不重具體實施”的快

20、習(xí)慣。第三章 第一節(jié) 流程管事的六要素法方法三：三要素法。將控第三章 戰(zhàn)略管理過程第二節(jié) 限制選擇法針對的管理問題： 貪圖方便是企業(yè)的頑癥。我們很多人不喜歡按程序做事，怎么方便就怎么啦，結(jié)果經(jīng)常犯錯。是企業(yè)大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業(yè)的成本。 限制選擇法主張人們按規(guī)定的流程去做事，放棄隨意，避免犯錯誤，降低成本，提升效益。約束出效率、方便生下流管理就是規(guī)定、規(guī)定就是限制選擇海爾的案例第三章 第二節(jié) 限制選擇法針對的管理問題：約束出效率、方第三章 戰(zhàn)略管理過程第三節(jié) 橫向控制法針對的管理問題： 只靠領(lǐng)導(dǎo)做管理是多數(shù)企業(yè)管理現(xiàn)狀。但往往領(lǐng)導(dǎo)管理比較粗放，不夠細致。如何調(diào)動大家

21、的積極性，減少對領(lǐng)導(dǎo)的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這就是橫向控制法要解決的核心問題。做、管分離工廠的事是橫向發(fā)生的: 物料采購 物料入庫車間領(lǐng)料生產(chǎn)入庫出倉客戶。 采購、倉庫、車間是平行單位、平級部門，采購員不是倉庫的領(lǐng)導(dǎo)，倉管員也不會是車間的領(lǐng)導(dǎo)。物料是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門發(fā)生的。 所以要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關(guān)系學(xué)會管事，就要懂得把企業(yè)的各個部門分成兩大類：作業(yè)部門和職能部門。作業(yè)部門就是做事的，職能部門就是管事的。目前企業(yè)管事有兩種方式： 第一、用人的方式去管事。依靠行政化的方式縱向管。（管不住細節(jié)） 第二、做事的人自己管（沒有人愿意

22、把自己搞那么緊張） 所以靠上級管和自己管都不是辦法，要懂得考平行部門來管理。第三章 第三節(jié) 橫向控制法針對的管理問題：做、管分離工廠第三章 戰(zhàn)略管理過程第三節(jié) 橫向控制法橫向集權(quán)橫向控制的前提是橫向分權(quán)： 比如：采購物料，要把決策權(quán)給物控員、執(zhí)行權(quán)給采購員。物控員和采購員這兩個崗位是平行的，把權(quán)力切開，各拿一半。權(quán)力被一個人完整的拿著容易導(dǎo)致不負責(zé)任和腐敗。 計劃和生產(chǎn)一樣也是決策權(quán)在計劃、執(zhí)行權(quán)在車間。為什么要橫向控制？ 很簡單，就是為了讓老板，總經(jīng)理更好的管人，把事情交給別人，交給專門的職能部門去管。 發(fā)揮職能部門的作用，依賴領(lǐng)導(dǎo)其實很難把事情管好。 領(lǐng)導(dǎo)只管得住人，管不住事。領(lǐng)導(dǎo)天生是管

23、人的不是管事的。為什么領(lǐng)導(dǎo)很少能把事管好呢？第一、因為事情復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)要弄清楚下屬所做的事要花很多的時間和精力。這是不現(xiàn)實的，很多領(lǐng)導(dǎo)也不樂意這么做。第二、領(lǐng)導(dǎo)處理事有很大的隨意性。既然是領(lǐng)導(dǎo)這樣做可以，那樣做也可以。為同一件事他可以批評下屬，也可以表揚下屬，這樣一來，就不能就事論事啦。第三、領(lǐng)導(dǎo)的身份感太重。凡是領(lǐng)導(dǎo)就有身份感，有了身份感就不大愿意做太多的具體事總想指揮別人去做，就是做事越來越遠最終管不好。第三章 第三節(jié) 橫向控制法橫向集權(quán)橫向控制的前提是橫向分第三章 戰(zhàn)略管理過程第三節(jié) 橫向控制法順著流程來管事為什么有效果呢？一、因為他們處在同一個流程中，比如：物料沒有及時回來，倉管可以開采

