1、項目管理1學習階梯兩星期后仍能記憶的資料百分比（10%）參與的性質(zhì)語言接收（20%）（30%）（50%）（70%）（90%） 被動 視像接收 接收/參與行動閱讀聆聽觀看圖片觀看電影、展覽、示范等參與討論、演講演出、模擬真實個案、實際行動主動*Auido-Visual Methods in Teaching(3nd), Holt, Rinehart and winston (1969)2022/8/252課程目的了解項目管理過程了解項目管理知識領域?qū)㈨椖抗芾碇R運用到項目中沒有革命的理論，就不會有革命的運動。 -列寧 2022/8/253Course code of conduct課堂行為規(guī)范A

2、ll course events will start on time please be ready. 準時開始Your participation in discussion is expected. 積極參與討論All ideas and beliefs should be respected. 所有觀點和信仰都將受到尊重You are expected to apply what you have learned to the exercises. 將所學的知識應用于練習You are encouraged to ask questions. 多問2022/8/254 ?項目管理?PM

3、I?PMP?PMBOK?Schedule進度表Project Manager（項目經(jīng)理）零零總總的印象50清零！清零2022/8/256建橋游戲2022/8/257總體介紹項目管理8 前言項目管理：現(xiàn)代管理學的重要分支之一項目管理專業(yè)：黃金職業(yè)，與MBA并列我國的應用：八十年代起，建設部2022/8/259Q2:什么是項目？項目具有什么特點。項目2022/8/2510項目是為了提供一個獨特的產(chǎn)品或服務而暫時承擔的任務。項目的特征是臨時性和唯一性。目標導向合作完成相關活動限定的期限一定程度上的唯一性臨時性唯一性2022/8/2511項目 vs. 操作項目臨時性和唯一性達成目標并關閉操作連續(xù)性和重

4、復性持續(xù)保持業(yè)務運作2022/8/2512項目管理就是對有關項目活動的知識、技能、工具和技術的運用，以達到項目需求項目管理是集成的努力和活動。如果某一活動失敗，這一部分通常會影響其他的部分；這些交互作用常常在項目目標之間取得平衡，一部分績效的提高可能需要犧牲另一部分績效為代價；成功的項目管理，需要主動地管理這些交互的活動，以提高整個項目的績效；項目管理通過使用啟動、計劃、實施、控制、收尾等過程完成；按項目管理：將很多連續(xù)性的操作當作項目，以便用項目管理的方法來管理。2022/8/2513項目管理三要素項目管理的三要素按工期 （限定的時間）按成本 （限定的預算）按質(zhì)量 （限定的質(zhì)量標準）成本20

5、22/8/2514PMI與PMPProject Management Institute. (PMI)項目管理協(xié)會/ 目前世界上最大的、由研究人員、學者、咨詢顧問和項目經(jīng)理組建的全球性專業(yè)機構。Project Management Professional. 項目管理專業(yè)人員始于八十年代初,由PMI組織認證有10萬會員，5萬名通過PMP認證2022/8/2515什么是PMBOKProject Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK是項目管理知識體系PMBOK是項目管理專業(yè)知識的總論PMBOK導引是公認的項目管理知識和實踐的入門性讀物由PMI初版于七

6、十年代末，正式中文版于2002年12月出版5組流程，9大知識領域2022/8/2516項目管理5大流程啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程2022/8/2517項目管理9大知識領域 項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力管理 項目溝通管理 項目風險管理 項目采購管理18項目管理的知識體系2022/8/2519項目管理流程五大流程組20項目管理流程啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程2022/8/2521啟動流程識別項目的需求確定項目的目標定義項目干系人的期望值描述基本的項目范圍選擇基本的項目組成員啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程2022/

7、8/2522項目任務書明確項目經(jīng)理項目的目標確認需要交付的產(chǎn)品或服務由管理層、項目發(fā)起人和用戶簽署2022/8/25232022/8/2524計劃流程在質(zhì)量，時間和資源中取得平衡，從而進一步明確范圍活動清單和次序進度表預算風險分析管理計劃（成本、時間、范圍、風險管理計劃等）得到相應的項目干系人批準的項目計劃啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程2022/8/2525計劃流程溝通計劃質(zhì)量計劃組織計劃人員獲取采購計劃詢價計劃風險識別定性風險分析定量風險分析輔助流程風險管理采購計劃管理人力資源管理風險應對計劃范圍定義范圍計劃資源計劃活動定義成本估算活動時間估計活動順序成本預算進度表編制項目計劃編制

