1、1講師介紹江躍宗管理博士賽普管理咨詢 董事長(zhǎng)清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師北京大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師浙江大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師中山大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師經(jīng)驗(yàn)：16年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目：戰(zhàn)略與組織管控流程管理咨詢的典型客戶：60多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗(yàn),某標(biāo)桿企業(yè)金地指定管理咨詢顧問(wèn)萬(wàn)科地產(chǎn)（總部/深圳/北京/上海/沈陽(yáng)/天津/成都/廣州/東莞/佛山）金地集團(tuán)（總部/深圳/上海/北京）華潤(rùn)置地（香港總部/成都/上海/北京/合肥）北京遠(yuǎn)洋地產(chǎn) 北京華遠(yuǎn)地產(chǎn) 北京首創(chuàng)置業(yè)上海仁恒置業(yè) 上海世茂集團(tuán) 上海景瑞地產(chǎn)人力資源與績(jī)效管理深圳卓越集團(tuán) 深圳中航地產(chǎn)西安高新地產(chǎn) 西安天地源廣州時(shí)代地產(chǎn) 廣州美林

2、基業(yè)深圳星河地產(chǎn)重慶金科集團(tuán)廣州合景泰富地產(chǎn)22房地產(chǎn)集團(tuán)管控常見問(wèn)題企業(yè)的困惑：集團(tuán)總部：一抓就慢，一放就亂下屬公司：權(quán)責(zé)利不對(duì)等（80企業(yè)）集團(tuán)和下屬公司如何定位？集團(tuán)與下屬公司如何設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)邊界？如何對(duì)下屬公司進(jìn)行有效管控？3311組織管理金字塔：戰(zhàn)略、組織管控、流程及績(jī)效如何做到卓越？組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績(jī)效管理組織戰(zhàn)略明確公司發(fā)展方向做什么/在哪里做/以什么方式做?戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控模式 基于對(duì)戰(zhàn)略的理解分析建立有22 效的組織管控體系組織管控體系管什么?/誰(shuí)去做?管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系流程管理梳理和完善流程管理體系包33 括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程流程管理體系如

3、何管?/如何做?建立系統(tǒng)的人力資源項(xiàng)目 產(chǎn)品 設(shè)計(jì) 采購(gòu) 施工 營(yíng)銷 客戶決策 策劃 開發(fā) 管理 管理 管理 關(guān)系資源保障與績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系管理支持HR、績(jī)效管理保障特別是薪酬績(jī)效44 管理體系管得如何?/做得如何?組織績(jī)效流程績(jī)效部門績(jī)效員工績(jī)效人力資源IT系統(tǒng)根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善IT系統(tǒng)4444房地產(chǎn)集團(tuán)管控1.集團(tuán)管控篇1.1集團(tuán)管控概述如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)如何管控：房地產(chǎn)價(jià)值鏈模型與管控5種方法1.2 標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)的特點(diǎn)與方法標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及定位標(biāo)桿企業(yè)管控原則與特點(diǎn)分析1.3 分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計(jì)及皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式分析某企業(yè)管控權(quán)責(zé)

4、設(shè)計(jì)皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式55集團(tuán)管控的目的是什么?控制風(fēng)險(xiǎn)?控制質(zhì)量?控制進(jìn)度? 6 66集團(tuán)管控的目的是什么?管控的目的不是控制風(fēng)險(xiǎn)而是實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值最大化價(jià)值:如何衡量組織價(jià)值? 7 77集團(tuán)管控的目的是什么?管控的目的不僅僅是控制風(fēng)險(xiǎn)而是實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值最大化風(fēng)險(xiǎn)收益價(jià)值:如何衡量組織價(jià)值? 8 88 收益類指標(biāo)：銷售利潤(rùn)/結(jié)轉(zhuǎn)收入 /銷售利潤(rùn)率/投資回報(bào)率/IRR 資金類指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流/資金平衡財(cái)務(wù)視角運(yùn)營(yíng)視角 進(jìn)度指標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo) 專業(yè)管理目標(biāo): 如目標(biāo)成本評(píng)價(jià)指標(biāo) 公司品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度等 客戶滿意度：滿意度（規(guī)劃設(shè)計(jì)/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)） 客戶視角學(xué)習(xí)視角 人

5、員培養(yǎng) 知識(shí)管理 變動(dòng)率標(biāo)準(zhǔn)部品應(yīng)用率戰(zhàn)略采購(gòu)比例 風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo) 99集團(tuán)管控：管控什么？管控:人 財(cái) 物 ?管理的三要素：3P績(jī)效-績(jī)效管理體系(Performance績(jī)效管控)人- 授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系 (People組織管控)流程-流程管理體系(Process流程管控)1010集團(tuán)管控模式分為三種類型分權(quán)投資管控型（管尾）P戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）P PP P P運(yùn)營(yíng)管控型（管頭尾和中間）集權(quán)總部與下屬分公司的關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)門。行管理。管理目標(biāo)投資回報(bào)；通過(guò)投資業(yè)

6、務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。總部的核心職能財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷/銷售；項(xiàng)目策劃；設(shè)計(jì)開發(fā)/工程管理；人力資源。適用范圍多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性1111管控模式的選擇需要基于三大要素組織戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)品發(fā)展方向?qū)I(yè)/多樣化穩(wěn)健/快速規(guī)?；a(chǎn)業(yè)相關(guān)性地理位置子公司項(xiàng)目規(guī)模地理位置區(qū)域內(nèi)跨區(qū)域管控模式選擇產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相

7、關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)能力發(fā)展階段子公司核心能力項(xiàng)目規(guī)模多項(xiàng)目大規(guī)模小項(xiàng)目小規(guī)模子公司核心能力專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成熟階段1212項(xiàng)目公司優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)項(xiàng)目管理模式：三種常見模式3.1職能管理型3.2矩陣管理型設(shè)開工銷3.3項(xiàng)目公司管理型項(xiàng)目公司類 型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部發(fā)計(jì)程售開開 設(shè)設(shè) 工工 銷銷發(fā)發(fā) 計(jì)計(jì) 程程 售售職責(zé)分工實(shí)施條件 工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的

8、負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化大的多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度1313什么模式？1414工程管理部項(xiàng)目部A項(xiàng)目公司+合同預(yù)算組項(xiàng)目事務(wù)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)部分析：項(xiàng)目管理模式？XX置

9、業(yè)總公司管理特征：總公司職能部門對(duì)本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目的管理深度不同；開發(fā)管理部設(shè)計(jì)管理部營(yíng)銷管理部成本管理部人力資源部行政管理部財(cái)務(wù)管理部對(duì)本地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)全過(guò)程專業(yè)管理；對(duì)異地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)及后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施工作；優(yōu)劣分析：本地項(xiàng)目部A異地項(xiàng)目公司A本地、異地項(xiàng)目采用不同的方式，管理方式較工程組銷售組工程部銷售部合同預(yù)算部財(cái)務(wù)部綜合部靈活；+ 本地區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點(diǎn)，采用項(xiàng)目部模式，可以有效地解決人員、能力不足的問(wèn)題，并有助于風(fēng)險(xiǎn)的防范；- 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工作方法；- 增加績(jī)效管理體系的復(fù)雜性；1515原則管理矩陣模式以

10、“工作和任務(wù)為中心”，項(xiàng)目公司模式以“成果為中心”，兩種模式達(dá)到的目標(biāo)不同，需要不同的管理系統(tǒng)做支撐矩陣模式以工作和任務(wù)為中心：項(xiàng)目部和職能部門只為各自專業(yè)的目標(biāo)負(fù)責(zé)，毋須承擔(dān)整體責(zé)任；保障專業(yè)品質(zhì)；項(xiàng)目公司模式以成果為中心：項(xiàng)目公司為項(xiàng)目的整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，并承擔(dān)整體責(zé)任；效率；目標(biāo)系統(tǒng)專業(yè)能力提升；中高級(jí)項(xiàng)目管理人員的逐步成長(zhǎng)；需較復(fù)雜的績(jī)效管理系統(tǒng)；需要企業(yè)內(nèi)部具備良好的協(xié)作意識(shí)和氛圍；高級(jí)管理人員的全面能力提升；績(jī)效管理體系較簡(jiǎn)明；需要總公司層面良好的服務(wù)和支持意識(shí)；1616房地產(chǎn)集團(tuán)管控1.集團(tuán)管控篇1.1集團(tuán)管控概述如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)如何管控：房地產(chǎn)價(jià)值鏈