24、購員的罰單。倉庫發(fā)錯料。車間可以開倉庫的罰單。這是相互制約的橫向控制的。因為倉庫最清楚采購員有沒有及時采購回物料，車間最清楚倉庫有沒有發(fā)錯料。各環(huán)節(jié)互相牽制，當(dāng)然互相知情，只要在他們之間建立管理和被管理的關(guān)系，事情就能被有效控制；同時，由于各個環(huán)節(jié)互相影響，也應(yīng)給他們管好上下工序的權(quán)力。二、精益生產(chǎn)的重要管理思想就是流程管事，作業(yè)不靠領(lǐng)導(dǎo)下命令。而是靠后工序下指令。 每個工序所需要的零件都放在一個框里，每個框旁邊有張卡片，卡片上有零件的名稱、規(guī)格、數(shù)量。這不是工序卡（工序卡是從前往后流的）。這個卡是從后往前流的。 后工序做完了，把某個框的零件用完啦，框上的卡片就交到前工序去了。前工序一開到這個

25、卡片，就等于接到了生產(chǎn)指令，立即開始做。這個工序一做完，他的卡片又交給了前工序，由此拉動生產(chǎn)。第三章 第三節(jié) 橫向控制法順著流程來管事為什么有效果呢？第三章 戰(zhàn)略管理過程第四節(jié) 三要素法一個企業(yè)是幫人搭建鋼構(gòu)大型建筑、機場、廠房、倉庫和大的體育場所，既有生產(chǎn)把鋼材進行切割、焊接、形成柱子、橫梁，又有現(xiàn)場施工。請看這家企業(yè)的運作流程： 業(yè)務(wù)部門收到業(yè)務(wù)信息后跟蹤，對意向合同進行評審，評審的內(nèi)容是價格合不合適，能不能按期交貨等。評審后與客戶簽訂合同，然后生產(chǎn)部、采購部、技術(shù)部等各個部門承諾并簽字確保按期完工。然后進入實際運作階段：案例研究第三章 第四節(jié) 三要素法一個企業(yè)是幫人搭建鋼構(gòu)大型建筑、第三

26、章 戰(zhàn)略管理過程第四節(jié) 三要素法案例研究第一步：技術(shù)部把一打張的工程結(jié)構(gòu)圖分解成一張張部件圖；第二步：采購員憑部件圖到倉庫看有沒有相應(yīng)的物料，如果沒有或不夠既下單采購；第三步：供應(yīng)商送來材料時倉庫進行把關(guān)。倉管員手里也有技術(shù)部的部件圖，他可以根據(jù)部件圖判斷購買的物料是對是錯。是多是少，從而決定該不該收；第四步：車間憑技術(shù)部門給的部件圖來領(lǐng)料，領(lǐng)取物料時也可以根據(jù)圖紙把關(guān)，看該不該發(fā)給車間；第五步：車間領(lǐng)料以后進行生產(chǎn)，然后成品發(fā)貨。第六步：財務(wù)部門還要做核算，就是看這筆單到底使用了多少物料；第三章 第四節(jié) 三要素法案例研究第一步：技術(shù)部把一打張的第三章 戰(zhàn)略管理過程第四節(jié) 三要素法案例研究你覺

27、得這樣的流程合理嗎？ 第三章 第四節(jié) 三要素法案例研究你覺得這樣的流程合理嗎？第三章 戰(zhàn)略管理過程第四節(jié) 三要素法識破管理中的假動作看以看出上例中的管理實際上處處失控的。 訂單結(jié)案這個環(huán)節(jié)。 缺乏責(zé)任沒有獎罰！同時物料消耗壓根沒標準，在財務(wù)看到一張單70萬元，物料成本竟然62萬元如果再加上人工、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用的話，這一單肯定是虧的。再看訂單會簽 各部門要簽字承諾要按時完成任務(wù)會簽是一種制約。但是當(dāng)他們沒有按時完成時從來沒有人追究責(zé)任。當(dāng)初大家簽字承諾時也是憑感覺和經(jīng)驗，并沒有客觀標準所以無法準就責(zé)任。所以這里只有制約，沒有標準和責(zé)任；再看采購環(huán)節(jié) 采購員是憑著技術(shù)部門下達的圖紙去

