1、ERP的管管理思想MRP是EERP的核核心功能只要是制制造業(yè)，就必然然要從供應應方買來原原材料，經(jīng)過加工工或裝配，制造出產(chǎn)產(chǎn)品，銷售給需需求方，這也是制制造業(yè)區(qū)別別于金融業(yè)業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦礦產(chǎn)）、服務業(yè)業(yè)的主要特特點。任何何制造業(yè)的的經(jīng)營生產(chǎn)產(chǎn)活動都是是圍繞其產(chǎn)產(chǎn)品開展的的，制造業(yè)的的信息系統(tǒng)統(tǒng)也不例外外，MRPP就是從產(chǎn)產(chǎn)品的結構構或物料清清單（對食品、醫(yī)藥、化化工行業(yè)則則為配方）出發(fā)，實現(xiàn)了物物料信息的的集成一個上小小下寬的錐錐狀產(chǎn)品結結構：其頂層是是出廠產(chǎn)品品，是屬于企企業(yè)市場銷銷售部門的的業(yè)務;底層是采采購的原材材料或配套套件，是企業(yè)物物資供應部部門的業(yè)務務;介乎其間間的是制

2、造造件，是生產(chǎn)部部門的業(yè)務務。如果要要根據(jù)需求求的優(yōu)先順順序，在統(tǒng)一的的計劃指導導下，把企業(yè)的的銷產(chǎn)供信息集成成起來，就離不開開產(chǎn)品結構構（或物料清清單）這個基礎礎文件。在在產(chǎn)品結構構上，反映了各各個物料之之間的從屬屬關系和數(shù)數(shù)量關系，它們之間間的連線反反映了工藝藝流程和時時間周期;換句話說說，通過一個個產(chǎn)品結構構就能夠說說明制造業(yè)業(yè)生產(chǎn)管理理常用的期量標準準。MRP主要要用于生產(chǎn)產(chǎn)組裝型產(chǎn)品的的制造業(yè)，如果把工工藝流程（工序、設設備或裝置置）同產(chǎn)品結結構集成在在一起， 就可以把把流程工業(yè)業(yè)的特點融融合進來。通俗地說說，MRP是一一種保證既既不出現(xiàn)短短缺，又不積壓壓庫存的計計劃方法，解決了制制

3、造業(yè)所關關心的缺件件與超儲的的矛盾。所所有ERPP軟件都把把MRP作為為其生產(chǎn)計計劃與控制制模塊，MMRP是ERP系統(tǒng)統(tǒng)不可缺少少的核心功功能。MRP是是ERP的重重要組成MRP解決決了企業(yè)物物料供需信信息集成，但是還沒沒有說明企企業(yè)的經(jīng)營營效益。MMRP 同MRP的主主要區(qū)別就就是它運用用管理會計計的概念，用貨幣形形式說明了了執(zhí)行企業(yè)業(yè)物料計劃劃帶來的效效益，實現(xiàn)物料料信息同資資金信息集集成。衡量量企業(yè)經(jīng)營營效益首先先要計算產(chǎn)產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本本的實際發(fā)發(fā)生過程，還要以MRRP系統(tǒng)的的產(chǎn)品結構構為基礎，從最底層層采購件的的材料費開開始，逐層向上上將每一件件物料的材材料費、人人工費和制制造費（

4、間接成本本）累積，得出每一一層零部件件直至最終終產(chǎn)品的成成本。再進進一步結合合市場營銷銷，分析各類類產(chǎn)品的獲獲利性。MMRP把傳統(tǒng)的的帳務處理理同發(fā)生帳帳務的事務務結合起來來，不僅說明明帳務的資資金現(xiàn)狀，而且追溯溯資金的來來龍去脈例如將將體現(xiàn)債務務債權關系系的應付帳帳、應收帳帳同采購業(yè)業(yè)務和銷售售業(yè)務集成成起來、同同供應商或或客戶的業(yè)業(yè)績或信譽譽集成起來來、同銷售售和生產(chǎn)計計劃集成起起來等，按照物料料位置、數(shù)數(shù)量或價值值變化，定義事務處理理（Traansacctionn），使使與生產(chǎn)相相關的財務務信息直接接由生產(chǎn)活活動生成。在定義事事務處理相相關的會計計科目之間間，按設定的的借貸關系系，自動轉(zhuǎn)

5、帳帳登錄，保證了資金流（財務帳）同物流（實物帳）的同步和和一致，改變了資資金信息滯滯后于物料料信息的狀狀況，便于實時時做出決策策。ERP是一一個高度集集成的信息息系統(tǒng)，它必然體體現(xiàn)物流信信息同資金金流信息的的集成。傳傳統(tǒng)的MRRP系統(tǒng)主要要包括的制制造、供銷銷和財務三三大部分依依然是ERRP系統(tǒng)不不可跨越的的重要組成成。所以，MMRP的信息集集成內(nèi)容既既然已經(jīng)包包括在ERRP系統(tǒng)之之中，就沒有必必要再突出出MRP。形象地地說，MRRP已經(jīng)融化在ERP之中中，而不是不再存在在?？傊瑥墓芄芾硇畔⒓傻慕嵌榷葋砜?，從MRP到MRP再到ERPP，是制造造業(yè)管理信信息集成的的不斷擴展展和深化，每一次

6、進進展都是一一次重大質(zhì)質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈脈相成的。那么，ERRP同MRP的區(qū)別是是什么呢?世界經(jīng)濟形形勢、管理理思想和信信息技術都都是在不斷斷發(fā)展的。隨著全球球化經(jīng)濟的的形成，以面向企企業(yè)內(nèi)部信信息集成為為主的MRRP系統(tǒng)已不不能滿足企企業(yè)多元化化（多行業(yè)）、跨地區(qū)區(qū)、多供應應和銷售渠渠道的全球球化經(jīng)營管管理模式的的要求。進進入90年代，隨著網(wǎng)絡絡通信技術術迅速發(fā)展展和廣泛應應用，一些跨國國經(jīng)營的制制造企業(yè)開開始朝著更更高的管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)層次ERP邁進進。需要再再次指出的的是MRPP不是過時了，而是不夠了，不能滿滿足新形勢勢的需求了了。ERP是由由美國加特特納公司（GGartnner

7、GGroupp Incc.）在90年代初初首先提出出的，那時的ERRP概念的的報告，還只是根根據(jù)計算機機技術的發(fā)發(fā)展和供需需鏈管理，推論各類類制造業(yè)在在信息時代代管理信息息系統(tǒng)的發(fā)發(fā)展趨勢和和變革;當時，Innternnet的應應用還沒有有廣泛普及及。隨著實實踐和發(fā)展展，E RRP至今已已有了更深深的內(nèi)涵，概括起來來主要有三三方面特點點，也是ERPP同MRP的主要區(qū)區(qū)別：1.ERRP是一個個面向供需需鏈管理（SSupplly Chhain Manaagemeent）的的管理信息息集成。EERP除了了傳統(tǒng)MRRP系統(tǒng)的制制造、供銷銷、財務功功能外，在功能上上還增加了了支持物料料流通體系系的運輸管