11、模型與管控5種方法1.2 標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)的特點(diǎn)與方法標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及定位標(biāo)桿企業(yè)管控原則與特點(diǎn)分析1.3 分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計(jì)及皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式分析某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式1717拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程登記報(bào)建房地產(chǎn)價(jià)值鏈模型（VAC）3個(gè)思想項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段采購(gòu)管理工程管理階段客戶關(guān)系管理階段組織項(xiàng)目論證銷售管理階段初步產(chǎn)品定位組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場(chǎng)及客戶定位研究營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備銷售事務(wù)管理規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案概念規(guī)劃設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程施工配合、銷售配合及入

12、伙配合設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合客服設(shè)計(jì)配合工程施工配合銷售配合入伙事務(wù)管理成本估算測(cè)算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu)結(jié)算建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計(jì)方案及施工圖報(bào)建、初步設(shè)計(jì)報(bào)建、基礎(chǔ)提前開工報(bào)建辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證合 同備案、 產(chǎn)權(quán)初始按揭辦理說(shuō)明及圖例：一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個(gè)階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。二、工程施工管理階段和銷售管理階段的時(shí)間存在重疊。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開

13、展活動(dòng)的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。1818價(jià)值鏈匹配-基于房地產(chǎn)價(jià)值鏈各階段價(jià)值進(jìn)行針對(duì)性管控2.2.1組織管控設(shè)計(jì)原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思 定位清晰原則價(jià)值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點(diǎn)？利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑設(shè) 采購(gòu)管計(jì) 理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理關(guān)注指標(biāo)A C R1越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）關(guān)注指標(biāo) Q C T2價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利

14、潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）3越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織關(guān)注指標(biāo)Q T的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）1919基于價(jià)值鏈的原則-集團(tuán)管控的重點(diǎn)應(yīng)該在價(jià)值鏈的前端思 定位清晰原則價(jià)值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點(diǎn)？利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程強(qiáng)管控段：風(fēng)險(xiǎn)和收益決策 技術(shù)支持中管控段：基于能力平衡監(jiān)控段 技術(shù)支持弱管控段：基于能力平衡支持服務(wù)2020管控方式:集團(tuán)管

15、控通常的 5種方式1）直接操作并決策（如：項(xiàng)目論證、定位策劃、部分設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略采購(gòu)）2）過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策（如：設(shè)計(jì)評(píng)審、營(yíng)銷價(jià)格評(píng)審）3) 主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警（如：動(dòng)態(tài)成本、客戶關(guān)系）4) 通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控（如：進(jìn)度 質(zhì)量 成本信息的上報(bào)備案）5) 事后的審核監(jiān)控 （如：工程審計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)、制度流程審核）控制：事前、事中、事后2121基于價(jià)值鏈匹配原則的管控方式投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程強(qiáng)管控段：風(fēng)險(xiǎn)和收益決策 技術(shù)支持管控方式1）直接操作并決策2）過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策3) 主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警4) 通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控中管控段：基

16、于能力平衡監(jiān)控段 技術(shù)支持1）直接操作或者參與2）過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策3) 主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警4) 通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控弱管控段：基于能力平衡支持服務(wù)1）直接操作或者參與2）過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策3) 主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警4) 通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控2222初創(chuàng)階段強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心的授權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過(guò)渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級(jí)管理模式管控方式：漸進(jìn)原則 專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)演進(jìn)的過(guò)程方法 漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則 精簡(jiǎn)低成本原則 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？ 管理的成熟度如何？ 人

17、員的能力如何？初創(chuàng)階段“總部”與“項(xiàng)目”不分或者松散型的“總部+項(xiàng)目公司”模式公司強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對(duì)細(xì)化、集權(quán)度較高，以強(qiáng)價(jià)值鏈管控型為主總 部項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部總部適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心的授權(quán)階段價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總 部城市公司/項(xiàng)目公司項(xiàng)目部總部基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過(guò)渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級(jí)管理模式總部弱價(jià)值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門或項(xiàng)目公司總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司成熟

18、公司逐步由總部分別管理過(guò)渡到核心成熟公司代管其他成熟公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司區(qū)域中心城 城市 市公 公司 司城市公司區(qū)域中心城 城 城市 市 市公 公 公司 司 司2323房地產(chǎn)集團(tuán)管控1.集團(tuán)管控篇1.1集團(tuán)管控概述如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)如何管控：房地產(chǎn)價(jià)值鏈模型與管控5種方法1.2 標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)的特點(diǎn)與方法標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及定位標(biāo)桿企業(yè)管控原則與特點(diǎn)分析1.3 分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計(jì)及皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式分析某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式2424某標(biāo)桿組織管控體系介紹集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)的組織定位：總部：戰(zhàn)略總部區(qū)域公司：專業(yè)區(qū)域城市公司：一線執(zhí)行集

19、團(tuán)定位的三個(gè)平臺(tái):資源整合平臺(tái)專業(yè)支持平臺(tái)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)12個(gè)部門，2007年總部員工有202人，2008年在建項(xiàng)目150個(gè)左右，總部員工近300人流程信息部為2008年新增加部門2525集團(tuán)部門的主要職能董事會(huì)辦公室：董事會(huì)事務(wù)；投資者關(guān)系產(chǎn)品管理部：設(shè)計(jì)管理；標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品研發(fā)與推廣、品類規(guī)劃、客戶研究、品牌管理建筑研究中心：工業(yè)化研究與推廣工程采購(gòu)部：工程管理；戰(zhàn)略采購(gòu);成本管理產(chǎn)品線資金管理中心：非資本市場(chǎng)融資 運(yùn)營(yíng)線集團(tuán)資金管理管理；資本市場(chǎng)融資總裁辦公室：信息管理；客戶關(guān)系管理；期刊管理；公共關(guān)系管理人力資源部：招聘管理；培訓(xùn)管理；績(jī)效管理；薪酬管理；職業(yè)發(fā)展管理；員工關(guān)系管理物業(yè)管理部

20、：物業(yè)公司管理；集團(tuán)總部行政后勤管理流程信息部：流程規(guī)劃；IT系統(tǒng)運(yùn)用管理管理線監(jiān)控線風(fēng)險(xiǎn)管控部：審計(jì)管理；法律事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理部：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及核算；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理；稅務(wù)管理；戰(zhàn)略投資部：戰(zhàn)略規(guī)劃；新項(xiàng)目評(píng)估262626戰(zhàn)略導(dǎo)向平臺(tái)支持控制前端風(fēng)險(xiǎn)平衡集團(tuán)組織管控4個(gè)特點(diǎn)戰(zhàn)略導(dǎo)向：關(guān)注產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略導(dǎo)向平臺(tái)支持控制前端風(fēng)險(xiǎn)平衡部門：建筑研究部 產(chǎn)品管理部3類平臺(tái)：資源平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)、供方與采購(gòu)平臺(tái)、HR平臺(tái)、資金平臺(tái)專業(yè)支持平臺(tái)客戶細(xì)分 產(chǎn)品研發(fā)營(yíng)運(yùn)管理平臺(tái)流程與信息化 風(fēng)險(xiǎn)管控控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）通過(guò)制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購(gòu)）控制前端通過(guò)過(guò)

21、程信息反饋進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控事后評(píng)估或者考核進(jìn)行事后控制（如成本考核 審計(jì)）管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢(shì)管理 下屬公司管理一致性高組織設(shè)置強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制的原則人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)） 財(cái)務(wù)管理強(qiáng)勢(shì)管控。2727集28對(duì)一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容 3P組織人員管控(People)指導(dǎo)體系：集團(tuán)統(tǒng)一人力資源管理手冊(cè)1/16/601：1份程序16：16分指引60：60份表格管控邊界戰(zhàn)略規(guī)劃招聘與錄用新公司人員委人員任職人員發(fā)展高層管理人員編制派編制集團(tuán)總新動(dòng)力招聘三類人員（總部門經(jīng)理助LPP/TPP/M三年輪崗團(tuán)總部下屬公司部審批下屬公司編制制定本公司規(guī)劃高層錄用一般員工部門經(jīng)理助理以下人員總經(jīng)理以下高經(jīng)理、總