8、核心流程范圍管理時間管理成本管理風險管理計劃風險管理2022/8/2526計劃的5W2H要素2022/8/2527實施流程保證執(zhí)行計劃所需的資源領導團隊和團隊成員開會監(jiān)控項目進展，衡量績效及與項目干系人溝通識別并解決問題化解沖突啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程2022/8/2528實施流程項目計劃實施信息發(fā)布詢價供應商選擇團隊開發(fā)合同管理質(zhì)量保證輔助流程采購部分核心流程2022/8/2529控制流程識別計劃的偏離采取矯正措施以使實際進展與計劃保持一致接受和評估來自項目干系人的項目變更請求必要時重新調(diào)整項目活動必要時調(diào)整資源水平得到授權者批準后，變更項目范圍調(diào)整項目目標并獲得項目干系人的

9、許可啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程2022/8/2530控制流程執(zhí)行情況報告綜合變更控制成本控制進度控制范圍變更控制風險監(jiān)控質(zhì)量控制輔助流程范圍確認核心流程2022/8/2531收尾流程承認功績和成果得到最終項目干系人的認可合同終結(jié)項目經(jīng)驗教訓的最終定稿和包含項目組成員在內(nèi)的項目干系人一起評估項目過程/成果撰寫項目總結(jié)報告關閉項目辦公室，解散項目組啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程2022/8/2532收尾流程合同終止管理收尾2022/8/2533Q3:5大流程在項目的生命周期里的投入水平如何？5大流程之間的互動關系。項目管理流程2022/8/2534魚群模型結(jié)束階段啟動階段啟

10、動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程2022/8/2535項目管理流程關注什么？下面兩張圖的體會。2022/8/25361項目綜合管理項目綜合管理2022/8/2537項目綜合管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結(jié)束階段2022/8/2538項目綜合管理：項目計劃開發(fā)其他計劃的輸出歷史信息組織的政策約束條件假定輸入項目計劃方法論項目干系人的技能和知識項目管理信息系統(tǒng)掙值管理工具和技術項目計劃詳細依據(jù)輸出2022/8/2539項目計劃項目任務書范圍陳述（范圍計劃編制）成本基線（成本預算）項目進度表（進度表開發(fā)）WBS 工作分解結(jié)構（范圍定

11、義）組織計劃編制管理計劃- 范圍管理，進度管理，成本管理，質(zhì)量管理，人員管理，溝通管理，風險管理，采購管理等2022/8/2540項目綜合管理：項目計劃執(zhí)行項目計劃詳細依據(jù)組織政策糾正措施預防措施輸入一般管理技能產(chǎn)品知識和技能工作授權體系執(zhí)行狀況評估例會項目管理信息系統(tǒng)組織程序工具和技術工作結(jié)果變更申請輸出2022/8/2541項目綜合管理：綜合變更控制項目計劃執(zhí)行情況報告變更申請輸入變更控制系統(tǒng)配置管理執(zhí)行績效評估補充計劃編制項目管理信息系統(tǒng)工具和技術項目計劃更新糾正措施經(jīng)驗教訓輸出2022/8/2542變更控制系統(tǒng)一系列正式的、文檔化的程序，它定義了正式的項目文檔變更的步驟。變更控制系統(tǒng)包

12、括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和必要的授權改變的批準層次。變更控制委員會CCB -change control board 緊急情況2022/8/2543配置管理成文的程序，用來進行技術和行政指導及監(jiān)督，其目的是要： 識別某一工作項或系統(tǒng)的功能和物理特性，并形成文件?？刂七@些特性的變化記錄并報告變化及其實施狀態(tài)對工作項和系統(tǒng)進行審計， 對其是否符合要求進行鑒定2022/8/2544登山一群經(jīng)濟學家攀登阿爾卑斯山。出發(fā)幾個小時后，他們徹底迷路了。其中一位很是認真地研究地圖。正著看，反著看，側(cè)著看，倒過來看。又是打量周圍地形，又是用羅盤定位，還瞇著眼睛目測太陽高度。最后，他終于說話了：“諸位，看見那座大山?jīng)]