8、管理、倉庫庫管理（供需鏈上上供、產(chǎn)、需各個環(huán)環(huán)節(jié)之間都都有運輸和和倉儲的管管理問題）;支持在線線分析處理理（Onlline Anallyticcal PProceessinng，OLLAP）、售后服務務及質(zhì)量反反饋，實時準確確地掌握市市場需求的的脈搏;支持生產(chǎn)產(chǎn)保障體系系的質(zhì)量管管理、實驗驗室管理、設備維修修和備品備備件管理;支持跨國國經(jīng)營的多多國家地區(qū)區(qū)、多工廠廠、多語種種、多幣制制需求;支持多種種生產(chǎn)類型型或混合型型制造企業(yè)業(yè)，匯合了離離散型生產(chǎn)產(chǎn)、流水作作業(yè)生產(chǎn)和和流程型生生產(chǎn)的特點點;支持遠程程通信、WWeb / Intterneet / Intrranett / EExtraanet

9、、電子商務務（E-ccommeerce、E-buusineess）、電子數(shù)據(jù)據(jù)交換（EEDI）;支持工作作流（業(yè)務流程程）動態(tài)模型型變化與信信息處理程程序命令的的集成。此此外，還支持企企業(yè)資本運運行和投資資管理、各各種法規(guī)及及標準管理理等。事實實上，當前一些些ERP軟件件的功能已已經(jīng)遠遠超超出了制造造業(yè)的應用用范圍，成為一種種適應性強強、具有廣廣泛應用意意義的企業(yè)業(yè)管理信息息系統(tǒng)。但但是，制造業(yè)仍仍然是ERRP系統(tǒng)的的基本應用用對象。2. 采用用計算機和和網(wǎng)絡通信信技術的最最新成就。網(wǎng)絡通信信技術的應應用是ERRP同MRP的又一個個主要區(qū)別別。ERPP系統(tǒng)除了了已經(jīng)普遍遍采用的諸諸如圖形用用戶

10、界面技技術（GUUI）、SQL結構構化查詢語語言、關系系數(shù)據(jù)庫管管理系統(tǒng)（RRDBMSS）、面向向?qū)ο蠹夹g術（OOTT）、第四四代語言/計算機輔輔助軟件工工程、客戶戶機/服務器和和分布式數(shù)數(shù)據(jù)處理系系統(tǒng)等等技技術之外，還要實現(xiàn)現(xiàn)更為開放放的不同平平臺互操作作，采用適用用于網(wǎng)絡技技術的編程程軟件，加強了用用戶自定義義的靈活性性和可配置置性功能，以適應不不同行業(yè)用用戶的需要要。網(wǎng)絡通通信技術的的應用，使ERP系統(tǒng)統(tǒng)得以實現(xiàn)現(xiàn)供需鏈管管理的信息息集成。3. ERRP系統(tǒng)同同企業(yè)業(yè)務務流程重組組（Bussinesss Prrocesss Reeengiineerring，簡稱BPR）是密切相關的。信息

11、技術的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進行信息的實時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務流程能夠預見并響應環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然會帶來企業(yè)業(yè)務流程、信息流程和組織機構的改革。這個改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務流程。ERP系統(tǒng)應用程序使用的技術和操作必須能夠隨著

12、企業(yè)業(yè)務流程的變化而相應地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)對環(huán)境變化的應變性（Active）上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡信息對內(nèi)外環(huán)境變化的能動性（Proactive）。BPR的概念和應用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)與需求市場和供應市場整個供需鏈的業(yè)務流程和組織機構的重組。ERP側重重于各種管管理信息的的集成，而CIMSS（計算機機集成制造造系統(tǒng)）側重于技技術信息的的集成，它們之間間在內(nèi)容上上有重疊但但又是互補補的關系。制造業(yè)是是否實現(xiàn)EERP系統(tǒng)，什么時候候?qū)崿F(xiàn)，取決于企企業(yè)的性質(zhì)質(zhì)、規(guī)模以以及發(fā)展和和經(jīng)營戰(zhàn)略略的需要。但是不論論如何，都應從ERRP的高度度來進行企企業(yè)信息化化建設的長長遠規(guī)劃。

13、作為制造造業(yè)信息化化建設的第第一步，從實施MRRP入手，仍然是絕絕大多數(shù)企企業(yè)必要和和可行的方方案。ERP的核核心管理思思想ERP的核核心管理思思想是供需需鏈管理。供需鏈按按原文Suupplyy Chaain直譯譯是供應鏈，但實質(zhì)質(zhì)上鏈上的的每一個環(huán)環(huán)節(jié)都含有有供與需兩方面的的雙重含義義，供與需總是相對對而言、相相伴而生的的;國外也稱稱Demaand/SSupplly Chhain。在市場經(jīng)經(jīng)濟下，供應總是是因為有了了需求才發(fā)發(fā)生的，沒有需求求，何談供應應?因此，譯為供需需鏈更為確確切。作為為供應系統(tǒng)統(tǒng)，通常是指指Logiisticcs（后勤勤體系）的內(nèi)容，后勤體系系是從采購到到銷售，而供需需

14、鏈是從需求市市場到供應應市場。以集成管理理技術和信信息技術著著稱的美國國生產(chǎn)與庫庫存管理協(xié)協(xié)會（APPICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計劃，物料需求計劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術），說明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個方面：1. 經(jīng)營營范圍的概概念：供需鏈的的要素;運作環(huán)境境;財務基礎礎;制造資源源計劃（MMRP）;準時制制生產(chǎn)（JJIT）;全面質(zhì)量量管理（TTQM）;MRP、JIT及TQM之間間的關系。2. 需求求計劃：市場驅(qū)動動;客戶期望望與價值的的定義;客戶關系系;需求管理

15、理。3. 需求求與供應的的轉(zhuǎn)換：設計;能力管理理;計劃;執(zhí)行與控控制;業(yè)績評價價4. 供應應：庫存;采購;物資分銷銷配送系統(tǒng)統(tǒng)。從以上考試試內(nèi)容可以以看出供需需鏈管理思思想的重點點，它兼顧供與需兩方面的的環(huán)境。企業(yè)為了保保持和擴大大市場份額額，先要有相相對穩(wěn)定的的銷售渠道道和客戶，為了保證證產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量和技術術含量，必須有相相對穩(wěn)定的的原材料和和配套件以以及協(xié)作件件的供應商商。企業(yè)同同其銷售代代理、客戶戶和供應商商的關系，已不再簡簡單地是業(yè)業(yè)務往來對對象，而是利益益共享的合合作伙伴關關系，這是現(xiàn)代代管理觀念念的重大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。這種種合作伙伴伴關系組成成了一個企企業(yè)的供需需鏈，是精益生產(chǎn)產(chǎn)（Leaa