22、辦主任、財(cái)務(wù)經(jīng)理）按照新公司成立指引執(zhí)行理以上人員部門經(jīng)理助理以下人員PP發(fā)展規(guī)劃金牌員工提名TPP/MPP人員其他人員任期審計(jì)離任審計(jì)管人員提名TPP (Talent Promotion Project)-潛力人員向管理崗位提升MPP (Manage Promotion Project)-高級(jí)管理層的后備人才培養(yǎng)28集屬公司對(duì)一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容 3P績(jī)效管控(Performance)組織績(jī)效人員績(jī)效專業(yè)績(jī)效評(píng)估管理績(jī)效評(píng)特別獎(jiǎng)勵(lì)通報(bào)估評(píng)價(jià)下屬公評(píng)價(jià)第一負(fù)責(zé)人績(jī)效集團(tuán)五大專業(yè)考集團(tuán)兩項(xiàng)：鉆石大獎(jiǎng)集團(tuán)內(nèi)團(tuán)總部司 BSC集團(tuán)年度：BSC（述職）區(qū)域年度：5項(xiàng)基準(zhǔn)指核排名（成本、采購(gòu)、資金、工程

23、、客戶服務(wù)）信息管理HR管理評(píng)估黃金大獎(jiǎng)通報(bào)批評(píng)、表?yè)P(yáng)標(biāo)專業(yè)評(píng)價(jià)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成下對(duì)各部門績(jī)效BSC分解KPI季度逐級(jí)考核部門經(jīng)理：KPI+輔導(dǎo)下屬能力行為以集團(tuán)排名作為部門績(jī)效考核一項(xiàng)指標(biāo)同左公司內(nèi)部特別獎(jiǎng)進(jìn)度大獎(jiǎng)質(zhì)量大獎(jiǎng)公司內(nèi)部通報(bào)員工：計(jì)劃目標(biāo)行為能力注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn) 集團(tuán)資源回報(bào)率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度集團(tuán)BSC見后2929范例2：某標(biāo)桿集團(tuán)公司-運(yùn)營(yíng)管控型（ 決策型總部，不具體操作項(xiàng)目,專家總部 精英總部）專業(yè)的運(yùn)營(yíng)部門設(shè)計(jì)投資收益關(guān)鍵成果管理運(yùn)營(yíng)決策成本管理資金預(yù)算知識(shí)管理 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理 采購(gòu)管理13人20人10人20人3030下屬公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)效率型職

24、能公司總經(jīng)理項(xiàng)目地產(chǎn)公司商業(yè)公司物業(yè)公司運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人發(fā)展部拓展支持研發(fā)部研發(fā)設(shè)計(jì)工程部技術(shù)支持造價(jià)采購(gòu)部成本采購(gòu)營(yíng)銷部策劃客服銷支計(jì)財(cái)部會(huì)計(jì)管理HR招聘員工發(fā)展行政公共事務(wù)行政預(yù)決算體驗(yàn)稅政薪酬項(xiàng)目1 總監(jiān)發(fā)展經(jīng)理成員研發(fā)經(jīng)理成員工程經(jīng)理成員成本經(jīng)理成員營(yíng)銷經(jīng)理成員會(huì)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目2 總監(jiān)發(fā)展經(jīng)理項(xiàng)目3 總監(jiān)3131定位清晰簡(jiǎn)單高效注重運(yùn)營(yíng)關(guān)注成果集團(tuán)組織管控的4個(gè)特點(diǎn)集團(tuán)定位：專家型精英型總部，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理能力定位清晰支持服務(wù)為主部門設(shè)置：每個(gè)中心精簡(jiǎn) 高效簡(jiǎn)單高效控制方式：專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理模式注重運(yùn)營(yíng)關(guān)注成果統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)平臺(tái)及運(yùn)營(yíng)模式專業(yè)和產(chǎn)品模塊化管理管理方式：以成果為導(dǎo)向進(jìn)行管理弱化過(guò)程操作監(jiān)控3

25、232房地產(chǎn)集團(tuán)管控1.集團(tuán)管控篇1.1集團(tuán)管控概述如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)如何管控：房地產(chǎn)價(jià)值鏈模型與管控5種方法1.2 標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)的特點(diǎn)與方法標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及定位標(biāo)桿企業(yè)管控原則與特點(diǎn)分析1.3 分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計(jì)及皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式分析某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)皇庭地產(chǎn)集團(tuán)管控模式3333萬(wàn)科/中海/龍湖/華潤(rùn)主要管控決策點(diǎn)矩陣關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn)1.1立項(xiàng)評(píng)審（萬(wàn)科）1.2項(xiàng)目決策論證1.3產(chǎn)品定位策劃、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)評(píng)審（中海）1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)81.5概念/方案設(shè)計(jì)評(píng)審（萬(wàn)科/中海/龍湖）1.6營(yíng)銷策劃方案含價(jià)格（中海/龍湖）3X評(píng)審點(diǎn)（萬(wàn)科/中海/龍湖）

26、成果評(píng)審（龍湖）關(guān)鍵審批點(diǎn)2.1項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)審批2.2目標(biāo)成本審批(四個(gè)環(huán)節(jié))2.3權(quán)限外戰(zhàn)略采購(gòu)（萬(wàn)科/中海/龍湖）（萬(wàn)科/中海龍湖） （萬(wàn)科/中海）直接操作點(diǎn)3.1新公司設(shè)計(jì)工作3.2戰(zhàn)略采購(gòu)（萬(wàn)科中海3.3工程例行檢查3.4銷售風(fēng)險(xiǎn)檢查（萬(wàn)科）龍湖）（萬(wàn)科中海）（萬(wàn)科/龍湖）項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理銷售管理客戶服務(wù)物業(yè)管理4.1產(chǎn)品品類及標(biāo)4.3標(biāo)準(zhǔn)化合同4.4工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)4.5客戶服務(wù)標(biāo)4.6物業(yè)服務(wù)標(biāo)支持服務(wù)點(diǎn)準(zhǔn)化研究（萬(wàn)科/龍湖）管理（萬(wàn)科/中海）研究（萬(wàn)科/中海/龍湖）準(zhǔn)（萬(wàn)科/龍湖） 準(zhǔn)（萬(wàn)科/龍湖）4.2成本數(shù)據(jù)庫(kù)、成本科目統(tǒng)一（萬(wàn)科/中海）關(guān)鍵考核點(diǎn)5

27、.1成本考核（萬(wàn)科）5.2供方滿意度考 5.3工程檢查排名核（萬(wàn)科、龍湖） （萬(wàn)科中海）5.4客戶滿意度排名（萬(wàn)科龍湖）5.5信息考核排名（萬(wàn)科）5.6資金計(jì)劃考核排名（萬(wàn)科）343434標(biāo)桿企業(yè)管控的4個(gè)原則1.2.3.4.5.目標(biāo)先行成果導(dǎo)向聚焦關(guān)鍵價(jià)值提升風(fēng)險(xiǎn)平衡3535原則1：目標(biāo)先行公司總體目標(biāo)：某企業(yè)的總體指標(biāo)體系細(xì)化目標(biāo)并融合到業(yè)績(jī)合同與績(jī)效考核掛鉤范例：3636項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)目標(biāo)：1.3項(xiàng)目策劃階段目標(biāo)先行：營(yíng)運(yùn)目標(biāo)評(píng)審項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)目標(biāo)書范例：華潤(rùn)中海等范例：萬(wàn)科等3737造價(jià)研發(fā)原則2：成果導(dǎo)向某企業(yè)8個(gè)階段 階段性成果管理階段劃分土地階段投資分析成果項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果方案設(shè)計(jì)成果驗(yàn)算及

28、初涉指導(dǎo)階段性成果項(xiàng)目預(yù)案項(xiàng)目投資分析模型（土地）項(xiàng)目投資建議書項(xiàng)目定位報(bào)告項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃成本敏感性分析、價(jià)值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)售樓處、樣板房選址、定位及開放計(jì)劃投資分析模型（啟動(dòng)）方案設(shè)計(jì)任務(wù)景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案方案設(shè)計(jì)成果景觀方案與建設(shè)方案的配合及指導(dǎo)意見精裝方案與建設(shè)方案的配合及指導(dǎo)意見成本測(cè)算及驗(yàn)算投資測(cè)算及分析責(zé)任人（部門）地區(qū)公司發(fā)展地區(qū)公司發(fā)展地區(qū)公司發(fā)展?fàn)I銷項(xiàng)目負(fù)責(zé)人營(yíng)銷投資分析專員研發(fā)研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人研發(fā)研發(fā)造價(jià)投資分析專員初步設(shè)計(jì)任務(wù)書研發(fā)3838階段性成果階段劃分初步設(shè)計(jì)成果驗(yàn)算及施設(shè)指導(dǎo)施工準(zhǔn)備階段成果營(yíng)銷開盤階段成果交房階段成果項(xiàng)目后續(xù)成果階