28、采購可說是有標準。但我們問過采購員。為了防止買錯，下單前要不要技術(shù)部在采購單上審查簽字？他說不用，而是直接下單。所以采購員雖然有標準，但并沒有人制約他，也沒有知道他是不是按這個標準在賣，買多了，買少了，買錯了有沒有人追究責(zé)任？沒有。這里只有標準沒有制約和責(zé)任第三章 第四節(jié) 三要素法識破管理中的假動作看以看出上例中第三章 戰(zhàn)略管理過程第四節(jié) 三要素法識破管理中的假動作發(fā)料環(huán)節(jié) 表面上有標準，因為倉庫憑技術(shù)圖紙發(fā)料，車間也憑技術(shù)圖紙領(lǐng)料，有制約。但多發(fā)、少發(fā)要不要承擔(dān)責(zé)任？不用。從來沒有獎和罰。所以領(lǐng)料也是很隨意。缺責(zé)任開料（下料）環(huán)節(jié) 在現(xiàn)場看到工人在鋼板上開出很多條形的、圓形的的工件。但工人沒

29、有標準，技術(shù)部門沒有給他們指示要橫開還是斜開，完全由開料的員工自己決定。沒人去審查，開多了，開錯了沒有人追究責(zé)任完全失控。缺標準和責(zé)任。退補料呢？ 領(lǐng)多了不用退，少了就直接補。所以退補料沒有標準，也沒人制約，也不用追究責(zé)任。生產(chǎn)進度 生產(chǎn)進度有標準，但沒人檢查，超時了沒人去追究。所以也是有標準，無制約，無責(zé)任。他有十幾道工序，每個工序應(yīng)該什么時候開工，什么時候完工，更沒標準，沒人去檢查。第三章 第四節(jié) 三要素法識破管理中的假動作發(fā)料環(huán)節(jié)開料（第三章 戰(zhàn)略管理過程第四節(jié) 三要素法識破管理中的假動作品質(zhì)管理呢？ 根本沒有文件的標準，也沒人認真去檢查，更不必說追究任何人的責(zé)任了。 總之，表面上看起來

30、這個企業(yè)一切正常，其實只要用三要素法去分析，會發(fā)現(xiàn)處處失控。按照三要素的標準去考核，就發(fā)現(xiàn)一個要素是所有環(huán)節(jié)共同缺少的，那就是責(zé)任。所以說這個企業(yè)的核心問題是責(zé)任的欠缺，它的責(zé)任系統(tǒng)相當(dāng)于零。我們呢？第三章 第四節(jié) 三要素法識破管理中的假動作品質(zhì)管理呢？我第三章 戰(zhàn)略管理過程第四節(jié) 三要素法針對的問題： 我們在企業(yè)看到一個非常普遍的現(xiàn)象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務(wù)。至于做的好不好、到位不到位，沒人去管。這就導(dǎo)致很多的管理活動發(fā)揮不了真正的作用，成了假動作。三要素法就是解決這個問題的良藥。責(zé)任標準制約每個有效的管理動作都必須具備三個要素： 標準、制約、責(zé)任1. 事情怎么做必須

31、要有標準，要有規(guī)定；2. 要有人檢查，形成監(jiān)督和制約；3. 事情做得好與壞一定要追究責(zé)任，好有獎，壞有罰。 標準、制約、責(zé)任三個要素缺一個，都會讓管理動作成為假動作！第三章 第四節(jié) 三要素法針對的問題：責(zé)任標準制約每個有效第三章 戰(zhàn)略管理過程第五節(jié) 分段控制法針對的問題： “只管結(jié)果，不管過程”是很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡說的一句話。但你要的結(jié)果得到了嗎？絕大多數(shù)情況下，結(jié)果都是讓我們失望的。所以我們要控制過程，化整為零，一段一段的來控制。1.考核為什么沒有用 很多企業(yè)的老板、領(lǐng)導(dǎo)對下屬常講的一句話：你怎么做我不管，我只要你的結(jié)果。但是，一般情況下我們都會得到令人失望的結(jié)果。 于是：a、認為下屬不行就換人。

