1、 組織構(gòu)造設(shè)計案例精解課件國內(nèi)外企業(yè)組織方式分析某國內(nèi)大型企業(yè)集團組織管理方式某國內(nèi)大型企業(yè)集團組織管理方式某國外企業(yè)組織管理方式某國外企業(yè)組織管理方式某加工型上市企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計精解管理方式的開展階段和運用對象閱歷管理科學管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代 復(fù)雜的、無形的腦力 勞動； 理性與非理性管理有 機結(jié)合； 以人為本； 共同價值觀； 有形的膂力勞動； 理性管理； 嚴厲的規(guī)章制度； 嚴峻的監(jiān)視； 重獎重罰； 個人閱歷； 直覺指揮；第一產(chǎn)業(yè)為主第二產(chǎn)業(yè)為主第三產(chǎn)業(yè)為主國內(nèi)外企業(yè)管理風格中國企業(yè)管理現(xiàn)狀秘書制管理德國企業(yè)管理現(xiàn)狀助理制管理美國企業(yè)管理現(xiàn)狀經(jīng)理制管理組織構(gòu)造設(shè)計

2、的邏輯圖戰(zhàn)略規(guī)劃和決策業(yè)務(wù)特點 / 業(yè)務(wù)管理方式任務(wù)流程與制度崗位責任體系崗位設(shè)計客戶供應(yīng)商組織構(gòu)造設(shè)計思索的權(quán)變要素 企業(yè)生命周期企業(yè)目的人員 技術(shù)規(guī)模企業(yè)文化 環(huán)境 組織設(shè)計協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略管理風格組織構(gòu)造設(shè)計的步驟組織構(gòu)造診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，對公司的組織構(gòu)造和組織管理進展全面管理診斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)管理方式，以價值鏈為出發(fā)點，逐級分解業(yè)務(wù)/任務(wù)流程確定部門職責根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門職責，設(shè)計管理幅度、管理層次及其責任、權(quán)益等確定崗位職責根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位職責，進展管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設(shè)計審計管理規(guī)范根據(jù)業(yè)務(wù)流程，主要設(shè)計任務(wù)程序權(quán)責、任務(wù)規(guī)范和任務(wù)方法

3、，完善公司的組織管理體系任務(wù)分析根據(jù)崗位任務(wù)內(nèi)容，確定崗位的任職資歷，需求的才干模型和素質(zhì)模型，構(gòu)成崗位闡明書配備人員根據(jù)各崗位的任職資歷，確定人員配備的方式方法。組織管理的中心-崗位和流程的關(guān)系 組織是按照金字塔的構(gòu)造把組織目的逐級分解到各個詳細的崗位上，經(jīng)過每一個詳細崗位職責的完成來實現(xiàn)組織的目的。是一個縱向管理的問題。 流程是一系列活動的組合，處理的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個橫向管理的問題。流程能否順暢取決于流程中的每一個崗位能否完本錢崗位的職責。 流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；實際上講，這張網(wǎng)越細越密越好，可以做到滴水不漏，管理上就不會出現(xiàn)問題了；但是實踐上

4、管理也是需求本錢的，網(wǎng)越細越密，本錢也會越來越高，思索到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來彌補，靠員工的自覺和覺悟。組織管理的中心-流程和制度的關(guān)系 流程是一系列活動的組合，處理的是一組活動的先后順序問題；是組織中各項根本活動的詳細表現(xiàn)。 制度是流程的詳細規(guī)定，處理是與非的問題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細闡明流程中的各種前提和假設(shè)，是對流程的補充和完善，是一種更加詳細的操作闡明。 流程和制度相互補充，相互闡明。流程通知員工應(yīng)該怎樣做，而制度那么通知員工什么該做，什么不該做。組織管理與執(zhí)行力 制度處理的是是與非的問題能不能做 流程處理的是前與后的問題操作過

5、程 崗位處理的是職與責的問題誰去做 任務(wù)規(guī)范處理的是好與壞的問題 做到什么程度 考核目的處理的是詳細實踐任務(wù)和任務(wù)規(guī)范之間的差距問題。規(guī)范化管理的勝利取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時應(yīng)遵照“熱爐原理觸摸即燙，及時性；誰觸燙誰，對事不對人；再觸再燙，一直有效；因事設(shè)崗原那么。從“理清該做的事開場，“以事定崗、以崗定人。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分結(jié)合原那么。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工根底上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揚最大的企業(yè)效能。最少崗

6、位數(shù)原那么。 既思索到最大限制地節(jié)約人力本錢，又要盡能夠地縮短崗位之間信息傳送時間，減少“濾波效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 規(guī)范化原那么。 崗位稱號及職責范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 客戶導(dǎo)向原那么。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。普通性原那么。應(yīng)基于正常情況的思索，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需求多少任務(wù)量，多少任務(wù)強度。組織構(gòu)建-崗位設(shè)計的原那么 主要任務(wù)： 平常這個崗位做哪些根本任務(wù)? 為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目的，這個崗位需求做哪些任務(wù)? 在各個詳細任務(wù)之間如何分配時間。 需求利用什么資源和工具： 為了到達崗位目的應(yīng)該利用

