1、EPC模式在房屋建筑工程中的應(yīng)用【摘要】當(dāng)前，EPC項目管理模式已成為發(fā)達國家項目建設(shè)中最重要的管理模式之一。近些年，我國采用EPC模式的工程比例也在逐年增加，并且在石化工程建設(shè)中已經(jīng)取得了良好的應(yīng)用效果。但該模型在房屋建筑工程中的應(yīng)用還不多我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展為EPC模式的應(yīng)用創(chuàng)造了有利條件。基于此，本文針對EPC房屋建筑工程項目的施工進度、施工質(zhì)量、施工成本的管理，對于研究EPC模式在房屋建筑領(lǐng)域的應(yīng)用由一定的參考意義?！娟P(guān)鍵詞】房屋建筑；EPC；工程管理引言:隨著我國建筑業(yè)快速發(fā)展，房屋建筑工程項目管理的重要性日益凸顯。當(dāng)前很多國內(nèi)建筑公司已經(jīng)認識到提高工程項目管理水平的重要性。在此背景

2、下，工程總承包模式(EngineeringProcurementConstruetionEPC)被應(yīng)用于房屋建筑工程項目管理。EPC模式是指對建筑項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試各個階段的實際情況進行全過程承包或階段性承包，承包商根據(jù)合同對合同約定的工程項目的施工質(zhì)量、施工安全、施工成本、施工進度負責(zé)。一、EPC模式項目建設(shè)流程EPC管理模式的基本環(huán)節(jié)包括設(shè)計、采購、建造，是工程項目總承包模式的一種，其主要特征是整個項目實施過程的高度集成，即追求人力、物力、財力等資源的高效配置，以達到資源最大化利用，真正實現(xiàn)風(fēng)險與回報，責(zé)任與權(quán)力，過程和結(jié)果的統(tǒng)一。根據(jù)項目的復(fù)雜程度，EPC項目的總承包商可以自己

3、決定是否選擇分包商來協(xié)助完成項目。通常如果項目建設(shè)難度較大，則EPC項目的總承包商可以選擇分包商來完成某些或全部施工任務(wù)。如果項目建設(shè)難度較小，EPC項目的總承包商可以獨立完成項目的設(shè)計、采購、建造各個環(huán)節(jié)的所有施工任務(wù)EPC模式項目建設(shè)流程如圖1所示。if:h*Ki.tn-匚IIt,11門Lir*rtiEPC承包餵過強悄淹程圈機益砂尤MIXiax圖1EPC模式項目建設(shè)流程二、EPC模式下房屋建筑項目管理要點（一）EPC項目進度管控在項目實施期間，影響項目進度的因素較多，這些因素中的任何一個都可能導(dǎo)致實際項目進度與計劃進度不同。為了按時完成項目，業(yè)主、EPC項目總承包商、監(jiān)理單位需共同研究，根

4、據(jù)EPC項目特點，項目進度控制主要考慮以下三個方面。做好設(shè)計與施工的銜接根據(jù)合同中約定的施工進度階段性要求，設(shè)計部通過技術(shù)交底卡對施工組進行技術(shù)交底，工程部針對施工圖紙問題向設(shè)計部提出咨詢，最終確定施工圖紙，由施工組按照圖紙施工。施工組遇到的施工設(shè)計問題統(tǒng)一由技術(shù)總負責(zé)人、設(shè)計部商討解決，不能自作主張。施工現(xiàn)場變更需要和設(shè)計部共同進行或征求設(shè)計部及業(yè)主意見，意見達成一致才能變更。采購計劃管理項目采購管理是整個EPC流程的另一個重要組成部分，是項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。EPC項目的參與方應(yīng)充分重視項目采購進度的控制。例如，城市綜合體項目需要采購多種材料，因此總承包商需要編制詳細的采購計劃。同時，業(yè)主也

5、要特別重視材料的招投標(biāo)、訂單下達、材料加工進度以及驗收交貨。在施工過程中，總承包商組織設(shè)計人員、材料供應(yīng)方進行溝通，明確工程施材料規(guī)格、型號等問題，確保材料按時進場，順利驗收。3、施工進度管理業(yè)主可以要求EPC項目的總承包商根據(jù)合同的約定期限制定項目總體進度管理計劃，圍繞主要施工環(huán)節(jié)合理組織施工工作。在施工過程中，業(yè)主要重視施工人員、機械設(shè)備的組織，請施工監(jiān)理單位跟蹤施工進度。此外，業(yè)主應(yīng)該要求總承包商根據(jù)現(xiàn)場的實際進度進行連續(xù)施工管理，并及時更新施工計劃，保證施工的有序進行。（二）EPC項目成本管理施工設(shè)計階段的成本管理設(shè)計階段?；贐IM建模進行3D碰撞檢查，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計方面的不足，盡量減