29、段性成果初步設(shè)計(jì)成果景觀方案設(shè)計(jì)成果精裝房方案設(shè)計(jì)任務(wù)書投資驗(yàn)算及分析（初設(shè)）目標(biāo)成本銷售指標(biāo)項(xiàng)目管理大綱三通一平實(shí)施方案施工、監(jiān)理單位篩選及評(píng)估報(bào)告招投標(biāo)與計(jì)價(jià)方案、合約規(guī)劃營(yíng)銷策略方案售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)合同附圖價(jià)格表及付款方式交房方案商業(yè)移交方案資產(chǎn)管理方案項(xiàng)目后評(píng)價(jià)責(zé)任人（部門）研發(fā)研發(fā)研發(fā)投資分析專員造價(jià)營(yíng)銷工程工程工程造價(jià)營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷項(xiàng)目負(fù)責(zé)人計(jì)財(cái)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（分專業(yè)進(jìn)行） 393940XX項(xiàng)目投資拓展階段性成果管理IDX內(nèi)容土地基礎(chǔ)分析進(jìn)度預(yù)計(jì)： x月x日項(xiàng)目評(píng)估版x月x日投委會(huì)審核版x月x日項(xiàng)目啟動(dòng)版x月x日Ref.1、項(xiàng)目?jī)r(jià)值預(yù)判，確定是否推進(jìn)、談判策1、對(duì)項(xiàng)目預(yù)判的驗(yàn)證、

30、修正和深化；2、1、對(duì)預(yù)案成果進(jìn)行審核；2、按投委會(huì)意見1、根據(jù)交易結(jié)果修正投資測(cè)算數(shù)據(jù)；2、主要目標(biāo)：略；2、發(fā)起投資預(yù)對(duì)預(yù)案的中間品進(jìn)行修正；3、明確招投標(biāo)確定項(xiàng)目全面啟動(dòng)的案，向團(tuán)隊(duì)成員發(fā)出任務(wù)需求。審核。或合作策略。要素安排和價(jià)值目標(biāo)。明確成果需要包含的主要要素核準(zhǔn)人：運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理投委會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理1 團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)投資牽頭人：研發(fā)預(yù)案：營(yíng)銷市調(diào)：成本測(cè)算：其他成員：22.12.22.2.12.2.2.2.2.2.2.2.2.2.2.32.3.12.3.2.42.4.2.4.階段成果土地屬性分析報(bào)告（項(xiàng)目預(yù)項(xiàng)目定位報(bào)告土地規(guī)劃指標(biāo)分析初步產(chǎn)品定位研判總規(guī)平面解析產(chǎn)品價(jià)值分析競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)

31、值曲線分析定價(jià)預(yù)案項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃示范區(qū)會(huì)所、售樓處、樣板房選址會(huì)所、售樓處、樣板房定位階段性成果按時(shí)間進(jìn)度深化 40明晰成果的審批流程專業(yè)權(quán)責(zé)：以階段成果為中心，對(duì)各階段成果進(jìn)行審批4141范例：1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)評(píng)審（成果評(píng)審）項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)指引某企業(yè)采用集團(tuán)參加項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)決策方式對(duì)8 個(gè)成果進(jìn)行評(píng)審模仿、復(fù)制項(xiàng)目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個(gè)工作日內(nèi)。創(chuàng)新項(xiàng)目、新公司第一個(gè)項(xiàng)目、商業(yè)面積超過(guò)5萬(wàn)平米（不計(jì)社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后45個(gè)工作日內(nèi)。階段起止：中標(biāo)通知書取得方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出所含子成果： 項(xiàng)目定位報(bào)告 營(yíng)銷 成本敏感分析、價(jià)值

32、分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告造價(jià) 售樓處、樣板房選址、定位及開放計(jì)劃營(yíng)銷 項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 投資分析模型（啟動(dòng)）投資分析專員 方案設(shè)計(jì)任務(wù)書研發(fā) 景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書研發(fā) 精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案（如有）研發(fā)、造價(jià)及工程4242JT040JT080JT110原則3：聚焦關(guān)鍵：2.1關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)審批節(jié)點(diǎn)計(jì)劃審批某集團(tuán)27個(gè)節(jié)點(diǎn)（關(guān)注什么?)作業(yè)代碼作業(yè)名稱解釋說(shuō)明備注審批節(jié)點(diǎn) 會(huì)議級(jí)別會(huì)議性質(zhì)JT010項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間JT020JT030概念設(shè)計(jì)完成規(guī)劃設(shè)計(jì)完成概念設(shè)計(jì)完成時(shí)間為方案通過(guò)集團(tuán)或區(qū)域確認(rèn)的時(shí)間（以通過(guò)集團(tuán)或區(qū)域評(píng)審的會(huì)議記錄時(shí)間為準(zhǔn)）。取得規(guī)劃局方案審批意見書并交公司存檔的時(shí)間

33、。集團(tuán)審批 公司級(jí)會(huì)議集團(tuán)審批 公司級(jí)會(huì)議專項(xiàng)決策會(huì)專項(xiàng)決策會(huì)取得規(guī)劃用地使用許可證規(guī)劃用地使用許可證交公司歸檔的時(shí)間。JT050JT060JT070實(shí)施方案完成基礎(chǔ)施工圖完成施工報(bào)建圖完成實(shí)施方案完成時(shí)間為方案通過(guò)集團(tuán)或區(qū)域確認(rèn)的時(shí)間（以通過(guò)集團(tuán)或區(qū)域評(píng)審的會(huì)議記錄時(shí)間為準(zhǔn)）。用于施工的基礎(chǔ)施工圖完成時(shí)間。用于報(bào)建筑工程規(guī)劃許可證的圖紙完成時(shí)間，包含平立剖面的建筑圖。集團(tuán)審批 公司級(jí)會(huì)議專項(xiàng)決策會(huì)取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證建設(shè)工程規(guī)劃許可證交公司歸檔的時(shí)間JT090全套施工圖外審?fù)瓿扇资┕D通過(guò)外部審核，相關(guān)文件在公司歸檔的時(shí)間集團(tuán)審批JT100節(jié)能審批通過(guò)室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成對(duì)于節(jié)能

34、計(jì)算書通過(guò)施工圖審批單位或總部項(xiàng)目管理部審批的完成時(shí)間，以相關(guān)資料在公司內(nèi)的歸檔時(shí)間為準(zhǔn)。可用于施工及招標(biāo)的施工圖完成時(shí)間。JT120JT130JT140JT150JT160總包單位確定取得施工許可證基礎(chǔ)開工施工至正負(fù)零主體結(jié)構(gòu)封頂簽訂總包合同的時(shí)間。（如非工程量清單招標(biāo)需作說(shuō)明）施工許可證交公司歸檔的時(shí)間樁基施工開始或土方開工的時(shí)間主體結(jié)構(gòu)施工到正負(fù)零的完成時(shí)間主體結(jié)構(gòu)封頂?shù)耐瓿蓵r(shí)間公司審批 公司級(jí)會(huì)議專項(xiàng)決策會(huì)JT170JT180JT190JT200JT210JT220JT230銷售展示區(qū)實(shí)施計(jì)劃確定主體結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)售條件取得預(yù)售許可證銷售展示區(qū)開放時(shí)間銷售開盤時(shí)間外腳手架拆除室外配套、園建