7、那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。 才干要求: 做本崗位任務(wù)的應(yīng)具備何種條件? 知識、才干、質(zhì)量；人際交往、教育程度、背景與閱歷等。 業(yè)績考核： 該崗位任務(wù)的業(yè)績?nèi)绾慰己耍恐饕己四康氖鞘裁? 匯報關(guān)系： 該任務(wù)向誰匯報？該任務(wù)的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)益和責任的劃分？ 任務(wù)量： 這個崗位需求處置多大的任務(wù)量?崗位設(shè)計思索的主要內(nèi)容構(gòu)成適宜企業(yè)特點的崗位闡明書流程設(shè)計主要運用的方法 參照法 案例法 專家法 價值鏈法 職責細分法 調(diào)查法基于價值鏈的流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程管理支持流程平安捍衛(wèi)管理行政后勤管理財務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量、設(shè)備管理研發(fā)管理采購管理庫存管理消費管理營銷管理規(guī)劃管

8、理流程目錄一6.3.1 綜合部6.3.1.1 發(fā)文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 請示審批流程6.3.1.4 辦公設(shè)備、辦公軟件采購流程6.3.4 平安捍衛(wèi)部6.3.4.1 暫時出入證件管理流程6.3.4.2 車間觀賞流程6.3.4.3 職業(yè)安康檢查流程6.3.2 規(guī)劃財務(wù)部6.3.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程6.3.2.2 年度綜合方案制定流程6.3.2.3 部門績效目的制定流程6.3.2.4 綜合統(tǒng)計運作流程6.3.2.5 預(yù)算編制流程6.3.2.6 預(yù)算調(diào)整流程6.3.2.7 資金運用方案管理流程6.3.2.8 本錢核算流程6.3.2.9 主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.10 非主業(yè)品

9、銷售核算流程6.3.2.11 內(nèi)部銷售核算流程6.3.2.12 采購入庫核算流程6.3.2.13 資料調(diào)撥核算流程6.3.2.14 資料出庫核算流程6.3.2.15 固定資產(chǎn)采購添加核算流程6.3.2.16 固定資產(chǎn)減少核算流程6.3.2.17 財務(wù)成果核算流程6.3.2.18 付款審批流程6.3.2.19 現(xiàn)金收/付流程6.3.2.20 銀行存款收/付流程6.3.2.21 經(jīng)濟合同簽署流程6.3.3 人力資源部6.3.3.1 人力資源中長期規(guī)劃制定流程6.3.3.2 年度人力資源需求方案制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 內(nèi)部競聘流程6.3.3.5 新員工報到流程6.3.3.

10、6 試用期管理流程6.3.3.7 內(nèi)部崗位調(diào)動管理流程6.3.3.8 勞動合同續(xù)簽流程6.3.3.9 培訓管理流程6.3.3.10 特種作業(yè)人員培訓流程6.3.3.11 部門績效管理流程6.3.3.12 員工績效管理流程6.3.3.13 員工申訴流程6.3.3.14 違紀罰款流程6.3.3.15 加班審批流程6.3.3.16 請假審批流程6.3.3.17 員工考勤管理流程6.3.3.18 工資發(fā)放流程6.3.3.19 離任手續(xù)辦理流程流程目錄二6.4.1 消費技術(shù)部6.4.1.1 主業(yè)年度消費方案制定流程6.4.1.2 月度消費方案制定流程6.4.1.3 月度消費方案調(diào)整流程6.4.1.4 工

11、藝規(guī)范制定流程6.4.1.5 工藝規(guī)范控制流程6.4.1.6 工藝改良流程6.4.1.7 消費統(tǒng)計分析流程6.4.1.8 新產(chǎn)品試制流程6.4.1.9 數(shù)字管理檢查流程6.4.1.10 資料耗費定額管理流程6.4.2 質(zhì)量部6.4.2.1 原資料檢驗流程6.4.2.2 消費過程質(zhì)量檢驗流程6.4.2.3 制造一部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.4 制造二部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.5 客戶質(zhì)量問題處置流程6.4.3 營銷部6.4.3.1 營銷合同簽署流程6.4.3.2 營銷合同執(zhí)行流程6.4.3.3 客戶效力管理流程6.4.3.4 客戶贊揚處置流程6.4.4設(shè)備工程一/二部6.4.4.1 設(shè)備采購安裝流

12、程6.4.4.2 基建及設(shè)備技改管理流程6.4.4.3 設(shè)備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4 設(shè)備事故管理流程6.4.4.5 設(shè)備報廢管理流程6.4.4.6 備品備件采購流程 6.4.4.7 備品備件領(lǐng)用、發(fā)放流程6.4.4.8 配套設(shè)備外協(xié)制造管理流程6.4.4.9 計量及特種設(shè)備管理流程流程目錄三6.4.5物資部6.4.5.1 供應(yīng)商評價流程6.4.5.2 供應(yīng)商選擇流程6.4.5.3 采購方案制定流程6.4.5.4 采購實施流程6.4.5.5 原資料入庫流程6.4.5.6 原資料出庫流程6.4.5.7 全息膜/廢品入庫流程6.4.5.8 全息膜出庫流程6.4.5.9 主業(yè)品出庫流程6.4.5.