13、有？”“看見了?！北娙藵M懷希望的回答?！案鶕?jù)地圖，我們正站在那座山頂上！” 2022/8/25452項目范圍管理項目范圍管理2022/8/2546項目范圍管理的任務，是確保項目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成項目。啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結(jié)束階段2022/8/2547項目范圍 vs. 產(chǎn)品范圍項目范圍說明交付產(chǎn)品所必需的工作按項目計劃衡量產(chǎn)品范圍說明要交付的產(chǎn)品按需求衡量2022/8/2548啟動是正式批準一個新項目或現(xiàn)存項目可以進入下一階段的過程產(chǎn)品說明戰(zhàn)略計劃項目選擇標準歷史信息輸入項目選擇法專家判斷工具和技術項目任務書項目經(jīng)理選定/指

14、派約束條件假定輸出2022/8/2549約束條件和假定是需要重點關注的約束條件就是那些制約項目管理班子可選項的因素。當項目在合同形式下執(zhí)行時，其合同條款通常成為約束條件。假定是為編制計劃的目的而被認為真實、現(xiàn)實或確定的因素。假定通常涉及一定的風險如：事先確定的交付時間，預算，人員安排等2022/8/2550范圍計劃產(chǎn)品描述項目任務書約束條件假定輸入產(chǎn)品分析收益/成本分析替換方案確定專家評定工具和技術范圍描述詳細支持范圍管理計劃輸出2022/8/2551范圍描述是項目干系人對項目范圍的基本認知項目未來決策的成文的基準，用于判斷項目或階段是否成功完成隨著項目進展，項目范圍陳述可能需要根據(jù)項目范圍的

15、變更而進行修改或細化。范圍描述一般包括：項目目標：確定項目成功完成所必需滿足的定量標準。必須（至少）包含成本、進度和質(zhì)量的衡量標準不量化的標準（如“客戶滿意度”）有較高的風險。項目產(chǎn)品項目論證項目交付件2022/8/2552范圍定義是將主要項目交付件分解為更小、更易于管理的組件，以便提高成本、項目周期和資源估計的準確程度，定義績效衡量和控制的基線，有利于定義清晰的職責分配。范圍陳述約束條件假定其他計劃的輸出歷史信息輸入工作分解結(jié)構模版 分解工具和技術工作分解結(jié)構更新的范圍描述輸出2022/8/2553工作分解結(jié)構（work breakdown structure）在工作分解結(jié)構最底層的項經(jīng)常被

16、稱為工作包這些工作包也可以再分解?；顒佣x工作分解結(jié)構詞典工作包描述計劃日期成本預算人員安排2022/8/2554范圍確認工作結(jié)果產(chǎn)品文檔工作分解結(jié)構范圍描述項目計劃輸入檢查工具和技術正式驗收輸出2022/8/2555范圍變更控制工作分解結(jié)構（基線）執(zhí)行情況報告變更申請范圍管理計劃輸入范圍變更控制績效度量其他計劃 工具和技術范圍變更糾正措施經(jīng)驗教訓調(diào)整后的基線輸出2022/8/2556范圍變更控制一系列正式的、文檔化的程序，它定義了正式的項目文檔變更的步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權變更的批準層次。變更控制委員會緊急情況2022/8/2557醫(yī)生的絕招2022/8/2558C

17、ase 1練習12022/8/2559休息10分鐘2022/8/2560項目時間管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結(jié)束階段2022/8/2561活動定義：活動定義就是確定為完成在工作分解結(jié)構中規(guī)定的交付件或半成品而必須進行的具體活動，并將其文檔化。（寫出所有的活動，不要多了，也不要少了）工作分解結(jié)構范圍說明歷史信息約束條件假定專家判斷輸入分解模板工具和技術活動清單詳細依據(jù)工作分解結(jié)構更新輸出2022/8/2562活動排序是確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔，為進一步編制切實可行的進度計劃提供輸入。里程碑活動清單產(chǎn)品說明強制性依賴關系可自由決定的依賴關系外