6、少設(shè)計變更。制定精準的工程量清單，基于預(yù)算定額及總承包項目合同價進行綜合單價編制，有效控制設(shè)計階段造價。招標(biāo)階段的成本管理EPC項目招標(biāo)階段需合理編制投標(biāo)文件，說明施工風(fēng)險以及確認采購方、和施工方的分工職責(zé)，避免出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象，提高項目的成本控制效率。例如，在EPC總承包項目施工之前，可能因為征地和拆遷而推遲施工時間。因此，在施工合同中有必要針對征地、拆遷等情況進行約定，盡量避免延誤工期，導(dǎo)致成本增加。施工階段的成本管理施工階段。應(yīng)該嚴格檢查和驗收項目，減少因質(zhì)量不達標(biāo)導(dǎo)致的重復(fù)驗收，從而避免增加施工成本。同時，要盡量減少現(xiàn)場施工變更，嚴格審核簽證，變更工程量，基于施工合同判斷簽證、變更的可索

7、賠性，以有效降低施工成本。采購階段成本管理在項目采購過程中，EPC總承包商根據(jù)項目批準的估計價格，結(jié)合市場上主要材料和設(shè)備的價格，確定所有采購物料的采購預(yù)算價格，確定采購價格極限指標(biāo)，從而達到有效控制成本的目的?？⒐そY(jié)算階段的成本管理在結(jié)算EPC項目時必須仔細檢查結(jié)算文件，例如設(shè)計變更、簽證變更、竣工圖紙，且項目的成本必須由業(yè)主、施工方、審核方共同確定工程造價。1.EPC項目施工質(zhì)量管理在EPC項目建設(shè)中，施工質(zhì)量管理直接決定了項目能否按計劃竣工以及竣工后能否正常使用。EPC模式下，業(yè)主、總承包商共同制定項目施工質(zhì)量管理文件,并采取以下方法來確保項目施工質(zhì)量。1.做好施工設(shè)計質(zhì)量控制首先，設(shè)計

8、人員應(yīng)該仔細研究項目招標(biāo)文件、技術(shù)標(biāo)準，加強與業(yè)主、總承包商的溝通，將業(yè)主想法充分體現(xiàn)在設(shè)計方案中，同時還要將業(yè)主未考慮到的盡量考慮周全。其次，要在施工設(shè)計中貫徹限額設(shè)計，從源頭控制投資費用。最后合理把握保險系數(shù)，充分滿足估算、概算和預(yù)算需求。在方案比選上做好價格控制，實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟的平衡。1.做好材料品質(zhì)控制組好施工材料質(zhì)量管理，嚴格控制設(shè)備和材料的質(zhì)量，選擇優(yōu)質(zhì)品牌供應(yīng)商業(yè)主方制定一套完整的材料和設(shè)備進場流程。通常設(shè)備運達現(xiàn)場后，總承包商、監(jiān)督單位要共同驗收，確認滿足質(zhì)量要求，業(yè)主應(yīng)復(fù)核設(shè)備的類型、數(shù)量、規(guī)格等信息。施工材料必須具有完整的質(zhì)量證明文件，必須按照規(guī)定進行材料的檢查和接收，如有

9、必要還需進行多次檢查。3.做好施工操作及細節(jié)管控首先，總承包商的質(zhì)量管理人員負責(zé)編制質(zhì)量管理體系文件，交由業(yè)主派駐的監(jiān)理單位批準實施。在施工過程中，所有參與的施工但聞必須嚴格按照質(zhì)量管理體系要求進行施工。積極針對常見的質(zhì)量和安全問題采取預(yù)防措施，并進行嚴格的質(zhì)量檢查。此外，還要定期組織召開質(zhì)量分析會議，討論分析質(zhì)量問題，制定質(zhì)量問題預(yù)防措施，針對出現(xiàn)的質(zhì)量問題采取后續(xù)措施。重視施工過程資料收集，做好施工資料的質(zhì)量控制。施工資料是進行質(zhì)量管理的基本依據(jù)。在項目建設(shè)過程中，業(yè)主可以要求總承包商建立專門的工程資料管理部門，要求配置專門的施工資料記錄人員，記錄整個施工過程，并要求監(jiān)理單位審查施工資料記錄，以確保施工記錄的真實性、客觀性。通過對項目資料進行質(zhì)量控制，可以及時發(fā)現(xiàn)和解決施工質(zhì)量問題。結(jié)論綜上所述，對于我國的建筑行業(yè)來說，EPC模式管理是一種新型的精細化管理模式，實踐應(yīng)用效果非常好。因此，傳統(tǒng)的房屋建筑工程總承包商需要改變觀念，積極運用EPC模式提高自身的項目管理水平，具體從三個方面著手，做好施工設(shè)計質(zhì)量控制、做好材料品質(zhì)控制、做好施工操作及細節(jié)管控。未來，還需不斷深化對EPC模式在房屋建筑工程中的應(yīng)用，不斷完善項目管理體系，不斷拓寬EPC模式的應(yīng)用范圍。參考文獻羅光錦，楊遠飛.EPC模式在啟航時代廣場工程(房建)的應(yīng)用