35、完成銷售部門提出展示區(qū)的范圍、形象進(jìn)度要求、樣板間等需求，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目群各專業(yè)綜合討論后，銷售展示區(qū)實(shí)施計(jì)公司審批 公司級(jí)會(huì)議主體結(jié)構(gòu)進(jìn)度達(dá)到取得預(yù)售許可證的要求。一般為多層結(jié)構(gòu)封頂、高層結(jié)構(gòu)達(dá)到2/3的時(shí)間，但因各地政策不同，亦有不同條件。預(yù)售許可證交公司歸檔的時(shí)間。展示區(qū)向客戶開放，可供參觀的時(shí)間，以第一次開放時(shí)間為準(zhǔn)。在取得預(yù)售許可證后，第一次正式開盤銷售的時(shí)間。腳手架拆除完成，并達(dá)到場(chǎng)地平整、地面無(wú)雜物的時(shí)間。從室外配套管網(wǎng)及景觀的完成時(shí)間，以綠化工程的完成時(shí)間為準(zhǔn)。專項(xiàng)決策會(huì)JT240JT250JT260JT270交付風(fēng)險(xiǎn)檢查完成取得竣工備案證模擬驗(yàn)收及整改完成集中交付完成完成交付風(fēng)險(xiǎn)檢

36、查的時(shí)間，以向集團(tuán)提交報(bào)告的時(shí)間為準(zhǔn)。竣工備案證交公司歸檔的時(shí)間。完成模擬驗(yàn)收，并整改完畢的時(shí)間。辦理集中交付的完成時(shí)間。公司審批4343對(duì)萬(wàn)科的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析客戶導(dǎo)向、過(guò)程控制、價(jià)值鏈前段控制過(guò)程控制點(diǎn)財(cái)務(wù)/資金產(chǎn)品品質(zhì)客戶導(dǎo)向管理精細(xì)化1.投資分析完成項(xiàng)目策劃2.概念設(shè)計(jì)3.規(guī)劃用地許可證4.基礎(chǔ)施工圖完成5.施工報(bào)建圖完成看“項(xiàng)目成功”前期設(shè)計(jì)階段6.取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證7.節(jié)能審批通過(guò)8.室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成9.取得施工許可證10.基礎(chǔ)開工工程管理階段銷售管理產(chǎn)品交付項(xiàng)目策劃前期設(shè)計(jì)14.室外配套、園建完成13.外腳手架拆除11.銷售展示區(qū)實(shí)施計(jì)劃確定12.銷售展示區(qū)開放時(shí)間1

37、5.模擬驗(yàn)收及整改完成1.項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間5.精裝修施工圖2.施工至正負(fù)零3.第一次工地開放日過(guò)程控制13財(cái)務(wù)/資金 5產(chǎn)品品質(zhì)3客戶導(dǎo)向5管理精細(xì)化-1工程管理6.裝修樣板房施工7.裝修樣板房樣板驗(yàn)收8.土建單位與裝修單位工作面移交9.裝修大面積施工4.交付風(fēng)險(xiǎn)檢查完成4444計(jì)劃體系策劃 集團(tuán)級(jí)三級(jí)計(jì)劃體系集團(tuán)級(jí)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)線公司發(fā)展戰(zhàn)略/三年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃-戰(zhàn)略規(guī)劃公司級(jí)公司管理層一級(jí)總體計(jì)劃1.1年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃-財(cái)務(wù)1.2項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)目標(biāo)書項(xiàng)目(含里程碑節(jié)點(diǎn)/一級(jí)計(jì)劃)1.3年度職能目標(biāo)計(jì)劃-職能部門級(jí)崗位級(jí)公司營(yíng)運(yùn)崗專業(yè)崗位二級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃2.1P項(xiàng)目二級(jí)開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃（營(yíng)運(yùn)）三級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃3.1P項(xiàng)目

38、總進(jìn)度控制計(jì)劃-項(xiàng)目3.2P設(shè)計(jì)出圖計(jì)劃-設(shè)計(jì)3.3P報(bào)建計(jì)劃-報(bào)建3.4P配套計(jì)劃-項(xiàng)目事務(wù)3.5P采購(gòu)計(jì)劃-采購(gòu)3.6P營(yíng)銷作業(yè)計(jì)劃-營(yíng)銷3.7P開放區(qū)開盤專項(xiàng)計(jì)劃-營(yíng)銷3.8P竣工驗(yàn)收專項(xiàng)計(jì)劃-工程3.9P產(chǎn)品交付專項(xiàng)計(jì)劃-客戶服務(wù)二級(jí)職能計(jì)劃2.1D 各職能月度目標(biāo)計(jì)劃（各職能部門）三級(jí)職能計(jì)劃3.1D各崗位月/季度工作目標(biāo)計(jì)劃45452345689某集團(tuán)14個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn) 關(guān)注什么？編號(hào)171011121314名稱辦理國(guó)土使用權(quán)證交地（發(fā)展部向工程部交地）完成方案設(shè)計(jì)完成初步設(shè)計(jì)完成施工圖設(shè)計(jì)取得施工許可證項(xiàng)目開工售樓處、樣板房開放取得預(yù)售許可證開盤景觀施工進(jìn)場(chǎng)竣工備案交房交房完成95

39、%執(zhí)行部門發(fā)展部發(fā)展部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部工程部工程部營(yíng)銷部工程部營(yíng)銷部工程部營(yíng)銷部營(yíng)銷部營(yíng)銷部總部重點(diǎn)管控5個(gè)節(jié)點(diǎn)123454646計(jì)劃特點(diǎn)TQC融合基于成果（Q)導(dǎo)向，融合TQC(T時(shí)效、Q階段成果、C關(guān)鍵決策）成果導(dǎo)向的TQC計(jì)劃范例TQQC4747特點(diǎn)4：價(jià)值提升2.2目標(biāo)成本管控建立全過(guò)程目標(biāo)成本體系投資論證階段成本產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)成本測(cè)算模型估算定位策劃階段多方案測(cè)算比對(duì)概念深化方案成本概算責(zé)任目標(biāo)成本指導(dǎo)書動(dòng)態(tài)成本月報(bào)（含動(dòng)態(tài)成本信息）責(zé)任目標(biāo)成本管理動(dòng)態(tài)成本管理方案設(shè)計(jì)成本測(cè)算初設(shè)階段下達(dá)目標(biāo)成本項(xiàng)目合約框架確定設(shè)計(jì)階段成本管理變更簽證成本信息庫(kù)項(xiàng)目實(shí)施階段的成本管理工程結(jié)算管理

40、項(xiàng)目后評(píng)估（成本部分）4848明確成本關(guān)鍵管理點(diǎn)項(xiàng)目立項(xiàng)，成本管理開始啟動(dòng)項(xiàng)目可研/規(guī)劃設(shè)計(jì)概念/規(guī)劃設(shè)計(jì)可研測(cè)算經(jīng)濟(jì)控制指標(biāo)、獎(jiǎng)罰指標(biāo)提供測(cè)算及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提供CP-1目標(biāo)成本編制CP-2簽發(fā)審批方案、擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)CP-4責(zé)任成本實(shí)施評(píng)估成本優(yōu)化與控制CP-3施工圖完成二次設(shè)計(jì)完成目標(biāo)成本修訂優(yōu)化測(cè)算簽發(fā)審批注： 圖中標(biāo)注出CP，其序號(hào)CP-5編制預(yù)算、清單經(jīng)濟(jì)評(píng)審招標(biāo)采購(gòu)應(yīng)與后面流程關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明的序號(hào)保持一致。CP-6變更、簽證、結(jié)算審核動(dòng)態(tài)成本分析、調(diào)整竣工結(jié)算工程施工工程竣工CP-7項(xiàng)目成本后評(píng)估與分析結(jié)算審批49492.2目標(biāo)成本管控對(duì)各階段成本進(jìn)行審批部門合約部流 程 名 稱建安成本

41、控制流程某集團(tuán)3階段4審批點(diǎn)層次主體編號(hào)2合約部A投資部B前期部C概設(shè)計(jì)部D要營(yíng)銷部E項(xiàng)目部F發(fā)展管理部G財(cái)務(wù)部H分管領(lǐng)導(dǎo)/主管領(lǐng)導(dǎo)I地區(qū)總經(jīng)理J區(qū)域公司K建安成本控制流程集團(tuán) 集團(tuán)成本 集團(tuán)營(yíng)銷 集團(tuán)規(guī)劃 集團(tuán)發(fā)展部 管理小組 決策委員會(huì) 設(shè)計(jì)中心 總經(jīng)理L M N O P配套估價(jià)密度分析初步定位建安成本項(xiàng)目成本項(xiàng)目現(xiàn)金可研階段目標(biāo)預(yù)測(cè)表盈利預(yù)測(cè)表流量預(yù)測(cè)表確認(rèn)確認(rèn)審核審核審批下達(dá)地區(qū)公司市場(chǎng)定位階段成本控制目標(biāo)十五個(gè)工作日內(nèi)配套估價(jià)概念設(shè)計(jì)定位報(bào)告確認(rèn)確認(rèn)審批備案建安成本項(xiàng)目盈利市場(chǎng)定位目標(biāo)控制表、現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表階段確認(rèn)確認(rèn)審核審核審批下達(dá)地區(qū)公司規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成本控制目標(biāo)限額設(shè)計(jì)參與參與十