16、n Prroducctionn）的核核心思想。當遇到有有特定的市市場和產(chǎn)品品需求時，企業(yè)的基基本合作伙伙伴不一定定能滿足這這類新產(chǎn)品品開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組組織一個由由特定的供供應和銷售售渠道組成成的短期或或一次性的的供需鏈，形成動態(tài)聯(lián)盟盟（或稱虛擬工廠廠），把供供應和協(xié)作作單位（包括產(chǎn)品品研究開發(fā)發(fā)）看成是企企業(yè)的一個個組成部分分，運用同步工程程，用最短短的時間將將新產(chǎn)品打打入市場，這是敏捷制造造（Agiile MManuffactuuringg）的核核心思想。當前，企業(yè)之間間的競爭已已不再是一一個企業(yè)對對一個企業(yè)業(yè)的競爭，而是已經(jīng)經(jīng)發(fā)展成為為一個企業(yè)業(yè)的供需鏈鏈同競爭對對手的供需

17、需鏈之間的的競爭。EERP系統(tǒng)統(tǒng)正是適應應這種競爭爭形勢的需需求發(fā)展起起來的。在供需鏈上上除了人們們已經(jīng)熟悉悉的物流資金流流信息流流外，還有容易易為人們所所忽略的增值流和工作流。就是說說，供需鏈上上有5種基本流在流動。從形式上上看，客戶是在在購買商品品或服務，但實質(zhì)上上，客戶是在在購買商品品或服務提提供能帶來來效益的價價值。各種種物料在供供需鏈上移移動，是一個不不斷增加其其技術含量量或附加值值的增值過過程，在此過程程中，還要注意意消除一切切無效勞動動與浪費。因此，供需鏈還還有增值鏈鏈（Vallue-AAd deed Chhain）的含義。不言而喻，只有當產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本

18、、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。 信息、物物料、資金金都不會自自己流動，物料的價價值也不會會自動增值值，要靠人的的勞動來實實現(xiàn)，要靠企業(yè)業(yè)的業(yè)務活活動工作流流（Worrk Fllow）或或業(yè)務流程程（Bussinesss Prrocesss），它它們才能流流動起來。工作流決決定了各種種流的流速速和流量，是企業(yè)業(yè)業(yè)務流程重重組（BPPR）研究究的對象。ERP系統(tǒng)統(tǒng)提供各種種行業(yè)的行行之有效的的業(yè)務流程程，而且可以以按照競爭爭形勢的發(fā)發(fā)展，隨著企業(yè)業(yè)工作流（業(yè)務流程程）的改革在在應用程序序的操作上

19、上作出相應應的調(diào)整。 總之，EERP所包包含的管理理思想是非非常廣泛和和深刻的，這些先進進的管理思思想之所以以能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)，又同信息息技術的發(fā)發(fā)展和應用用分不開。ERP不僅僅面向供需需鏈，體現(xiàn)精益益生產(chǎn)、敏敏捷制造、同步工程程的精神，而且必然然要結合全全面質(zhì)量管管理（TQQM）以保保證質(zhì)量和和客戶滿意意度;結合準時時制生產(chǎn)（JJIT）以以消除一切切無效勞動動與浪費、降低庫存存和縮短交交貨期;它還要結結合約束理理論（TOOC，Thheoryy of Consstraiint，是是優(yōu)化生產(chǎn)產(chǎn)技術OPPT的發(fā)展展）來定義供供需鏈上的的瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)、消除制制約因素來來擴大企業(yè)業(yè)供需鏈的的有效產(chǎn)出出。業(yè)務流

20、程重重組企業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)代化是現(xiàn)現(xiàn)代管理思思想、現(xiàn)代代化組織管管理方法和和手段的結結合體。EERP這種種反映現(xiàn)代代管理思想想的軟件系系統(tǒng)的實施施，必然要求求有相應的的管理組織織和方法與與之相適應應。因此，EERP與業(yè)業(yè)務流程重重組的結合合是必然趨趨勢。 流程重組組的類型 19900年，美國MITT的Hammmer教授授首先提出出業(yè)務流程程重組（BBusinness Proccess Reenngineeerinng，BPPR ）的的概念。但但Hammmer在業(yè)業(yè)務流程重重組的方法法中并沒有有為企業(yè)提提供一種基基本范例。不同行業(yè)業(yè)、不同性性質(zhì)的企業(yè)業(yè)，流程重組組的形式不不可能完全全相同。企企業(yè)可根據(jù)

21、據(jù)競爭策略略、業(yè)務處處理的基本本特征和所所采用的信信息技術的的水平來選選擇實施不不同類型的的BPR。根據(jù)流程范范圍和重組組特征，可將BPRR分為以下下三類： 1. 功功能內(nèi)的BBPR 通常是指指對職能內(nèi)內(nèi)部的流程程進行重組組。在舊體體制下，各職能管管理機構重重疊、中間間層次多，而這些中中間管理層層一般只執(zhí)執(zhí)行一些非非創(chuàng)造性的的統(tǒng)計、匯匯總、填表表等工作，計算機完完全可以取取代這些業(yè)業(yè)務而將中中間層取消消，使每項職職能從頭至至尾只有一一個職能機機構管理，做到機構構不重疊、業(yè)務不重重復。例如如物資管理理由分層管管理改為集集中管理，取消二級級倉庫;財務核算算系統(tǒng)將原原始數(shù)據(jù)輸輸入計算機機，全部核算算

22、工作由計計算機完成成，變多級核核算為一級級核算等。 寶鋼實行行的縱向結結構集中管管理就是功功能內(nèi)BPPR的一種種體現(xiàn)。按按縱向劃分分，寶鋼有總總廠、二級級廠、分廠廠、車間、作業(yè)區(qū)五五個層次。在19990年底的的深化改革革中，寶鋼將專專業(yè)管理集集中到總廠廠，二級廠及及以下層次次取消全部部職能機構構，使職能機機構扁平化化，做到集中中決策、統(tǒng)統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企企業(yè)的應變變能力。 2. 功功能間的BBPR 是指在企企業(yè)范圍內(nèi)內(nèi)，跨越多個個職能部門門邊界的業(yè)業(yè)務流程重重組。例如如北京第一一機床廠進進行的新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)機機構重組，以開發(fā)某某一新產(chǎn)品品為目標，組織集設設計、工藝藝、生產(chǎn)、供應、檢檢驗人員為為一

23、體的承承包組，打破部門門的界限，實行團隊隊管理，以及將設設計、工藝藝、生產(chǎn)制制造并行交交叉的作業(yè)業(yè)管理等。這種組織織結構靈活活機動，適應性強強，將各部門門人員組織織在一起，使許多工工作可平行行處理，從而可大大幅度地縮縮短新產(chǎn)品品的開發(fā)周周期。 又如寶鋼鋼的管理體體制在橫向向組織結構構方面實行行一貫管理理的原則。所謂一貫貫管理，就是在橫橫向組織方方面適當簡簡化專業(yè)分分工，實行結構構綜合化。凡是能由由一個部門門或一個人人管理的業(yè)業(yè)務，就不設多多個部門或或多個人去去管;在管理方方式上實現(xiàn)現(xiàn)各種物流流、業(yè)務流流自始至終終連貫起來來的全過程程管理，克服傳統(tǒng)統(tǒng)管理中存存在的機構構設置分工工過細及業(yè)業(yè)務分段