18、部依賴關系輸入PDM 優(yōu)先圖法ADM箭線圖法CDM條件圖法網(wǎng)絡模版工具和技術項目網(wǎng)絡圖活動清單更新輸出2022/8/25632022/8/25642022/8/2565依賴關系強制性依賴關系所做工作中固有的依賴關系硬邏輯關系可自由決定的依賴關系由項目管理隊伍確定，基于“最佳實踐”首選的邏輯關系優(yōu)先的邏輯關系軟邏輯關系2022/8/2566活動持續(xù)時間估算活動清單限制和假設資源需求資源的能力歷史資料已識別的風險輸入專家評定類比估算法基于定量的時段預留時間(應急)工具和技術活動歷時估算估算的基礎 活動清單更新輸出2022/8/2567估算技術類比估算法自上而下的估算用以前類似項目的實際歷時為依據(jù)估

19、算當前項目的歷時。經(jīng)常在項目詳細信息有限的情況下使用（如在項目的早期階段）。它是一種專家評定的形式。基于定量的時段對每類工作的度量（如圖紙數(shù)量、電纜米數(shù)），可以通過工程/設計的辦法來定義，再乘上生產(chǎn)率（如每張圖紙所需的小時數(shù)、每小時的電纜米數(shù)），可以用以估計活動時段。2022/8/2568進度表開發(fā)項目網(wǎng)絡圖活動歷時估算資源需求資源池說明日歷約束條件假定提前和滯后期風險管理計劃活動屬性輸入數(shù)學分析歷時壓縮模擬資源平衡方法項目管理軟件編碼體系工具和技術項目進度計劃詳細依據(jù)進度管理計劃資源需求更新輸出2022/8/2569主要的調(diào)整辦法趕工成本和進度的權衡成本增加快速跟進平行工作返工，風險增加資源

20、平衡導向器：原因：資源約束方法：將稀缺資源首先投入到關鍵路徑上的活動風險：項目歷時變長2022/8/2570進度控制是對造成進度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展，確定進度已發(fā)生變化，當變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理。項目進度表執(zhí)行情況報告變更請求進度管理計劃輸入進度變更控制系統(tǒng)執(zhí)行情況衡量補充計劃編制項目管理軟件差異分析工具和技術進度表更新糾正措施經(jīng)驗教訓輸出2022/8/2571數(shù)據(jù)就象比基尼，暴露出的那部分固然重要，但沒暴露的那部分才更是要命。 2022/8/2572項目成本管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結(jié)束階段2

21、022/8/2573資源計劃WBS歷史數(shù)據(jù)范圍描述資源池描述組織政策輸入專家判斷法選擇簽定法工具和技術資源需求輸出2022/8/2574成本估計必須包括項目中所需的所有資源。包括但不限于人力成本、物料成本、供應成本以及其它特殊項目，比如：通脹預算或項目備用金等。WBS資源需求資源等級活動歷時估算歷史數(shù)據(jù)帳目表風險輸入類比估算法參數(shù)模型法自下而上法計算機輔助工具工具和技術成本估算詳細依據(jù)成本管理計劃輸出2022/8/2575主要的估計方法類比估算法由上而下的估算采用以前同類項目的實際成本數(shù)據(jù)作為目前項目成本估算的基礎數(shù)據(jù)當項目的信息有限時采用的一種成本估算方法是專家判斷法的一種形式成本較低，準確

22、性較低自下而上估算法估算每項單獨工作任務的成本，然后進行匯總以得到項目的總成本細分工作項目會增加成本，提高精確度衡量增加的準確性和由此帶來的成本的比值2022/8/2576成本預算包括將項目整體概算分解到各個獨立的工作項，以便建立一個項目成本基線，方便今后進行項目績效評估。成本估算（概算）WBS項目進度表輸入類比估算法參數(shù)模型法自下而上估算法計算機輔助工具工具和技術成本基線輸出2022/8/2577成本基線是一個基于時間的預算方案，將用于項目成本績效的評估和監(jiān)控，通常按項目階段進行累計成本分析，并以S曲線表示。累積值時間2022/8/2578成本控制是監(jiān)控成本績效，發(fā)現(xiàn)其與計劃的偏差，保證在基

