1、品管圈實施應用及圖表制作品管圈概述 QCC英文全稱是Quality Control Circle，中文譯成“品管圈”。 QCC是同一個工作現場或工作相互關聯區(qū)域的人員自動自發(fā)地進行品質管理活動所組成的小組。 由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，1978年引入國內，稱之質量管理小組品管圈概述品管圈活動的定義 品管圈作為全面品質管理在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下，活用各種質量控制手法、全員參與，對自己的工作現場不斷地進行維護與改善的活動，稱為品管圈活動。特點：工作性質相近或相關的人組圈具有自動自發(fā)的精神通過團隊力量、群體智慧運用各種改善手法有參與感、滿足感、成就感品管圈分類現場型改進護理質量、降低醫(yī)療成本、

2、提高服務質量攻關型解決有一定困難的質量關鍵問題管理型改善與解決管理中的問題服務型提高服務質量，優(yōu)化流程，推動服務標準化創(chuàng)新型開發(fā)新方法，實現預期目標的課題品管圈活動的運作”戴明環(huán)”對檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里APDC品管圈活動的目標直接目標提高質量意識 問題意識 改善意識 解決問題的能力 改善工作環(huán)境間接目標質量提升成本降低效率提高團隊精神增加品管圈活動的好處 對個人有機會發(fā)表個人意見結交朋友，營造良好工作氛圍體現自身工作價值改善個性，養(yǎng)成專心處理問題的能力 對單位提高工作態(tài)度及士氣培養(yǎng)管理者的統(tǒng)領能力提升

3、單位整體形象降低單位成本提高患者滿意度QC七大手法新QC七大手法4特性要因圖1層 別 法3柏 拉 圖5關 聯 圖2查 檢 表6系 統(tǒng) 圖7甘 特 圖8頭腦風暴法各圖表工具用途查檢表（集數據）柏拉圖（抓重點）魚骨圖（追原因）直方圖（顯分布）雷達圖（顯成果）控制圖（找異常）頭腦風暴（點子多）定義： 用來記錄事實與分析事實的統(tǒng)計表，將有關項目和預定收集的數據有系統(tǒng)地加以匯總，以便于現況的掌握與了解。什么時候使用查檢表？ 1. 日常管理 2. 特別調查 3. 取得數據查檢表數據的收集 數據就是根據測量所得到的數值和資料等事實。數據事實定性數據以人的感官判斷而來的數據定量數據計量、計數數據計量可以測量而

4、來的數據，如：重量、時間、含量、長度計數用數值計算而得的數據，如陽性數、合格數運用數據應注意的重點數據的收集1. 收集正確的數據2. 避免主觀的判斷3. 要把握事實真象數據的整理1. 問題發(fā)生要采取對策之前，一定要有數據作為依據2. 要清楚使用的目的3. 數據的整理，改善前與改善后所具備的條件要一致4. 數據收集完成之后一定要馬上使用從六個角度來檢討問題的合理性追根溯源，接近問題的最根本原因質疑創(chuàng)意法5W1H分析法 標題（What）: 檢查的目的是什么？ 理由（Why）：要檢查哪些項目，為什么？ 人員（Who）: 由誰來檢查？ 時間（When）: 什么時候開始檢查？需要多久？ 地點（Where

5、）: 在什么地方進行檢查？ 方法（How）: 用何種方法進行檢查？質疑創(chuàng)意法5W1H分析法 甘特圖（又稱進度表、順序表、日程進度表），甘特圖是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動項目，線條表示在整個期間計劃和實際的活動完成情況。 它直觀地表明任務計劃在什么時候進行及實際進展與計劃要求的對比，虛線表示計劃，實線表示實施。 在QCC活動十大步驟中，甘特圖是擬定活動計劃書階段必備的工具。甘 特 圖Plan（從主題選定到對策擬定）30%的時間Do（對策實施）：40%的時間Check(效果確認和標準化)：20%的時間Action(檢討與改進)：10%的時間 如果實施線與計劃線不符，各步驟負責人應記錄兩