42、五個(gè)工作日內(nèi)規(guī)劃設(shè)計(jì)確認(rèn)確認(rèn)評(píng)審審批建安成本目標(biāo)控制表項(xiàng)目盈利、現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表確認(rèn)確認(rèn)審核審核審批下達(dá)地區(qū)公司項(xiàng)目施工階段成本控制目標(biāo)項(xiàng)目建安參與參與參與參與成本預(yù)測(cè)明細(xì)表主體開工或主包合同簽訂十五個(gè)工作日內(nèi)確認(rèn)確認(rèn)審核審核審批下達(dá)地區(qū)公司項(xiàng)目建安參與參與參與參與項(xiàng)目竣工結(jié)算成本成本預(yù)測(cè)明細(xì)表超項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后十五個(gè)工作日內(nèi)控制目標(biāo)施工階段過(guò)5預(yù)計(jì)建安成本未超過(guò)控制目標(biāo)5確認(rèn)確認(rèn)審核審批建安成本超支審批確認(rèn)確認(rèn)審核審批表成本超支報(bào)告說(shuō)明超支具體內(nèi)容、原因、消化途徑、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、改進(jìn)措施等確認(rèn)確認(rèn)審核項(xiàng)目建安成本目標(biāo)(調(diào)整后)5050各階段成本關(guān)注的內(nèi)容有所不同,審批時(shí)有所側(cè)重流程名稱土地版、啟動(dòng)版

43、目標(biāo)成本方案版（基準(zhǔn)版）目標(biāo)成本執(zhí)行調(diào)整版目標(biāo)成本月度動(dòng)態(tài)成本回顧報(bào)告主要關(guān)注內(nèi)容1、是否滿足收益指標(biāo)？2、總額及分項(xiàng)的合理性。3、是否與產(chǎn)品配置匹配？1、是否滿足收益指標(biāo)？2、總額及分項(xiàng)的合理性。3、是否與產(chǎn)品配置匹配？1、已超費(fèi)項(xiàng)的調(diào)整原因、責(zé)任分析。2、預(yù)計(jì)調(diào)整費(fèi)項(xiàng)的調(diào)整依據(jù)是什么？3、調(diào)整后的分項(xiàng)、總額是否合理？1、與目標(biāo)成本對(duì)比。2、與上月動(dòng)態(tài)成本對(duì)比。3、預(yù)估金額是否合理。審批流程審批目的目標(biāo)成本設(shè)定合理保證基準(zhǔn)目標(biāo)成本合理目標(biāo)成本調(diào)整嚴(yán)謹(jǐn)過(guò)程檢查跟蹤5151123從項(xiàng)目論證到執(zhí)行逐步深化土地版啟動(dòng)版方案版基準(zhǔn)版4執(zhí)行調(diào)整版方案版是評(píng)價(jià)、比對(duì)的基準(zhǔn)。取得方案審查意見書后10天內(nèi)提交

44、上線。執(zhí)行調(diào)整版是依據(jù)實(shí)際情況對(duì)基準(zhǔn)版的修正將原來(lái)5個(gè)版本，調(diào)整為4個(gè)版本。即將基準(zhǔn)版提前到方案階段，取消初步設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本。5252聚焦前端:從定位到設(shè)計(jì)階段是成本管理的重點(diǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)成本中75取決于設(shè)計(jì)之前市場(chǎng)分析成本體系的改進(jìn)重點(diǎn)應(yīng)該關(guān)注成本優(yōu)化,用最經(jīng)濟(jì)合理的成本創(chuàng)造最大的客戶價(jià)值客戶敏感點(diǎn)在哪里?成本關(guān)注的重點(diǎn)在哪里?聚焦前端:從定位到設(shè)計(jì)階段是成本管理的重點(diǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)成本中75取決于設(shè)計(jì)之前前期階段項(xiàng)目單方造價(jià)設(shè)計(jì)階段分部工程單1.前期階段的重點(diǎn)數(shù)據(jù)方造價(jià)數(shù)據(jù)2.設(shè)計(jì)階段的成本優(yōu)化標(biāo)桿產(chǎn)品定位策劃示例前期成本測(cè)算目標(biāo)成本策劃編制主體預(yù)算編制成本詳細(xì)指導(dǎo)書設(shè)計(jì)控制數(shù)據(jù)（ 單方

45、含量 ）成本優(yōu)化同樣關(guān)注事前的優(yōu)化，通常涉及五個(gè)階段：概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、構(gòu)件深化設(shè)計(jì)五個(gè)階段；六個(gè)專業(yè)：建筑、結(jié)構(gòu)、安裝、景觀、精裝修、構(gòu)件深化設(shè)計(jì)六個(gè)專業(yè)5353序號(hào)1 門窗 0.5d成果指標(biāo) 成本決策 決策 決策 會(huì)議濟(jì)合理，初步設(shè)計(jì)構(gòu)件評(píng)圖審會(huì)初方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容成果參與部門評(píng)主要結(jié)構(gòu)參數(shù)/理論 程統(tǒng)一做法出圖成本設(shè)計(jì)、工程、圖設(shè)公司標(biāo)準(zhǔn)做法采用率結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)參數(shù)參數(shù)合理成本 C序成果指標(biāo)決策決策決策會(huì)議產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容成果參與部門會(huì)C2建筑平面布置比例適中；具對(duì)設(shè)計(jì)、成本標(biāo)準(zhǔn)做法執(zhí)行率周長(zhǎng)面積比稱性托前單體料價(jià)格庫(kù) 法 成本委托專1 結(jié)構(gòu) 初步 決 決 決1建筑B

46、前與0.5d決決決設(shè)計(jì) 策外墻涂料/非涂料比 設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、成果指標(biāo)策策策 滿足建筑觀感的會(huì)議外墻裝飾成果 參與部門 基礎(chǔ)類型 初稿多方案費(fèi)用比 成果指標(biāo) 評(píng) 策 策 會(huì)議例（包含但不限）時(shí)間分形階（包含但不限）時(shí)間分形階審設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、最盈利的產(chǎn)品 設(shè)計(jì)、成本、 會(huì)B盈利能力對(duì)比表 屋面形式經(jīng)濟(jì)合 級(jí) 式 段議理深基坑支護(hù)方案 設(shè)計(jì)、成本、 基坑設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、項(xiàng)目產(chǎn)品組合 盈利能力對(duì)比表深基坑支護(hù)工程、外部專結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)結(jié)工期 家（必要時(shí)） 合 設(shè)計(jì)劃2結(jié)構(gòu)B初概司成本配套面積戶數(shù)比 設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、結(jié)構(gòu)方案、柱數(shù)量/平專初稿相面面積、沉降縫布置成本、客服、項(xiàng)念柱網(wǎng)項(xiàng)評(píng)間距、梁柱截面取值物業(yè) 層

47、厚度（壓頂、非行滿足需求的商截面方案設(shè)計(jì)、成本面層鋪貼選擇面層的合理選擇初稿業(yè)面積 可售比 會(huì) 評(píng) 規(guī)沉降縫成本 景觀 A積；贈(zèng)送建造面積比0.5d審地下室梁底高度、梁 或策 劃損耗率；結(jié)初步會(huì)節(jié)層高 設(shè)計(jì)、工程 合C2網(wǎng)化景觀初公地下設(shè)線槽預(yù)留高度專相室期或B層數(shù) 項(xiàng)關(guān)道路寬度優(yōu)化道路寬度/規(guī)范寬度設(shè)計(jì)、成本0.5d策 成本、客服、 結(jié)單組團(tuán)大小合 人防分區(qū)設(shè)計(jì)、成本節(jié)會(huì)理合設(shè)計(jì)、成本、物業(yè)議公門窗 或成本少消防規(guī)范數(shù)量滿足建筑立面效業(yè)面積 0.5d司合4 果的經(jīng)濟(jì)合理的 多方案試算結(jié)果比 B 與試公建筑節(jié)能方案算初相保溫材料司各功能分區(qū)造價(jià)指 路相審核節(jié)能計(jì)算書車位面積/項(xiàng)目占地最大化果面