13、10 非主業(yè)品出庫流程6.4.5.11 月度/周期倉庫清點流程6.4.5.12 年度倉庫清點流程6.4.5.13 廢品處置流程6.4.6制造一/二部 6.4.6.1 作業(yè)方案制定流程6.4.6.2 作業(yè)方案調(diào)整流程6.4.6.3 作業(yè)方案執(zhí)行流程6.4.6.4 數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5 消費工藝規(guī)范執(zhí)行流程6.4.6.6 消費過程質(zhì)量控制流程6.4.7研討開發(fā)中心6.4.7.1 科研工程立項流程6.4.7.2 科研工程實施流程6.4.7.3 科研成果鑒定流程6.4.7.4 研發(fā)資料采購流程6.4.7.5 新產(chǎn)品開發(fā)流程制度目錄一綜合部制度：公文處置實施細那么檔案管理制度嚴密管理制度印信管理方

14、法圖書資料管理規(guī)定會議管理制度法律事務(wù)管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計算機運用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度款待費管理方法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車輛管理制度司機管理規(guī)定交通平安管理規(guī)定規(guī)劃財務(wù)部：財務(wù)會計任務(wù)規(guī)范財務(wù)預(yù)算管理制度本錢核算管理方法籌資管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會計控制制度內(nèi)部銷售核算方法票證管理方法投資管理制度往來賬款管理制度資產(chǎn)減值預(yù)備方法綜合方案管理制度統(tǒng)計管理制度人力資源部：招聘管理制度競聘管理制度培訓體系培訓管理制度崗位異動管理方法員工手冊制度目錄二設(shè)備工程部：設(shè)備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計量器具管理制度消費技術(shù)部：消費方案編制方法工藝管理方法技

15、術(shù)改良建議管理方法操作規(guī)范作業(yè)規(guī)定物資耗費定額管理方法現(xiàn)場管理規(guī)定消費現(xiàn)場管理規(guī)定交接班管理規(guī)定物資部：物資采購管理制度供應(yīng)商管理方法物資采購?fù)藫Q貨管理方法物資驗收管理方法物資出庫管理方法物資儲存管理方法物資調(diào)撥管理方法物資清點管理方法廢品處置管理方法質(zhì)量部：質(zhì)量管理方法質(zhì)量檢驗管理方法質(zhì)量獎懲方法質(zhì)量事故管理方法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處置方法主業(yè)品用戶效力管理方法研討中心：研發(fā)管理制度營銷部：營銷管理制度正確組織管理層級明確明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高任務(wù)效率；明確組織構(gòu)造、部門職責， 理順部門之間扯不清的關(guān)系；正確了解組織管理崗位明確明確界定各

16、崗位職責、任務(wù)義務(wù)，給出各個崗位的任職資歷，描畫任務(wù)環(huán)境；評價各個崗位崗位價值，確定工資規(guī)范，建立公平合理的薪酬體系；制定任務(wù)規(guī)范，提高任務(wù)效率；設(shè)置考核目的，建立責、權(quán)、利對等體系；正確了解規(guī)范化管理構(gòu)建根底管理平臺 系統(tǒng)地建立公司的“管理規(guī)范，使公司管理程度的提高和管理閱歷的積累有一個根本生長點；定額管理，降低本錢管理系統(tǒng)，信息管理以人為本，文化管理組織管理過程需求處置好的幾個關(guān)系重點突破和整體推進的關(guān)系設(shè)計與實施的關(guān)系例常與例外的關(guān)系長期和短期的關(guān)系執(zhí)行和監(jiān)視的關(guān)系組織管理推進的主要進程加快企業(yè)文化建立，早日實現(xiàn)文化的交融理順管理方式，明確職責和流程，構(gòu)建組織管理體系建立行之有效的鼓勵機

17、制和薪酬體系，調(diào)發(fā)動工的積極性美日企業(yè)對比研討的根本結(jié)論是企業(yè)管理既既要留意“硬件管理，更要注重“軟件管理的作者理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯指出，日本企業(yè)勝利的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結(jié)合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S管理方式戰(zhàn)略STRATEGY構(gòu)造STRUCTURE制度SYSTEMS作風STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技藝SKILLS戰(zhàn)略：包括方案、措施，指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以到達預(yù)定的組織目的；構(gòu)造：指一個企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、方式；人員：指企業(yè)的人力資源情況；作風：指企業(yè)指點者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風技藝：指主要人員或整個企業(yè)的獨特才干；共同價值觀：指可以鼓勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目的很好結(jié)合起來的價值觀念或最高目的。前“3S：管理的硬件后“4S：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的勝利要素是注重三個硬性S的同時，更加注重四個軟性S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S評判組織有效性的規(guī)范績效規(guī)范效果 (Effectiveness)：組織有助于企業(yè)目的實現(xiàn)的程度效率 (Efficiency)：組織有