23、線內(nèi)的所有合理的變化被準確記錄，防止發(fā)生偏離基線的不正確、不合理或未經(jīng)授權的偏差，向項目干系人通報經(jīng)授權的變更。成本基線執(zhí)行情況報告變更請求成本管理計劃輸入成本變更控制系統(tǒng)績效測評附加計劃編制計算機輔助工具 工具和技術修正的成本估算預算更新糾正措施竣工估算經(jīng)驗教訓輸出2022/8/2579竣工估算/Estimate at CompletionEAC=當前累計實際成本+剩余的項目修正預算（以績效參數(shù)修正）EAC=當前累計實際成本+所有剩余工作的重新估算EAC=當前累計實際成本+剩余的預算根據(jù)項目的情況選用相應估算方法2022/8/2580Case 2練習22022/8/2581下午見2022/8

24、/2582項目質(zhì)量管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結(jié)束階段2022/8/2583質(zhì)量計劃-澄清與項目相關的質(zhì)量標準，并確定達到標準的方法質(zhì)量政策范圍描述產(chǎn)品描述標準和規(guī)范 其他過程輸出輸入投入/產(chǎn)出分析基準比較流程圖試驗設計工具和技術質(zhì)量管理計劃操作說明檢查清單輸入到其他過程質(zhì)量成本分析輸出2022/8/2584質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本是指為了達到產(chǎn)品/服務質(zhì)量而進行的全部工作所發(fā)生的所有成本。這些努力包括為確保與要求一致而做的所有工作，以及由于不符合要求所引起的全部工作。這些工作引起的成本包括三種：1) 預防成本2) 鑒定成本3)故障成本，又可以分解為內(nèi)部

25、成本和外部成本2022/8/2585質(zhì)量保證是定期對整個項目運行情況進行評估，以便使相關人員確信項目質(zhì)量滿足相關標準，應貫穿在整個項目過程中。質(zhì)量管理計劃質(zhì)量控制衡量的結(jié)果操作說明輸入質(zhì)量計劃工具與技術 質(zhì)量審計工具和技術質(zhì)量改進輸出2022/8/2586質(zhì)量審計質(zhì)量審計是對其他質(zhì)量管理活動的結(jié)構化審視質(zhì)量審計的目標是確定經(jīng)驗和教訓質(zhì)量審計可以按計劃進行，也可以隨機進行質(zhì)量審計可以由內(nèi)部審計人員進行，也可以由第三方（比如質(zhì)量體系注冊代理機構）承擔2022/8/2587質(zhì)量控制是監(jiān)控特定的項目結(jié)果，以確定是否符合相應的質(zhì)量標準并明確消除不符合要求行為的方法。工作結(jié)果質(zhì)量管理計劃操作說明檢查表輸入

26、檢查控制表柏拉圖（直方圖）統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析工具和技術質(zhì)量改進接受決定返工檢查表流程調(diào)整輸出2022/8/2588范圍確認和質(zhì)量控制范圍確認-是項目干系人正式接受項目范圍的過程主要關注點-是工作結(jié)果的驗收.輸出-正式的驗收質(zhì)量控制-是對特定項目成果的監(jiān)控主要關注點-是工作結(jié)果的正確性輸出-質(zhì)量改進，驗收決定，返工，完成的檢查表，流程調(diào)整2022/8/2589質(zhì)量審計和檢查質(zhì)量審計是對其他質(zhì)量管理活動的結(jié)構性審視。它總結(jié)學到的經(jīng)驗和教訓，用以改進本項目或組織內(nèi)的其他項目的工作。它可以是有計劃的，也可以是隨機展開的，可以由內(nèi)部人員，也可以由外部人員執(zhí)行檢查包括測量、檢驗和測試以確定結(jié)果是否符合

27、需求。2022/8/2590袋鼠與籠子 有一天動物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。 長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？長頸鹿問。 很難說。袋鼠說：如果他們再繼續(xù)忘記關門的話！ 2022/8/2591項目人力資源管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結(jié)束階