24、管管理的情況況。 3. 組組織間的BBPR 這是指發(fā)發(fā)生在兩個個以上企業(yè)業(yè)之間的業(yè)業(yè)務重組，如通用汽汽車公司（GGM）與SATUURN轎車車配件供應應商之間的的購銷協(xié)作作關系就是是企業(yè)間BBPR的典典型例子。GM公司采采用共享數(shù)數(shù)據(jù)庫、EEDI等信信息技術，將公司的的經(jīng)營活動動與配件供供應商的經(jīng)經(jīng)營活動連連接起來。配件供應應商通過GGM的數(shù)據(jù)據(jù)庫了解其其生產(chǎn)進度度，擬定自己己的生產(chǎn)計計劃、采購購計劃和發(fā)發(fā)貨計劃，同時通過過計算機將將發(fā)貨信息息傳給GMM公司。GMM的收貨員員在掃描條條形碼確認認收到貨物物的同時，通過EDII自動向供供應商付款款。這樣，使GM與其零零部件供應應商的運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)像一個公公

25、司似的，實現(xiàn)了對對整個供應應鏈的有效效管理，縮短了生生產(chǎn)周期、銷售周期期和定貨周周期，減少了非非生產(chǎn)性成成本，簡化了工工作流程。這類BPPR是目前前業(yè)務流程程重組的最最高層次，也是重組組的最終目目標。 由以上三三種類型的的業(yè)務流程程重組可以以看出，各種重組組過程都需需要數(shù)據(jù)庫庫、計算機機網(wǎng)絡等信信息技術的的支持。EERP的核核心管理思思想是實現(xiàn)現(xiàn)對整個供供應鏈的有有效管理，與ERP相適應應而發(fā)展起起來的組織織間的BPPR創(chuàng)造了了全部BPPR的概念念，是全球經(jīng)經(jīng)濟一體化化和Intterneet廣泛應應用環(huán)境下下的BPRR模式。流程重組的的原則BPR是對對現(xiàn)行業(yè)務務運行方式式的再思考考和再設計計，

26、應遵循以以下基本原原則：1. 以企企業(yè)目標為為導向調(diào)整整組織結構構在傳統(tǒng)管理理模式下，勞動分工工使各部門門具有特定定的職能，同一時間間只能由一一個部門完完成某項業(yè)業(yè)務的一部部分。而BBPR打破破了職能部部門的界限限，由一個人人或一個工工作組來完完成業(yè)務的的所有步驟驟。隨著市市場競爭的的加劇，企業(yè)需要要通過重組組為顧客提提供更好的的服務，并將BPRR作為發(fā)展展業(yè)務和拓拓寬市場的的機會。2. 讓執(zhí)執(zhí)行工作者者有決策的的權力在ERP系系統(tǒng)的支持持下，讓執(zhí)行者者有工作上上所需的決決策權，可消除信信息傳輸過過程中的延延時和誤差差，并對執(zhí)行行者有激勵勵作用。3. 取得得高層領導導的參與和和支持高層領導持持

27、續(xù)性的參參與和明確確的支持能能明顯提高高BPR成功功的概率。因為BPPR是一項項跨功能的的工程，是改變企企業(yè)模式和和人的思維維方式的變變革，必然對員員工和他們們的工作產(chǎn)產(chǎn)生較大影影響。特別別是BPRR常常伴隨隨著權力和和利益的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，有時會引引起一些人人，尤其是中中層領導的的抵制，如果沒有有高層管理理者的明確確支持，則很難推推行。4. 選擇擇適當?shù)牧髁鞒踢M行重重組在一般情況況下，企業(yè)有許許多不同的的業(yè)務部門門，一次性重重組所有業(yè)業(yè)務會導致致其超出企企業(yè)的承受受能力。所所以，在實施BPPR之前，要選擇好好重組的對對象。應該該選擇那些些可能獲得得階段性收收益或者是是對實現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略目目標有重要要影

28、響的關關鍵流程作作為重組對對象，使企業(yè)盡盡早地看到到成果，在企業(yè)中中營造樂觀觀、積極參參與變革的的氣氛，減少人們們的恐懼心心理，以促進BPPR在企業(yè)業(yè)中的推廣廣。5. 建立立通暢的交交流渠道從企業(yè)決定定實施BPPR開始，企業(yè)管理理層與職工工之間就要要不斷進行行交流。要要向職工宣宣傳BPRR帶來的機機會，如實說明明BPR對組組織機構和和工作方式式的影響，特別是對對他們自身身崗位的影影響及企業(yè)業(yè)所采取的的相應解決決措施，盡量取得得職工的理理解與支持持。如果隱隱瞞可能存存在的威脅脅，有可能引引起企業(yè)內(nèi)內(nèi)部動蕩不不安，從而使可可能的威脅脅成為現(xiàn)實實。BPR思想想是一種著著眼于長遠遠和全局，突出發(fā)展展與

29、合作的的變革理念念。歸納起起來有如下下原則：*組織結構構應該以產(chǎn)產(chǎn)出為中心心，而不是以以任務為中中心。這條條原則是說說應該由一一個人或一一個小組來來完成流程程中的所有有步驟。圍圍繞目標或或產(chǎn)出而不不是單個任任務來設計計人員的工工作。*讓那些需需要得到流流程產(chǎn)出的的人自己執(zhí)執(zhí)行流程。過去由于于專業(yè)化精精密分工，企業(yè)的各各個專業(yè)化化部門只做做一項工作作，同時又是是其它部門門的顧客。例如會計計部就只做做會計工作作，如果該部部門需要一一些新鉛筆筆就只能求求助于采購購部，于是采購購部需要尋尋找供貨商商，討價還價價，發(fā)出訂單單，驗收貨物物然后付款款，最后會計計部才能得得到所需的的鉛筆。這這一流程的的確能完

30、成成工作，并且對于于采購貴重重貨物的確確能顯示出出專業(yè)化采采購優(yōu)勢，但是對于于鉛筆這類類廉價的非非戰(zhàn)略性物物品，這一流程程就顯得笨笨拙而緩慢慢了，并且往往往用以采購購的各項間間接費用竟竟會超過所所購產(chǎn)品的的成本?，F(xiàn)在有了信信息系統(tǒng)，一切變得得容易了。通過數(shù)據(jù)據(jù)庫和專家家系統(tǒng)，會計部可可以在保持持專業(yè)化采采購所具優(yōu)優(yōu)勢的條件件下，自己作出出采購計劃劃。當與流程關關系最密切切的人自己己可以完成成流程時，大大消除除了原有各各工作組之之間的摩擦擦，從而減少少了管理費費用，但是這并并不意味著著要取消所所有的專業(yè)業(yè)部門的專專業(yè)職能，例如對于于企業(yè)主要要設備和原原材料，還是需要要由采購部部門來專門門完成的。