32、但是，換來換去都差不多，因為都是工廠培養(yǎng)出來的。 b、考核試圖通過壓力來迫使員工努力。但最終發(fā)現(xiàn)考核只有一個結(jié)果：人們考出怨氣和把人考走。因為指標定高了員工達不到，長時間只有走。指標定低了，很多老板不兌現(xiàn)員工怨氣沖天。 所以考核也很難達到令人滿意的效果。第三章 第五節(jié) 分段控制法針對的問題：1.考核為什么沒有第三章 戰(zhàn)略管理過程第五節(jié) 分段控制法2、單位化小，控制更好要想控制好，就要控制單位化小 化小時間單位，減少變化的可能，嚴格將事控制住。 為什么車間要搞看板管理?？窗迳厦績蓚€小時更新一次產(chǎn)量？搞小時產(chǎn)量？就是為了把單位化小。 比如：一天八小時我們需要生產(chǎn)800臺，那么1小時至少要生產(chǎn)100

33、臺，如果我們1小時只有80臺，我們就知道產(chǎn)量不夠。下一個小時就要抓緊。 這里我們不是以8小時為準控制的。而是化成一個小時一個小時的來控制。就出效果！第三章 第五節(jié) 分段控制法2、單位化小，控制更好要想控制第三章 戰(zhàn)略管理過程第六節(jié) 數(shù)據(jù)流動法針對的問題： 只憑感覺下結(jié)論、做決策，是我們很多企業(yè)管理人員的通病。所以推出了專門改變這種習(xí)慣的控制法，幫助企業(yè)養(yǎng)成憑數(shù)據(jù)作管理的習(xí)慣。1. 讓數(shù)據(jù)流動起來表單循環(huán)流動，業(yè)績自然受控。 在企業(yè)中很多表單都存在浪費。一個來料檢驗報告到底用它做了什么？ 無非做了一件事將來料分成了合格不合格。 其實來料檢驗報告還有很多用處，一周的統(tǒng)計形成周統(tǒng)計表。品管部可以在每

34、周一次的品質(zhì)例會上表揚或者批評相關(guān)采購人員，讓做的不好的采購員作出解釋，對他施加壓力，也可以對相關(guān)的供應(yīng)商進行每周一次的量化評估。 在周報告的基礎(chǔ)上，品質(zhì)部如果再進行一個月的統(tǒng)計，將統(tǒng)計數(shù)據(jù)交給人力部門就可以對采購員進行月度考核，相關(guān)部門也可以對供應(yīng)商進行月度考核。第三章 第六節(jié) 數(shù)據(jù)流動法針對的問題：1. 讓數(shù)據(jù)流動起第三章 戰(zhàn)略管理過程第六節(jié) 數(shù)據(jù)流動法 只有原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為管理數(shù)據(jù)（考核），其中隱含的信息就被充分挖掘出來，開始真正發(fā)揮作用 表單一定要形成循環(huán)（閉環(huán)），從哪兒來回到哪兒去，否則這表單就沒用。 從來料檢驗報告是采購員的行為導(dǎo)致，因為只有采購才會有來料檢驗。經(jīng)過品管部的統(tǒng)計，由人

35、事部考核實施，和采購員的績效工資掛鉤，這就形成了閉環(huán) 原始數(shù)據(jù)分析處理數(shù)據(jù)管理再處理經(jīng)營數(shù)據(jù)流程卡怎么考？形成一個閉環(huán)的目的是考核?？际裁?？ 第一，考損耗和浪費，這個環(huán)節(jié)進了多少、出了多少； 第二，考物品在某個工序的停留時間，停留的過長就要查出原因。 一個閉環(huán)其實就是一個自動調(diào)節(jié)回路，他有很強的自我調(diào)節(jié)功能，比如采購員做的不好，經(jīng)品管的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，再到人事的考核，采購員的收入就會受影響，他下次就必須考慮如何把業(yè)績拉上去。這就是一種自動調(diào)節(jié)，因為這里沒有領(lǐng)導(dǎo)在下命令指揮。自己做錯了，自己承擔(dān)后果，然后自己改正。第三章 第六節(jié) 數(shù)據(jù)流動法 只有原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為第三章 戰(zhàn)略管理過程第六節(jié) 數(shù)據(jù)流動法2.