28、段2022/8/2592組織計劃是識別、記錄、分配項目角色、職責和匯報關系項目界面人員需求 約束條件輸入模板人力資源管理慣例組織理論項目干系人分析工具和技術角色和責任分配人員管理計劃組織結(jié)構圖詳細依據(jù)輸出2022/8/2593項目組織2022/8/2594人員管理計劃描述何時及如何把人力資源投入或撤出項目組合適的再分配程序可能包括：通過減少和消除為填補本次和下次任務分配之間的間隙而“制造工作”的趨勢，以降低成本 通過減少和消除關于未來雇傭機會的不確定性來提高士氣2022/8/2595責任分配矩陣人員階段趙錢孫李王張.啟動SRAPP計劃SAPP實施SRAIP控制RSAPP收尾SPIAPP = p

29、articipant參與者 A = Accountable負責者 R = Review required評審者 I = Input required需要的輸入S = Sign-off required需要的簽收2022/8/2596人員獲取是獲取分配到項目且在項目中工作的人力資源。人員管理計劃資源池說明招聘慣例輸入談判事先指定采購工具和技術項目人員分配項目組名錄輸出2022/8/2597團隊開發(fā)指開發(fā)個人和團隊的能力以提高項目績效項目人員項目計劃人員管理計劃執(zhí)行情況報告外部反饋輸入團隊建設活動一般管理技能獎勵和認可系統(tǒng)集中培訓工具和技術績效改進輸入到績效評價系統(tǒng)輸出2022/8/2598團隊開

30、發(fā)的階段沖突Storming執(zhí)行Performing形成Forming規(guī)范Norming2022/8/2599激勵理論馬斯洛的需求層次理論麥格雷戈的X和Y理論赫茲伯格的動機理論期望理論2022/8/251002022/8/25101項目溝通管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結(jié)束階段2022/8/25102溝通計劃編制是決定項目干系人的信息和溝通需要：誰需要什么信息，什么時候需要，將如何給他們溝通需求溝通技術約束條件假定輸入項目干系人分析工具和技術溝通管理計劃輸出2022/8/25103溝通管理計劃收集和存儲信息的方法信息發(fā)布的方法，以及與項目組織圖一致的發(fā)

31、布清單信息描述包含格式，內(nèi)容，詳細程度及所用的慣例每種類型溝通的產(chǎn)生進度信息訪問方法溝通管理計劃更新和優(yōu)化方法2022/8/251042022/8/25105信息發(fā)布是使所需的信息能定期發(fā)布到項目干系人。工作結(jié)果溝通管理計劃項目計劃輸入溝通技能信息查詢系統(tǒng)信息發(fā)布系統(tǒng)工具和技術項目記錄輸出2022/8/25106溝通技能：會議一般會議的類型管理陳述客戶陳述定位團隊建設通報進展/狀況做決定解決問題啟動2022/8/25107溝通技能：傾聽傾聽模型認知的（理解，推理，直覺）情感的（情緒或感覺）精神的（動力或動機）提高傾聽技能公開平等換位思考積極心態(tài)問題導向?qū)Σ淮_定性的寬容2022/8/25108執(zhí)

32、行情況報告收集和發(fā)布執(zhí)行情況信息，包含狀態(tài)報告，進度測量和預測。項目計劃工作結(jié)果 其他項目記錄輸入績效評估偏差分析趨勢分析掙值分析信息發(fā)布手段和技術工具和技術執(zhí)行情況報告變更申請輸出2022/8/25109執(zhí)行情況報告內(nèi)容狀態(tài)報告-說明項目現(xiàn)在所處的位置進展報告-說明項目組完成了什么預測-預報將來項目的狀態(tài)和進展執(zhí)行情況報告一般應提供范圍，進度，成本和質(zhì)量信息，必要時還要提供風險和采購信息。2022/8/25110傳統(tǒng)的成本管理和掙值分析的基本區(qū)別傳統(tǒng)的成本管理預算=10實際成本=13與計劃的偏差= -3掙值成本管理預算=10實際成本=13掙值=8成本偏差= -5進度偏差= -22022/8/

33、25111原則：按合同書進行管理，項目預算基線不能夠隨意突破2022/8/25112掙值公式Cost variance成本偏差CV = BCWP ACWPSchedule variance進度偏差SV = BCWP BCWSCost performance index成本績效指數(shù)CPI = BCWP/ACWPSchedule performance index進度績效指數(shù)SPI = BCWP/BCWS2022/8/25113管理收尾是產(chǎn)生，收集，發(fā)布信息，以使階段或項目正式完成?？冃y評文件項目產(chǎn)品文檔其他項目記錄輸入執(zhí)行情況報告的方法和技術工具和技術項目檔案正式驗收經(jīng)驗教訓輸出2022/8/