31、具體如何何安排，還是要以以全局最優(yōu)優(yōu)為標準的的。*將信息處處理工作納納入產(chǎn)生這這些信息的的實際工作作中去。過過去大部分分企業(yè)都建建立了這樣樣一些部門門，它們的工工作僅僅是是收集和處處理其它部部門產(chǎn)生的的信息。 這種安排排反映了一一種舊思想想，即認為低低層組織的的員工沒有有能力處理理自己產(chǎn)生生的信息。而今伴隨隨著IT的運用用和員工素素質(zhì)的提高高，信息處理理工作完全全可以由低低層組織的的員工自己己完成。福特公司就就是個很好好的例子。在舊流程程中，驗收部門門雖然產(chǎn)生生了關于貨貨物到達的的信息，但卻無權權處理它，而需將驗驗收報告交交至應付款款部門。在在新流程下下，由于福特特公司采用用了新的計計算機系統(tǒng)

32、統(tǒng)，實現(xiàn)了信信息的收集集、儲存和和分享，使得驗收收部門自己己就能夠獨獨立完成產(chǎn)產(chǎn)生信息和和處理信息息的任務，極大地提提高了流程程效率， 使得精簡簡75%員工工的目標成成為可能。*將各地分分散的資源源視為一體體。集權和和分權的矛矛盾是長期期困擾企業(yè)業(yè)的問題。集權的優(yōu)優(yōu)勢在于規(guī)規(guī)模效益，而缺點是是缺乏靈活活性。分權權，即將人、設備、資資金等資源源分散開來來，能夠滿足足更大范圍圍的服務，但卻隨之之帶來冗員員，官僚主義義和喪失規(guī)規(guī)模效益的的后果。有有了數(shù)據(jù)庫庫，遠程通信信網(wǎng)絡以及及標準處理理系統(tǒng)，人們不再再為魚和熊掌掌不可兼得得而傷透腦腦筋，企業(yè)完全全可以在保保持靈活服服務的同時時，獲得規(guī)模模效益?？?/p>

33、總公司與各各制造單位位使用一個個共同的采采購軟件系系統(tǒng)，各部門依依然是訂自自己的貨，但必須使使用標準采采購系統(tǒng)?？偛繐?jù)此此掌握全公公司的需求求狀況，并派出采采購部與供供應商談判判，簽訂總合合同。在執(zhí)執(zhí)行合同時時，各單位根根據(jù)數(shù)據(jù)庫庫，向供應商商發(fā)出各自自訂單。*將并行工工作聯(lián)系起起來，而不是僅僅僅聯(lián)系他他們的產(chǎn)出出。存在著著兩種形式式的并行，一種是各各獨立單位位從事相同同的工作;另一種是是各獨立單單位從事不不同的工作作，而這些工工作最終必必須組合到到一起。新新產(chǎn)品的開開發(fā)就屬于于后一種的的典型。并并行的好處處在于將研研究開發(fā)工工作分割成成一個個任任務，同時進行行，可以縮短短開發(fā)周期期。但是傳傳

34、統(tǒng)的并行行流程缺乏乏各部門間間的協(xié)作，因此，在組裝和和測試階段段往往就會會暴露出各各種問題，從而延誤誤了新產(chǎn)品品的上市?，F(xiàn)在配合合各項信息息技術，如網(wǎng)絡通通信、共享享數(shù)據(jù)庫和和遠程會議議，企業(yè)可以以協(xié)調(diào)并行行的各獨立立團體的活活動，而不是在在最后才進進行簡單的的組合，這樣可以以縮短產(chǎn)品品開發(fā)周期期，減少不必必要的浪費費。*使決策點點位于工作作執(zhí)行的地地方，在業(yè)務流流程中建立立控制程序序。在大多多數(shù)企業(yè)中中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和和決策者是是嚴格分開開的。這是是基于一種種傳統(tǒng)的假假設，即認為一一線工人既既沒有時間間也沒有意意愿去監(jiān)控控流程，同時他們們也沒有足足夠的知識識和眼界去去做出決策策。這種假假設

35、就構成成了整個金金字塔式管管理結構的的基礎。而而今，信息技術術能夠捕捉捉和處理信信息，專家系統(tǒng)統(tǒng)又拓展了了人們的知知識，于是一線線工作者可可以自行決決策，在流程中中建立控制制，這就為壓壓縮管理層層次和實現(xiàn)現(xiàn)扁平組織織提供了技技術支持。而一旦員員工成為自自我管理自自我決策者者的時候，金字塔式式組織結構構以及伴隨隨著它的效效率低下和和官僚主義義，也都會消消失。*從信息來來源地一次次性地獲取取信息。在在信息難以以傳遞的時時代，人們往往往會重復采采集信息。但是，由于不同同人、不同同部門和組組織對于信信息有各自自的要求和和格式，不可避免免地造成企企業(yè)業(yè)務延延遲、輸入入錯誤和額額外費用。然而今天天，當我們

36、采采集一條信信息之后，可以將它它儲存于在在線數(shù)據(jù)庫庫中，與所有需需要的人實實現(xiàn)共享。面向企業(yè)流流程BPRR的要點之之一作業(yè)流程是是指這樣一一系列活動動：即進行一一項或多項項投入，以創(chuàng)造出出顧客所認認同的有價價值的產(chǎn)出出。在傳統(tǒng)勞動動分工的影影響下，作業(yè)流程程被分割成成各種簡單單的任務，經(jīng)理們將將精力集中中于個別任任務效率的的提高上，而忽略了了最終目標標，即滿足顧顧客的需求求。而實施施BPR，就就是要有全全局的思想想，從整體上上確認企業(yè)業(yè)的作業(yè)流流程，追求全局局最優(yōu)，而不是個個別最優(yōu)。如圖1，企業(yè)的的作業(yè)流程程可分為：核心作業(yè)業(yè)流程1、各項作作業(yè)活動：包括識別別顧客需求求、滿足這這些需求、接受訂

37、單單、評估信信用、設計計產(chǎn)品、采采購物料、制作加工工、包裝發(fā)發(fā)運、結帳帳、產(chǎn)品保保修等等。2、管理活活動：包括計劃劃、組織、用人、協(xié)協(xié)調(diào)、監(jiān)控控、預算和和匯報，以確保作作業(yè)流程以以最小成本本及時準確確地運行。3、信息系系統(tǒng)：通過提供供必要的信信息技術以以確保作業(yè)業(yè)活動和管管理活動的的完成。支持作業(yè)業(yè)流程包括設施、人員、培培訓、后勤勤、資金等等，以支持和和保證核心心流程。面向顧客與與信息技術術BPRR的要點之之二除前面已經(jīng)經(jīng)論述的面面向企業(yè)流流程之外，實施BPRR，還必須須面向顧客客，并合理運運用信息技技術。面向顧客BPR誕生生在美國，而不是日日本，是有其必必然性的。長期以來來，美國企業(yè)業(yè)以技術