36、 讓改善自動進行 上個案例中，閉環(huán)中有采購部、品質(zhì)部、人力部這三個平行部門，我們的目的就是要讓這三個部門形成控制回路。這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)就不那么辛苦啦。 管理就是靠這樣的控制回路不斷自我調(diào)節(jié)的，最后調(diào)到一個合理的狀態(tài)，這就是日資企業(yè)提倡的持續(xù)改善。 我們有很多企業(yè)管理為什么那么差？就是沒有形成自動調(diào)節(jié)的回路，無法持續(xù)改善，當(dāng)然就要領(lǐng)導(dǎo)拼命的拽著了。 持續(xù)改善不能是領(lǐng)導(dǎo)一直在推的事情，一定要靠自發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)只是一開始再推它，是原動力。如果它自己運作不起來，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的能堅持多久？領(lǐng)導(dǎo)不同時期有不同的重點。如果過分的依賴領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)一放松，改善就會自動終止。第三章 第六節(jié) 數(shù)據(jù)流動法2. 讓改善自動進行 第三章

37、 戰(zhàn)略管理過程第六節(jié) 數(shù)據(jù)流動法3. 數(shù)據(jù)流到信息流-企業(yè)如何做到信息化 一個企業(yè)經(jīng)過這樣的回路多了以后，就可以上ERP了。很多企業(yè)不顧實際，沒有這個基礎(chǔ)，這樣的數(shù)據(jù)流，就想去建信息流，結(jié)果大多數(shù)就失敗。 信息流實際上就是數(shù)據(jù)流在網(wǎng)上的實現(xiàn)，沒有離線的數(shù)據(jù)，哪來的在線信息流？這種信息化必然是假信息化。 我們在企業(yè)推出了“數(shù)據(jù)控制卡”（見附錄）這種工具收到了非常好的效果。 “數(shù)據(jù)控制卡”將每一個“考核數(shù)據(jù)”或“核算數(shù)據(jù)”來自什么原始表單需要什么樣的統(tǒng)計處理、由誰傳遞給誰、最后怎樣交到負責(zé)考核的部門或者負責(zé)核算的財務(wù)部門手中，都做了詳細的描述，然后簡單明了的畫在小卡上第三章 第六節(jié) 數(shù)據(jù)流動法3.

38、 數(shù)據(jù)流到信息流-企業(yè)如第三章 戰(zhàn)略管理過程第七節(jié) 稽核控制法我們很多企業(yè)推制度、上流程都有一個不好的習(xí)慣。只重方案設(shè)計，不重實施。盡管天天在強調(diào)執(zhí)行力，但在方案設(shè)計之初就不考慮可執(zhí)行的問題，而是在生產(chǎn)過程中再去抓執(zhí)行，這顯然是頭痛醫(yī)頭的做法。稽核控制法就是讓管理者從人們抗拒執(zhí)行的普遍心態(tài)出發(fā)，設(shè)計出“反復(fù)抓，抓反復(fù)”的方案，以提高執(zhí)行的效果。企業(yè)的業(yè)績增長可以分為兩種模式： 第一種模式叫增速不增效： 很多企業(yè)的業(yè)績增長很快，前年銷售2個億，去年年3.5個億，今年5個億，但利潤幾乎沒有增長。 有好多企業(yè)都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長。甚至?xí)霈F(xiàn)銷售額快速增長，利潤率快速下降的現(xiàn)象。 200

39、0萬時賺了300萬，2個億卻只賺500萬這樣的增長有什么意義呢？針對的問題：1、我們是如何讓企業(yè)增長的第三章 第七節(jié) 稽核控制法我們很多企業(yè)推制度、上流程都有第三章 戰(zhàn)略管理過程第七節(jié) 稽核控制法第二種增長是真正的增長 這種增長來源于精確的細節(jié)化的控制模式。這一切又依賴于人的改變，人變了以后產(chǎn)生的業(yè)績才是最有效的業(yè)績。 前年，我們進入順德的一家企業(yè)，在項目結(jié)束時人均產(chǎn)值提高3倍，利潤率從3%提高到21%提高了7倍。這些增長都依賴于人的改變，人改變了產(chǎn)生的業(yè)績增長才是持續(xù)性的業(yè)績增長，所以我們把這個方法成為“持續(xù)改善法”。1、我們是如何讓企業(yè)增長的對于企業(yè)的成長，考核人均產(chǎn)值的意義遠遠大于考核總產(chǎn)值的增長！第三章 第七節(jié) 稽核控制法第二種增長是真正的增長1、我們第三章 戰(zhàn)略管理過程第七節(jié) 稽核控制法 張瑞敏說：管理是一項本功夫，沒有一勞永逸的方法，只