6、者的差異原因，以便于活動后的檢討與改善甘特圖注意事項 柏拉圖又稱為排列圖，是一種“80-20原則”，即造成不良后果的原因有很多，但影響較大的只有20%左右的原因，此20%的影響度約占80%。它是區(qū)分最關鍵項目，分析和尋找影響質量主要因素的一種工具。 “抓主要矛盾、抓重點、抓關鍵”柏拉圖柏拉圖的構造采用雙直角坐標圖，左邊縱軸表示頻數（如缺陷次數），依大小順序由高到低排列。右邊縱軸表示頻率（百分比表示%），分折線表示累積頻率（累積百分比）。橫軸影響因素，按頻數多少從左向右排列，柱形圖寬一致，間距為0?！捌渌表椧獢[在最右端，“其他”項不應大于柏拉圖前三項。該項目累計百分比頻次帕累托曲線2014年重

7、點整改如何分析柏拉圖1.累積值075以內的項目稱為重點項目2.累積值7595的項目稱為中點項目3.累積值951OO的項目稱為輕點項目 常用于品管圈的 “解析”步驟，繪制魚骨圖有演繹法和歸納法兩種： 演繹法：將原因預先分成幾大要因，例如人 、機、料、法、環(huán)等五大要因。 歸納法：每位圈員各寫幾個原因，再將大家的原因集合起來，刪去重復的部分，再加以分類。特性要因圖（因果圖魚骨圖）魚骨圖的繪制大骨: 表示分類-方向性中骨: 表示綱要-概念性小刺: 表示細目-事實性 (問題點)人機料法環(huán)質量問題小刺中骨大骨繪制魚骨圖應注意事項 1、腦力激蕩：要集合全員的知識與經驗，運用腦力激蕩法，集思廣益。2、以事實為

8、依據：分析大原因時應根據具體情況，適當增減或另立名目，除人、設備、物料、方法、環(huán)境等因素外有時還包括其它如動力、管理等方面。3、原因分析愈細愈好：愈細則更能找出關鍵原因或解決問題的方法。4、充分使用5W1H分析各層因素。繪制魚骨圖應注意事項5、無因果關系者，予以剔除，不予分類。6、多加利用過去搜集的資料。7、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因圖就會有24個小要因，且這些要因都不能重復。8、對要因發(fā)問，為什么？(Why？)；對對策發(fā)問，如何(How)。分析問題大原因大原因大原因大原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因如何做不出錯為什么會出錯對策研擬（魚頭向左）要因分析（魚頭

9、向右）對策研擬大對策大對策大對策大對策對策對策對策對策對策對策對策對策對策對策魚骨圖如何繪制魚骨圖1.列出問題2.決定大要因3.找出中要因4.找出小要因5.圈選要因特性特性呈6080特性特性特性原因所有可能造成問題的因素都可稱之為“原因”要因根據經驗或投票所圈選出來的原因稱為“要因”，這些要因并沒有經過現場數據收集的方式來加以驗證。真因到現場針對現物進行數據收集，所驗證出來的真正原因，也就是用數據圈選出來的原因。原因、要因與真因的差別如何確定要因原則：以事實說話、以數據說話 對收集來的全部末端原因（小要因），應逐條到現場進行確認，獲取數據，以判定這些末端原因對問題的影響程度。 常用方法： 1、

10、現場測量、測試 2、現場實驗 3、現場調查繪制魚骨圖時常見的問題（1）沒有畫上箭頭記號。（2）因果關系不明確或放入無關聯的要因。（3）要因未追求至真因。（4）魚骨圖內用詞籠統(tǒng)含糊。（5）沒有順位排列觀念，沒有將 “其他”這一項目排在最后。（6）主要原因未經確認就以主觀的判斷來圈選、確定。（7）小要因數量不足或中要因未加以細分成小要因。（8）將對策一并列入原因中。（9）未圈出真因。什么是關聯圖？ 圍繞原因結果，目的手段等具體纏繞復雜關系的問題，將所有的要因全部列出，把現象與問題有關的各種因素串聯起來的圖形。通過連圖找出與此問題有關系的一切要因，從而進一步抓住重點問題并尋求解決對策。關 聯 圖關聯