38、為為推動，忽視了顧顧客的核心心地位，故難以適適應瞬息萬萬變的市場場環(huán)境。回回顧歷史，戰(zhàn)后美國國在世界經(jīng)經(jīng)濟格局中中舉足輕重重，長期缺乏乏競爭對手手，使之將精精力大量投投入學院式式基礎研究究，走上了一一條技術推推動型道路路。而日本本則相反，科研為生生產(chǎn)服務，因此到了了80年代，日本的競競爭力已經(jīng)經(jīng)大大加強強，并在機械械、鋼鐵、汽車、化化工等美國國傳統(tǒng)優(yōu)勢勢行業(yè)顯示示出明顯的的比較優(yōu)勢勢。進入99 0年代代，美國企業(yè)業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變變思想，一切以市市場、以顧顧客為核心心，正逐步奪奪回優(yōu)勢。正如前文所所說，顧客的選選擇范圍擴擴大，期望值提提高，如何滿足足客戶需求求，解決個性化（ Custtomizzati

39、oon）提高高和交貨期（RRespoonsivvenesss）縮短短之間的矛矛盾，已成為困困擾企業(yè)發(fā)發(fā)展的主要要問題。實實施BPRR如同白紙上作作畫，這張白白紙應是為為顧客準備備的，首先應當當由顧客根根據(jù)自己的的意思填滿滿，其中包括括產(chǎn)品的品品種、質(zhì)量量、款式、交貨期、價格、辦辦事程序、售后服務務等，然后企業(yè)業(yè)圍繞顧客客的意愿，開展重建建工作。這這是成功的的關鍵，因此必須須投入大量量的精力。例如有的的企業(yè)為了了能充分了了解顧客和和市場，甚至在其其BPR小組組中吸納幾幾名顧客，作為一個個整體開展展工作。通通過這些顧顧客反饋信信息，企業(yè)可以以及時調(diào)整整重建方向向，以避免BPPR的結果果與意愿相相違

40、背。合理運用信信息技術在BPR的的原則中，我們已經(jīng)經(jīng)看出BPPR與信息息技術（IIT）的緊緊密關系，但是兩者者決非是等等同的。它它們的關系系可以歸納納如下：1、BPRR是一種思思想，而 IT是一一種技術;2、BPRR可以獨立立于IT而存在在;3、這種獨獨立是相對對的，在BPR由思思想到現(xiàn)實實的轉(zhuǎn)變中中，IT起了了一種良好好的催化劑劑的作用。實施BPRR不是單純純的技術問問題，更是一種種思維方式式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企企業(yè)卻將信信息技術鑲鑲嵌于現(xiàn)有有的經(jīng)營過過程中，他們想的的是 如何運運用IT來改善善現(xiàn)有流程程，卻沒有有從根本上上考慮 我們要不不要沿用現(xiàn)現(xiàn)有的流程程?而后者者才是BPPR的觀點點，它不

41、是單單純地搞自自動化，不是單純純地用技術術來解決問問題，而是一種種管理創(chuàng)新新。那么，有沒沒有不需要要IT的BPR項目目呢?理論上應應該是可以以的，但由于：1、全球范范圍看，隨著國際際互聯(lián)網(wǎng)（IInterrnet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務（E lectronic Business）的飛速發(fā)展，信息技術正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的;2、若把BBPR比作一種種化學反應應，那么IT就是催催化劑，離開了它它，反應雖可可進行，但卻難以以達到理想想的結果。正因為此此，合理運用用信息技術術成為BPPR的難點點

42、和要點所所在。 BPR失敗敗的原因 在在BPR短短短的幾年歷歷史中，其應用狀狀況始終喜喜憂摻半。正如Roosentthal和和Wadee所說：伴隨著著巨大的成成功與巨大大的失敗。 一一方面，從一開始始BPR就以以其思想的的先進性和和變革的徹徹底性吸引引了許多企企業(yè)的注意意，成為歐美美乃至世界界關注的熱熱點。資料料表明，約有70-75%的的歐美企業(yè)業(yè)正計劃實實施BPRR，更有許許多企業(yè)通通過BPRR已取得了了喜人的成成績。例如如Ford汽車車公司、AAT&T、IBM、意意大利的BBAT、德德國西門子子公司的NNixdoorf SServiice等等等，此外，亞洲也有有許多公司司紛紛接受受這一思想

43、想，其中不乏乏像泰國的的泰華農(nóng)民民銀行、臺臺灣的永大大機電工業(yè)業(yè)公司這樣樣的成功之之例。有人人預言，它將成為為未來企業(yè)業(yè)管理的主主流。然而而，另一方面面，BPRR失敗的實實例也屢見見不鮮，據(jù)統(tǒng)計700%的BPR項目目五年后均均歸于失敗敗。面對這這么高的失失敗率，我們不得得不認真思思索其原因因了。如何衡量BBPR的成成敗，在實踐中中是件復雜雜的事，它不能完完全地量化化成投入和和產(chǎn)出，也沒有一一套固定的的標準，但是，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)如下跡象象： 生產(chǎn)不穩(wěn)穩(wěn)定 產(chǎn)量下將將 員工士氣氣消沉 人力資源源管理成本本上升 企業(yè)的近近期利潤不不足 那那么企業(yè)就就不得不提提高警覺，反思其重重建的全部部過程，尋找失敗敗

44、的原因，對癥下藥藥。BPR失敗敗的原因和和忠告1、誤擇重重建的時機機和條件企業(yè)并不總總需要進行行徹底的重重建。實施施BPR雖是是高收益的的項目，但也伴隨隨著巨大的的風險，因此必須須明確企業(yè)業(yè)重建的動動機，選擇好企企業(yè)重建的的最佳時機機。通常有有如下三種種情況：企業(yè)陷入入困境，營業(yè)額和和市場占有有率大幅度度下降，產(chǎn)生嚴重重的虧損現(xiàn)現(xiàn)象，面臨生存存危機，這時，員工配合合意愿強，愿意為重重建承擔額額外的工作作負擔。趁主要競競爭對手進進行重建之之際，進行本企企業(yè)重建，以超過對對手成為標標竿。企業(yè)預感感到某項新新科技的產(chǎn)產(chǎn)生足以改改變市場的的競爭規(guī)則則時，運用此項項新規(guī)則，進行流程程重建，以創(chuàng)造競競爭優(yōu)

45、勢。2、誤擇流流程重建的的環(huán)節(jié)流程重建不不能全線出出擊，必須首先先分析全部部作業(yè)流程程，選擇存在在問題最突突出的環(huán)節(jié)節(jié)或核心環(huán)環(huán)節(jié)進行重重建，而如何確確定這樣的的環(huán)節(jié)，是件艱苦苦的工作。在具體分分析時，必須考慮慮如下問題題：這項流程程是否已經(jīng)經(jīng)成為企業(yè)業(yè)發(fā)展的瓶頸?這項流程程重建后能能否解決企企業(yè)面臨的的危機?這項流程程重建成功功的概率有有多大?這項流程程重建失敗敗的后果有有多嚴重?3、忽視自自上而下的的領導和自自下而上的的變革企業(yè)重建，必須由權權威領導，由他對整整個過程負負有自上而而下的責任任;而同時，作為一個個團隊運作作，除了需要要有最高主主管的領導導之外，還需要全全體員工主主動的、創(chuàng)創(chuàng)造