48、積停決設(shè)計(jì)設(shè) 置、 路 標(biāo) 策 設(shè)節(jié)化面積化稿5 安裝 項(xiàng)目供電方案 B 前及 0.5d節(jié)網(wǎng)設(shè)計(jì)、成本、計(jì)0.5dB點(diǎn)初稿等）案地下車庫(kù)集中項(xiàng)目地下車庫(kù)數(shù)量項(xiàng)目出入口化范數(shù)量置案小 室面積分析分析報(bào)告稿地 面積理標(biāo)高序號(hào)123456789路網(wǎng)布置組團(tuán)布置停車布置土方工級(jí) 式梁板金屬構(gòu)件設(shè)計(jì)、成本、參數(shù)2 時(shí)間大值或結(jié)構(gòu)委托營(yíng)銷、 控制要點(diǎn) 要求;公形式關(guān)B 司 0.5d設(shè)計(jì)、成本苗木選擇單層停車方案圖決點(diǎn) 節(jié)能方案結(jié)路網(wǎng)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)、成本、3修 選擇等） 貫徹景觀標(biāo)準(zhǔn)做工程構(gòu)建設(shè)計(jì)構(gòu)件深化設(shè)計(jì)階段施工圖設(shè)計(jì)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容成果成果指標(biāo)（包含但不限）參與部門決策 決策 決策 會(huì)議分級(jí) 形式 階段 時(shí)

49、間概念設(shè)計(jì)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容項(xiàng)目產(chǎn)品組合成熟產(chǎn)品運(yùn)用可售比項(xiàng)目公建配套配套商業(yè)路網(wǎng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目出入口道路寬度單組團(tuán)大小單組團(tuán)出入口地面地用停車方式車位大小地下車庫(kù)設(shè)置與面積機(jī)械車位按原有地勢(shì)規(guī)劃產(chǎn)品排布及設(shè)計(jì)場(chǎng)地標(biāo)高組合 營(yíng)銷 屋頂造型 屋面面積/基地面積 設(shè)計(jì)、成本路網(wǎng)簡(jiǎn)潔合理 道路/占地面積比量小車位 數(shù)設(shè)置及面積最 唯一，單車位占地下 稿 方案 長(zhǎng)度/地塊長(zhǎng)度動(dòng)土量最少 量、場(chǎng)地標(biāo)高平均降積；贈(zèng)送建造面積比 成本 A 0.5d實(shí)際地面車位比/規(guī) 節(jié)能 工程低/增加值概念規(guī)劃設(shè)計(jì)階段 外挑外掛構(gòu)件 分復(fù)雜的外挑外掛件建筑層高 段 層高經(jīng)濟(jì)性 層高成本 結(jié)構(gòu)限額設(shè)計(jì)與 概 使設(shè)計(jì)院明確設(shè)規(guī) 前柱網(wǎng)布

50、置、梁柱 最優(yōu)設(shè)計(jì)、成本、 路 層高合規(guī)且最小 高、風(fēng)管預(yù)留高度、單組團(tuán)戶數(shù) 審 案 分區(qū)最大化 最大分區(qū)面積計(jì) 供電方式選擇、 壓線入地/高壓走廊 工程因地制宜作適 小車位數(shù)量/車位總 設(shè)計(jì)、成本 B 0.5d 設(shè)計(jì)方 高壓線路的敷設(shè) 遷移費(fèi)用比初 最經(jīng)濟(jì)的給排水 水泵房數(shù)量，排水管給排水方案消防分區(qū)、控制 消防分區(qū)面積/規(guī)范設(shè)置經(jīng)濟(jì)合理 管道長(zhǎng)度/噴淋面積場(chǎng) 中水處理站的選 中水管道長(zhǎng)度/占地單位占地面積動(dòng)土 中水處理方案 址及規(guī)模經(jīng)濟(jì)合設(shè)計(jì)、工程、成本B 0.5d方施工圖設(shè)計(jì)階段窗型分隔合理；型材截面經(jīng) 門窗平米綜合單價(jià)； 設(shè)計(jì)、工程、慎用非標(biāo)門窗系統(tǒng) 平米鋁型材含量序號(hào) 產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容

51、 成果 參與部門初步設(shè)計(jì)階段 （包含但不限） 分級(jí) 形式 階段 時(shí)間號(hào) （包含但不限） 施工圖設(shè)計(jì)按工分級(jí) 形式 階段 設(shè)計(jì)、工程、 施工 稿1 建筑、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一做法（欄桿、 盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化部品；非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)做法執(zhí)行率方案設(shè)計(jì)階段號(hào) （包含但不限） 分級(jí) 形式 階段 百頁(yè)、玻璃雨棚 產(chǎn)品型材截面及間距經(jīng)濟(jì) 步設(shè) 0.5d0.5d長(zhǎng)寬比、對(duì)稱系數(shù)、地基承載力取值/最地基承載力 承載力取值合理立面簡(jiǎn)潔，無(wú)過(guò) 方案 概念規(guī)劃設(shè)計(jì)階段 基礎(chǔ)外掛件造價(jià)/外墻裝 設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、飾造價(jià)比 成本最經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)方 形成 設(shè)計(jì)、成本、 項(xiàng)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容 成本案（含基礎(chǔ)土方）成果后 工程 參與部門成本標(biāo)準(zhǔn)化率高 成熟產(chǎn)品面積

52、比率 最盈利的產(chǎn)品 設(shè)計(jì)、成本、可售面積/建筑面 設(shè)計(jì)、 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成本 念 計(jì)要點(diǎn)及經(jīng)濟(jì)性 鋼筋、砼含量指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)合理，兼顧 組合 多方案費(fèi)用比 營(yíng)銷 初步設(shè)計(jì)、成本、 結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、滿足規(guī)劃要求 結(jié)構(gòu)形式 成熟產(chǎn)品運(yùn)用 工程 標(biāo)準(zhǔn)化率高 0.5d 成熟產(chǎn)品面積比率的最小化面積 期 結(jié)構(gòu)方案經(jīng)濟(jì)型 專 各材質(zhì)面積比例；面商業(yè)面積戶數(shù)比 審 可售面積/建筑面 設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、議 車面）；石材出材率； 決出入口數(shù)量?jī)?yōu) 出入口數(shù)量/消防規(guī) 客服、物業(yè) 消防管預(yù)留高度、電化 范數(shù)量 3 本土苗木、層次滿足規(guī)劃要求各類苗木數(shù)量/綠化 點(diǎn) 設(shè)計(jì) 議計(jì) 層數(shù)最小化 項(xiàng)目公建配套 設(shè)計(jì)、成本 配套面積戶數(shù)比

53、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、評(píng) 方 設(shè)計(jì)分區(qū)面積/規(guī)范 分明、搭配合理的最小化面積面積比 初稿體型系數(shù) 初 邊坡支護(hù)安全經(jīng) 邊坡方案經(jīng)濟(jì)性比選 設(shè)計(jì)、工程、出入口數(shù)量最 單組團(tuán)出入口數(shù)量/ 客服、物業(yè) 稿 山地建筑 滿足需求的商建筑 墻體厚度 配套商業(yè) 設(shè)計(jì)、成本、 濟(jì) 確定 分析報(bào)告 商業(yè)面積戶數(shù)比地面車位數(shù)量 劃地面車位比；地面 在限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 精裝步結(jié)關(guān) 精裝 材料品牌、規(guī)格 下，材料采購(gòu)批路網(wǎng)簡(jiǎn)潔合理 道路/占地面積比 修設(shè) 關(guān)決 最經(jīng)濟(jì)的供電方 標(biāo)、六大系統(tǒng)分類指 B 網(wǎng)停車方式合理 車位面積，人防車位 策 車 案(配電設(shè)備布 開閉所數(shù)量/戶數(shù)；電 量化、品質(zhì)最優(yōu) 采購(gòu) 計(jì)初委托開閉所選址、 纜長(zhǎng)度