11、圖判別方法問題（3，0）箭頭只進不出是問題（+）主因（0，-3）箭頭只出不進是主要因素（-）中間 因素（2，-1）箭頭有進有出是中間因素核心中間因素（1，-2）箭頭出多于進是核心中間因素頭腦風暴法奧斯本創(chuàng)造性思維最常用的方法運用所有員工的創(chuàng)造力產生大量觀點或可選方案，激發(fā)更多的觀點和更好的建議確認要討論的問題準備會場組織人員宣布主題整理問題找出重點會后評價頭腦風暴流程頭腦風暴法四大原則一、禁止批評、評論 如果進行批評、評論，許多人就會變得更加拘謹。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見頭腦風暴法四大原則二、自由思考、天馬行空、異想天開 說出能想到的任何主義頭腦風暴法四大原則三、觀

12、點越多越好重數量而非質量頭腦風暴法四大原則四、見解無專利！ 鼓勵綜合數種 見解或在他人見解上進行發(fā)揮集思廣益，團隊的疊加性！集思廣益，團隊的疊加性！雷達圖無形成果 雷達圖是模仿電子雷達機圖像形狀的一種圖形，檢查工作成效的一種工具。 將收集到的繁雜的數據，用最簡單的圖形或表格表達，讓使用者容易理解；圖表比文字更能有效傳送情報，表優(yōu)于文字，圖又比表好。品管圈的組成圈長圈員輔導員成立品管圈小組（510人）設定圈名圈徽找出問題點問題意識是動的？是靜的？找出問題點的方法日常工作中常見怎么又錯了、怎么又這樣、 怎么重復這么多次、為什么會這樣交談中發(fā)現病人需求、上級要求、同仁期盼從工作結果及反省中發(fā)現病人抱

13、怨最多的問題、經常困擾我們的問題、影響工作效率的問題如何找問題當現狀與標準或期望發(fā)生了差距即遇到了問題 人們的期望值 醫(yī)院服務技術及水平落差問題：如何縮短差異品管圈實施書寫格式：動詞（正向或負向）+ 名詞（改善的本體） + 衡量指標應用問題意識找到問題評選活動主題（評價法）選定合適的改善衡量指標明確選題的理由 組圈選題？第一步：選定主題第二步：擬定活動計劃書預估活動步驟所需時間決定活動日程及工作分配擬訂活動計劃書，報上級核準進行活動進度控管第三步：現狀調查（對問題進行分析）查檢表（集數據）柏拉圖（抓重點）魚骨圖（追原因）應用5W1H工具第四步：目標設定考慮目前人員的能力目標達成的可能性，是否為

14、能力所及？是否能在活動期限內完成？活動結束后的評價方法具體性參考文獻或其他醫(yī)院所訂定之標準值注重目標值的定量化第五步：原因分析魚骨圖、頭腦風暴分析查找真正的原因柏拉圖驗證真因第六步：對策擬訂針對真因來思考改善對策評價改善對策（可行、經濟、效益性）對策應為永久性，而非應急臨時性考慮對策相互關系，擬訂實施順序，工作分配擬訂后經上級審核后執(zhí)行第七步：實施對策與評價針對真因來思考改善對策評價改善對策（可行、經濟、效益性）對策應為永久性，而非應急臨時性考慮對策相互關系，擬訂實施順序，工作分配擬訂后經上級審核后執(zhí)行第八步：效果確認把實施效果與改善目標加以比較注意衍生的效果，尤其是負效果要采取應對措施列舉出直接的、定量的、經過確認的效果（經濟效益）列舉出間接的、衍生的或無形的效果（雷達圖或條例式）標準化在品管圈活動中的角色有標準實施，適用部門推廣無標準制訂標準不合理修訂不遵守、不執(zhí)行標準再教育第九步：標準化第十步：整理資料、成果發(fā)布討論存在優(yōu)點與不足擬定下次活動主題總結管理工具的特點PDCA循環(huán)行文方式5W1H法思考習慣QC七大手法專業(yè)運用管理手法特 點總結管理工具的特點相互貫通PDCA循環(huán)5W1H法QC七大手法總結管理工具的特點Plan (計劃)Do (執(zhí)行)Check (查核)What(