46、性的合合作。4、錯誤理理解IT在BPR中的的角色將BPR等等同于ITT是錯誤的的，而忽視ITT的作用也也是錯誤的的。信息技技術的真正正價值在于于它提供了了必要的工工具和手段段，使得人們們有能力打打破傳統(tǒng)的的管理規(guī)則則，創(chuàng)造出新新的工作方方式，從而給企企業(yè)帶來活活力。5、BPRR的不成熟熟至今，BPPR只是一一種思想，而不能稱稱之為理論論。因為作作為一種革革新理論，BBPR還遠遠未成熟，對BPR內(nèi)在在機理和本本質(zhì)規(guī)律的的深程度的的認識還遠遠未建立。而且，先進的理理論，革命性的的思想并不不足以帶來來實踐的成成功。方法法體系不健健全，分析工具具不得力，都是阻礙礙BPR在實實踐中取得得成效的因因素。因

47、此此，目前迫切切需要建立立BPR的方方法體系，研究BPRR的實施策策略，包括開發(fā)發(fā)B PRR流程分析析模型及規(guī)規(guī)范化程序序，構造BPRR組織體系系與管理結結構等，這是指導導BPR項目目成功實施施的基礎，也是BPRR理論走向向成熟的需需要。BPR固有有的缺陷BPR最大大的特點是是根本性和徹底性，同時也也構成了它它自身無法法克服的缺缺陷。如果果企業(yè)將BBPR作為為其管理革革命的唯一一方法，那它往往往會失敗。即時管理（JJIT，JJust in ttime），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工

48、時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實現(xiàn)這一目標，JIT 主要強調(diào)兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。JIT 認為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費。其二，強調(diào)在現(xiàn)有基礎上持續(xù)地強化與深化 ，不斷地進行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標。盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。其實，BPPR和 JITT的目的都都是為使企企業(yè)獲得全全面質(zhì)量提提高。它們們的關系如如下：一方面，企企業(yè)不能單單純

49、地實施施 JITT，因為在在給定的時時點上，當量變達達到一定的的數(shù)量級時時，再進一步步的持續(xù)性性改進所花花費的成本本將是巨大大的。這時時，企業(yè)就必必須實施徹徹底的流程程重組。另一方面，企業(yè)在實實施BPRR的同時也也必須注意意持續(xù)性改改進，因為： 1. 流程程重組之后后，必須經(jīng)過過一段時間間的調(diào)整與與改進，才能達到到和諧統(tǒng)一一。實施BBPR企業(yè)業(yè)猶如完成成一次質(zhì)的的飛躍，如何鞏固固這一成果果，還需量的的積累。2. JIIT的作用用不可低估估。盡管在一個個特定的時時間內(nèi)，持續(xù)性的的改進只能能獲得5%-10%的提高，但正是由由于它的持續(xù)性，這種看看似不起眼眼的改進，經(jīng)過一次次次的積累累，其結果將將是

50、驚人的的。3. 一個個企業(yè)中有有不同層次次的雇員，他們的素素質(zhì)和位置置不同，對他們的的要求也有有所不同。對于處于于企業(yè)決策策層的高級級職員，BBPR的思思想將帶來來大規(guī)模的的重新設計計（Larrge-sscalee R eedesiign），而對于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進（Small-scal e Improvement）?？傊?，以上上六點是導導致BPRR失敗的主主要原因，前四點固固然重要，但BPR的不不成熟性和和其固有缺缺陷也正逐逐漸引起人人們的重視視，目前許多多學者都致致力于這方方面的研究究，希望建立立起一套系系統(tǒng)、實用用的方法體體系來促成成BPR由理理論到實

51、際際的轉(zhuǎn)變。采購管理 走進一家企企業(yè)的供應應科，在幾幾張拼成一一行的桌子子上放著一一張長長的的像“哈達”一樣的大大表。表的的左方是各各種產(chǎn)品名名稱，上方方是供應科科負責采購購的各種材材料名稱。電話鈴不不時地響著著，傳來市市場和生產(chǎn)產(chǎn)變動的消消息，幾位位苦命的采采購計劃員員在桌旁疲疲憊地奔忙忙，對繁星星般的表格格數(shù)據(jù)，進進行不厭其其煩地計算算和修改。年復一年年，做著同同樣枯燥的的工作。但但即使再怎怎樣賣力，也也還是跟不不上客觀環(huán)環(huán)境的變化化。 要效率，更更要效益實施了MRRP，通過過產(chǎn)品結構構和物料清清單，定義義了每個物物料的期量量標準，把把銷產(chǎn)供這這企業(yè)的三三項主要業(yè)業(yè)務信息集集成起來，同同步

52、地將生生產(chǎn)計劃和和采購計劃劃一次生成成。如果需需求有了變變化，不需需半個小時時，就把上上千種物料料的計劃重重新編排。采購計劃劃員從忙忙忙碌碌的事事務中徹底底得到了解解放。圖11是時間坐坐標上的產(chǎn)產(chǎn)品結構，X是銷售件（成品），O、P、R、E是采購件，A、B、C、D是加工件。 但是，上MMRP系統(tǒng)統(tǒng)決不僅僅僅是提高響響應效率，更更重要的是是見到效益益。MRPP是ERP的核核心，要見見效益，首首先要改變變采購作業(yè)業(yè)的觀念、規(guī)范采購購管理。 在市場經(jīng)濟濟環(huán)境下，企企業(yè)為了增增加利潤，一一個極其重重要的途徑徑就是降低低成本。產(chǎn)產(chǎn)品的成本本中外購的的材料及配配套件費用用往往要占占到60%以上，多多者可達9

53、90%。材材料及配套套件的采購購任務，歸歸根到底，是是由產(chǎn)品開開發(fā)部門定定的基調(diào)。換句話說說，盡管設設計階段的的費用是比比較小的，但但它在奠定定成本的基基調(diào)上，起起了主要的的作用。 有一家企業(yè)業(yè)，通過MMRP系統(tǒng)統(tǒng)的物料分分類查詢，發(fā)發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mmm、3.0mmm三種規(guī)規(guī)格十分相相近的花紋紋鋼板，每每種需求批批量都很小小，這將無無疑增加了了采購、運運輸、倉庫庫保管的費費用。如果果企業(yè)沒有有采用成組組技術，標標準化工作作不力，設設計工程師師信息不溝溝通，這類類現(xiàn)象是極極其普遍的的。因此，為為了降低采采購成本，采采購人員必必須同設計計人員和工工藝人員一一起，按照照價值工程程的原理和和