54、/占地面積；高 設(shè)計(jì)、成本、布 出入口數(shù)量?jī)?yōu) 出入口數(shù)量/消防規(guī) 客服、物業(yè) 方機(jī)械車可行性 機(jī)械/非機(jī)械車位的 消防方案 回路及噴淋系統(tǒng) 最大分區(qū)面積，噴淋 初序 成果指標(biāo) 決策 決策 決策 C圖初 審建筑體形的長(zhǎng)寬 標(biāo)準(zhǔn)景觀做法及部品材 合理，油漆做法經(jīng)濟(jì)合理 計(jì) 設(shè)計(jì)、工程、 計(jì)委程排水方案排水坡度合理，減少填方排水坡度值、排水泵站分析報(bào)告設(shè)計(jì)、工程、成本案初稿5454建立成本優(yōu)化流程,逐步提升公司成本優(yōu)化能力5555a)b)：各階段的成本優(yōu)化控制要點(diǎn)：重點(diǎn)關(guān)注設(shè)計(jì)前期、概念設(shè)計(jì)、規(guī)劃方案、初步設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)、二次設(shè)計(jì)到采購(gòu)過(guò)程的成本優(yōu)化及控制要點(diǎn)1.1.1設(shè)計(jì)前期開始設(shè)計(jì)前找發(fā)展、設(shè)

55、計(jì)和營(yíng)銷整理出政府規(guī)劃要點(diǎn)、土地屬性（用地分析、）市場(chǎng)定位三方面信息。政府規(guī)劃要點(diǎn)：根據(jù)政府規(guī)劃要點(diǎn)批復(fù)，得出如附件政府規(guī)劃要點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)：土地屬性：通過(guò)勘查現(xiàn)場(chǎng)，詢問(wèn)發(fā)展部、項(xiàng)目部等相關(guān)部門，對(duì)土地屬性信息分析，得出土地屬性信息統(tǒng)計(jì)分析表市場(chǎng)定位：通過(guò)詢問(wèn)營(yíng)銷/設(shè)計(jì)部，清楚了解項(xiàng)目市場(chǎng)定位，產(chǎn)品組成，得出產(chǎn)品組成表：以上信息整理完成后,成本需要關(guān)注的重點(diǎn)是:第一：場(chǎng)地內(nèi)的特殊地形,如果出現(xiàn)河流、箱涵,高壓線等問(wèn)題需要仔細(xì)分析,了解清楚其處理辦法以及影響并估算其改造成本,注意需要預(yù)留部分不可預(yù)見費(fèi)用；第二：車位要重點(diǎn)關(guān)注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否計(jì)算容積率,會(huì)所是否可售；第三：外

56、電需要重點(diǎn)關(guān)注距離、是否已經(jīng)有電纜溝、是否需要破路等費(fèi)用,注意考察周邊樓盤是否可以合作以便降低部分成本。565643014301.4014301.401.024301.401.034301.4024301.402.01.02.014301.402.01.02.03目標(biāo)成本制訂后需要進(jìn)行分解到責(zé)任部門,建立責(zé)任成本體系房地產(chǎn)有限公司責(zé)任成本體系表主導(dǎo)部門 配合部門反饋指標(biāo)考核部門1.明確責(zé)任部門土地獲得成本項(xiàng)目發(fā)展部 銷售部每平米地價(jià)土地獲得時(shí)間財(cái)務(wù)管理部2.相關(guān)指標(biāo)開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)-報(bào)批報(bào)建費(fèi) 項(xiàng)目發(fā)展部 辦公室報(bào)建費(fèi)用節(jié)減率財(cái)務(wù)管理部3.考核部門-設(shè)計(jì)費(fèi)設(shè)計(jì)部工程部每平米設(shè)計(jì)費(fèi)成本管理部-三通

57、及臨時(shí)設(shè)施費(fèi) 工程部設(shè)計(jì)部主體建造成本 (主體建筑工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi))社區(qū)建造成本（社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)）:責(zé)任成本分解列表規(guī)劃設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)部銷售部規(guī)劃設(shè)計(jì)周期成本管理部科目代碼成本科目目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)成本責(zé)任部門二級(jí)目標(biāo)（部門）三級(jí)目標(biāo)（個(gè)人） 考核部門項(xiàng)目部作業(yè)成本 牽頭成本崗位 個(gè)人結(jié)構(gòu)、安裝設(shè)計(jì)工程部每平米鋼筋含量成本管理部開發(fā)成本設(shè)計(jì)部招標(biāo)及簽約 工程部每平米含砼量成本部 招標(biāo)比率項(xiàng)目經(jīng)理部 最低價(jià)定標(biāo)比率成本管理部4301.401.01成本管理部成本管理部土地獲得價(jià)政府地價(jià)及市政配套費(fèi)合作價(jià)款拆遷補(bǔ)償費(fèi)營(yíng)銷策劃部 項(xiàng)目報(bào)建營(yíng)銷策劃部 項(xiàng)目報(bào)建營(yíng)銷策劃部 項(xiàng)目報(bào)建財(cái)務(wù)

58、管理部財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部材料采購(gòu) 工程部成本部 甲定材料占造價(jià)比率項(xiàng)目經(jīng)理部 統(tǒng)購(gòu)材料購(gòu)買率成本管理部4301.402.014301.402.01.014301.402.01.02開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)勘測(cè)設(shè)計(jì)費(fèi)勘測(cè)丈量費(fèi)規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)項(xiàng)目經(jīng)理部現(xiàn)場(chǎng)土建成本管理部設(shè)計(jì)變更 設(shè)計(jì)部工程部工程簽證 項(xiàng)目經(jīng)理部 工程部變更比率簽證比率成本管理部4301.402.01.02.02成本管理部地塊概念設(shè)計(jì)地塊總體規(guī)劃設(shè)計(jì)及單元配合設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部建筑設(shè)計(jì)建筑設(shè)計(jì)成本管理部成本管理部工程結(jié)算 成本部開發(fā)間接費(fèi)工程部項(xiàng)目部結(jié)算錯(cuò)漏率工程管理部4301.402.01.02.044301.402.01.02.05地塊總體景觀設(shè)

59、計(jì)賣場(chǎng)設(shè)計(jì)（含建筑及室內(nèi)施工圖）綠化帶方案及施工圖設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部景觀設(shè)計(jì)裝修設(shè)計(jì)景觀設(shè)計(jì)成本管理部成本管理部成本管理部費(fèi)- 工 程 管 理 項(xiàng)目經(jīng)理部 工程管理部 每平米管理費(fèi)財(cái)務(wù)管理部4301.402.01.02.064301.402.01.02.074301.402.01.02.084301.402.01.02.094301.402.01.02.10方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初及施工圖設(shè)計(jì)立面方案及擴(kuò)初圖鋼構(gòu)設(shè)計(jì)小區(qū)景觀方案及施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部建筑設(shè)計(jì)建筑設(shè)計(jì)建筑設(shè)計(jì)建筑設(shè)計(jì)景觀設(shè)計(jì)成本管理部成本管理部成本管理部成本管理部成本管理部5757M2M2分解到部門的指標(biāo)需要根據(jù)公司能力

60、逐步細(xì)化設(shè)計(jì)部作業(yè)成本設(shè)計(jì)部牽頭控制成本項(xiàng)目作業(yè)量單位單價(jià)(元)總費(fèi)用(萬(wàn)元)備注六、園林環(huán)境工程費(fèi)M2可售面積總計(jì)M2可售面積1、軟景部分2、硬景部分M2M2景觀面積一、開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)1、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)普通車行道組團(tuán)園建車行道面積硬質(zhì)鋪貼面積概念設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)景觀規(guī)劃設(shè)計(jì)景觀施工設(shè)計(jì)人防設(shè)計(jì)精裝修設(shè)計(jì)建筑模型建筑研究用房M2M2M2M2M2M2M2項(xiàng)建造面積建造面積建造面積景觀面積景觀面積建造面積建造面積建造面積園建水電（室外照明及背景音樂(lè)）3、構(gòu)筑物4、圍墻建造費(fèi)永久圍墻建造費(fèi)大門建造費(fèi)5、水景水景建造費(fèi)6、室外零星設(shè)施項(xiàng)目標(biāo)志雕塑花箱開放擺花。M2M2M2M個(gè)M2M2M2M2M2M2