34、25114小笑話魔王抓住了公主，對她說：你盡管叫破喉嚨吧，沒有人會來救你的！公主：破喉嚨！破喉嚨！沒有人：公主！我來救你了！魔王：說曹操曹操到！曹操：魔王，你叫我干嘛?!魔王：哇塞！真見鬼了！鬼：靠！被發(fā)現(xiàn)了！靠：胡說，誰發(fā)現(xiàn)我了！誰：關我什么事！魔王：Oh My God!上帝：誰叫我?!誰：沒有人叫你呀！沒有人：我哪有！據(jù)說，魔鬼從此得了精神分裂癥.2022/8/25115項目風險管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結(jié)束階段2022/8/25116風險管理計劃制定風險管理流程，保證風險管理的等級、類型和可視性與風險的大小和項目對組織的重要性相當。項目任務書

35、組織的風險管理策略定義的角色和職責項目干系人的風險承受度WBS輸入計劃會議工具和技術風險管理計劃輸出2022/8/25117風險管理計劃用以描述如何在項目生命周期內(nèi)結(jié)構化地執(zhí)行風險識別、定性和定量分析、應對計劃、監(jiān)控。方法論角色和職責預算時間選擇評分和說明極限匯報格式跟蹤2022/8/25118風險識別是確定可能對項目造成影響的風險，并把每一風險的特性記錄下來。風險管理計劃項目計劃的輸出風險類型歷史數(shù)據(jù)輸入文檔審視信息搜集技術檢查表假設分析圖形技術工具和技術風險觸發(fā)點輸入到其他流程輸出2022/8/25119風險類型應被很好地定義并能反映該行業(yè)或應用領域中有共通性的風險源。它包括：技術、質(zhì)量或

36、績效的風險項目管理的風險組織的風險外部的風險2022/8/25120定性風險分析是對已識別的風險評估其影響和可能性的流程，是確定對具體風險和提出應對措施的重要程度的途徑。它可能引發(fā)進一步的量化風險分析，也可能直接去做風險應對計劃。風險管理計劃已識別的風險項目狀態(tài)項目類型數(shù)據(jù)精確度可能影響的范圍假設輸入風險的可能性和影響可能性和影響分類矩陣項目假設的測試數(shù)據(jù)精確度排序工具和技術項目整體風險評價風險排序清單須進一步分析的風險清單定性風險分析結(jié)果的趨勢輸出2022/8/25121定量風險分析是指通過對風險及風險的相互作用的評估來評價項目可能結(jié)果的范圍。風險管理計劃已確定的風險風險排序清單須進一步分析

37、的風險清單歷史數(shù)據(jù)專家判斷其它計劃輸出輸入訪談敏感度分析決策樹分析模擬工具和技術定量的風險排序清單項目概率分析達到項目成本和時間目標的可能性定量風險分析趨勢輸出2022/8/25122風險應對計劃風險管理計劃風險排序清單項目風險等級定量風險排序清單項目概率分析達到項目成本和時間目標的可能性潛在的反應清單風險忍受度風險責任人共同的風險起因定性和定量分析風險的趨勢輸入規(guī)避轉(zhuǎn)移減輕接受工具和技術風險應對計劃尚存風險再生風險合約應急預留量輸出到其他流程輸出到項目計劃輸出2022/8/25123風險事件：夏天在廚房做飯規(guī)避我無法忍受廚房里的高溫，所以我定外賣轉(zhuǎn)移我無法忍受廚房里的高溫，所以我讓廚子代替我站在里面減輕我將呆在廚房里，但為了防止中暑，我決定裝一個空調(diào)接受我將呆在廚房里，忍受高溫2022/8/25124風險監(jiān)控風險管理計劃風險應對計劃項目溝通另外的風險界定和分析范圍變更輸入項目風險應對審計定期的項目風險評估掙值分析技術績效衡量另外的風險應對計劃工具和技術臨時計劃糾正行動項目變更請求更新項目應對計劃風險數(shù)據(jù)庫更新風險識別