54、同步工程程的方法，在在保證產(chǎn)品品功能的前前提下，采采用最低成成本的方案案。MRPP系統(tǒng)不僅僅管理人員員要用，對對產(chǎn)品開發(fā)發(fā)人員同樣樣也有幫助助。采購成成本同時影影響材料費費和庫存價價值，圖22例中材料料費和庫存存值下降55%，企業(yè)業(yè)的銷售利利潤率增加加28%，資資本收益率率（ROII）增加300%。 MRP/ERP系系統(tǒng)對降低低采購成本本的作用 MRP/ERP系系統(tǒng)通過業(yè)業(yè)務處理流流程規(guī)范化化，對降低低采購成本本，起到一一系列的保保證作用，如如： 通過物料分分類查詢，對對每一類物物料，按需需用的頻度度，規(guī)定優(yōu)優(yōu)選原則，以以簡化采購購物料的品品種規(guī)格、保持一定定批量，爭爭取優(yōu)惠。 周密計劃。MR

55、P/ERPP的計劃可可以延續(xù)到到未來某個個任意日期期，這樣不不但可以按按需采購，而而且可以保保證足夠的的采購提前前期和采購購預算，防防止因突發(fā)發(fā)性采購而而增加額外外的采購費費用。 設置目標成成本（標準準成本）。每一個會會計年度，企企業(yè)都必須須通過運行行MRP系統(tǒng)的模模擬成本，確確定標準成成本，也就就是必須嚴嚴格控制的的成本限額額。邯鋼的的“市場模擬擬，成本否否決”就是MRPP/ERPP系統(tǒng)中根根據(jù)市場可可能接受的的價格，在在保證一定定的利潤前前提下，確確定的標準準產(chǎn)品成本本。 控制采購權權限。要嚴嚴格控制成成本，首先先要控制資資金流出。MRP/ERPP系統(tǒng)要設設置每一個個采購員的的采購物料料范

56、圍和支支付權限，同同時規(guī)定超超過限額的的審批層次次和權限，以以規(guī)范采購購管理。 控制庫存量量。在系統(tǒng)統(tǒng)中，要對對每一種物物料規(guī)定最最大儲存量量和最長儲儲存期限。超過最大大值時，系系統(tǒng)會發(fā)出出提示信號號，以便管管理人員采采取糾正措措施。 供應商認證證。根據(jù)IISO 99000的要要求，為了了保證產(chǎn)品品質(zhì)量，首首先要保證證進廠材料料的質(zhì)量。各種物料料的供應商商都必須經(jīng)經(jīng)過認證，建建立供應商商主文件。向沒有建建立主文件件的供應商商采購，系系統(tǒng)將拒絕絕執(zhí)行。 跟蹤采購定定單。系統(tǒng)統(tǒng)可以提供供多種查詢詢途徑，從從采購單編編碼、物料料號、供應應商號、采采購員代碼碼、交貨日日期等進行行查詢。跟跟蹤采購合合同

57、執(zhí)行情情況。 嚴格控制付付款程序。付款前，系系統(tǒng)將自動動進行一系系列的對比比，如物料料規(guī)格性能能、合格數(shù)數(shù)量、交貨貨日期是否否與采購單單一致，報報價單與發(fā)發(fā)票金額是是否一致。必須幾方方面都相符符才能執(zhí)行行付款程序序，嚴格控控制不良資資金流出。 重組同供應應商的業(yè)務務流程產(chǎn)品的質(zhì)量量首先取決決于原材料料的質(zhì)量。對供應商商進行認證證是質(zhì)量保保證體系的的必要條件件。要從：行業(yè)地位位、信譽、履約率、產(chǎn)品發(fā)展展、工藝技技術、質(zhì)量量、成本、服務、運運輸、通信信聯(lián)系方法法等方面正正確選擇供供應商。 傳統(tǒng)采購管管理往往傾傾向于一種種物料有多多個供應商商，感覺上上比較保險險。而現(xiàn)代代管理的趨趨勢是減少少供應商，

58、并并建立互信信、互利、互助的長長期穩(wěn)定合合作伙伴關關系。好處處是：簡化化采購計劃劃及調(diào)配；可以形成成經(jīng)濟采購購批量，爭爭取優(yōu)惠；減少供方方的專用工工藝裝備費費用；簡化化運輸管理理；減少庫庫存，從而而有利于控控制質(zhì)量，降降低成本。 圖3說明了同同供應商建建立合作伙伙伴關系前前后的業(yè)務務流程，由由于環(huán)節(jié)減減少，降低低了采購成成本，增加加了響應速速度。 當前企業(yè)之之間的競爭爭，已從一一個企業(yè)對對另一個企企業(yè)發(fā)展為為一個企業(yè)業(yè)的供需鏈鏈同另一個個企業(yè)的供供需鏈之間間的競爭。同供應商商建立長期期穩(wěn)定的合合作伙伴關關系，把各各個供應商商看成是企企業(yè)供需鏈鏈的各個環(huán)環(huán)節(jié)，形成成一種“虛擬”的企業(yè)或或“動態(tài)聯(lián)

59、盟盟”，減少許許多重復的的中間環(huán)節(jié)節(jié)，這就是是被稱為221世紀制制造業(yè)戰(zhàn)略略的敏捷制制造精神。通過信息息技術的應應用，提高高供應商對對企業(yè)需求求市場信息息的透明度度，有助于于提高供應應商對物料料供應的預預見性，是是當前競爭爭形勢下的的需要。 隨著市場全全球化和經(jīng)經(jīng)濟開放、我國大而而全小而全全的企業(yè)模模式逐步向向虛擬企業(yè)業(yè)、動態(tài)聯(lián)聯(lián)盟和協(xié)作作方向發(fā)展展，采購管管理在制造造業(yè)中的重重要性日益益突出。 MRP/ERP對對采購管理理職能帶來來的變化MRP/ERP系系統(tǒng)將給采采購管理的的日常工作作帶來質(zhì)的的變化。對對采購供應應部門的員員工提出了了更高的素素質(zhì)要求。采購人員員的主要精精力將放在在同企業(yè)內(nèi)內(nèi)

60、部人員和和供應商一一起研究如如何降低成成本上，主主要有： 從降低成本本和保證質(zhì)質(zhì)量出發(fā)，參參與確定零零部件自制制還是外購購的原則； 同設計和工工藝部門一一起，參與與零件設計計的價值分分析，以最最低成本滿滿足功能需需求； 統(tǒng)一管理零零部件工序序外協(xié)和外外包業(yè)務，控控制企業(yè)資資金支出； 利用系統(tǒng)提提供的物料料與資金信信息集成功功能，編制制和審定采采購預算和和采購權限限； 確定每個采采購件的合合理批量、安全庫存存量，控制制庫存資金金占用； 同計劃部門門和供應商商一起，研研究縮短采采購提前期期的措施，提提高響應變變化的靈敏敏度； 會同技術部部門指導供供應廠商改改進外購件件的性能質(zhì)質(zhì)量，研究究降低成本本