1、本章學習目的熟習職位薪酬體系的概念、特點和實施條件掌握職位薪酬體系建立的流程及步驟了解與職位有關的幾個概念和職位分析概念熟習職位分析的方法和職位闡明書的編寫了解職位分析的作用掌握職位評價方法概述薪酬體系設計中兩大主題： 1、確保薪酬程度對外具有競爭力 1薪酬調查，并根據(jù)公司戰(zhàn)略和支付才干，決議公司的薪酬程度定位 2確定合理的薪酬組成，即根本薪酬、獎金和福利在薪酬總額中所占的比例 2、確保對內公平 1確定根本工資的支付根底 2正確測度支付根底 3根據(jù)測度結果設計薪酬體系思索：什么是職位薪酬體系？為什么實行職位薪酬體系？優(yōu)缺陷實行職位薪酬體系的企業(yè)要具備哪些條件？詳細如何實施這種體系？第一節(jié) 職位

2、薪酬體系設計一、職位薪酬體系的特點和實施條件二、職位薪酬體系建立的流程一、職位薪酬體系的特點及實施條件一職位薪酬體系的特點1、職位薪酬體系 首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結果賦予承當這一職位的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種根本薪酬決議制度 1是一種比較傳統(tǒng)確實定員工根本薪酬的制度，最大特點是員工擔任什么樣職位就得到什么樣薪酬。只對事，不對人重點思索職位本身價值，很少思索人的要素 2假設前提：每個職位上的人都是合格的，且不存在人職不匹配的情況 留意：2、職位薪酬體系的特點優(yōu)點： 1實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制 2有利于按照職位系列進展

3、薪酬管理，操作比較簡單，管理本錢較低 3提升和根本薪酬添加之間的連帶性加強了員工提高本身技藝和才干的動力2、職位薪酬體系的特點 1易導致員工任務積極性受挫，甚至離任的景象由于薪酬與職位直接掛鉤，當員工提升無望，且無其他鼓勵要素的情況下，員工獲得較大幅度加薪的時機很少 2由于職位相對穩(wěn)定，與職位相連的薪酬也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對多變環(huán)境做出迅速反響，也不利于及時鼓勵員工 3鼓勵作用有限，不利于員工的才干開展和職業(yè)開展不易反映同職位或職務內部員工才干及勞動效果上的差別，不成認超出職位需求的個人才干或跨職位的其他技藝 4導致高職務和官本位取向。缺陷二實施職位薪酬體系的前提1、職位的內容能否曾經明

4、確化、規(guī)范化和規(guī)范化2、職位的內容能否根本穩(wěn)定，在短期內不會有大的變動3、能否具有按個人才干安排職位或任務崗位的機制4、企業(yè)中能否存在相對較多的職級5、企業(yè)的薪酬程度能否足夠高本企業(yè)的環(huán)境適宜采用職位薪酬體系嗎？二、職位薪酬體系設計的流程組織構造分析職位分析職位闡明書職位評價職位等級構造薪酬調查薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬構造薪酬曲線調整內部公平性外部競爭性戰(zhàn)略/價值觀流程之內部公平第一步是了解一個組織的根本組織構造和職位在組織中的詳細位置搜集與特定職位的性質有關的各種信息整理經過職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描畫出來并加以確認，編寫成職位闡明書職位描畫和職位規(guī)范對典型職位的價值進展評

5、價根據(jù)職位的相對價值高低對它們進展排序，建立職位等級，最終構成職位構造流程之外部競爭性進展薪酬調查薪酬數(shù)據(jù)分析建立市場薪酬曲線勞力市場各職位的薪酬規(guī)范職位薪酬體系設計內外結合選擇薪酬定位戰(zhàn)略財力情況和戰(zhàn)略需求確定職位等級與薪酬等級的關系在思索薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)價值觀的根底上，確定薪酬構造特征線建立薪酬構造確定起薪點、頂薪點、薪酬區(qū)間及相鄰等級間的重疊程度第二節(jié) 職位分析概述一、職位的含義及其相關概念二、職位分析的含義及其重要性三、職位分析的原那么四、職位分析的方法五、任務闡明書的編寫一、職位的含義及相關概念要素element：可以對任何完好的一項任務活動進展拆分或分解的最小動作單位任務義務task

6、：由一個或多個要素構成的一項完好的、有意義的任務活動。eg.復印一份資料職責duty/responsibility：由一項或多項任務義務組成的一個明確的相關責任領域或業(yè)務流程節(jié)點職位position：可以由一個人來完成的各種任務職責的集合崗位和任務職位簇job family：組織中類似職位的集合任務內容類似，任職資歷要求存在較大差別職業(yè)occupation：不同組織中類似職位的統(tǒng)稱二、職位分析的含義及其重要性職位分析：了解、獲取與任務有關的信息并以一種格式把這種信息描畫出來，從而使其他人能了解這種任務的過程任務職位描畫分析崗職位規(guī)范分析人該職位應該做什么？怎樣做？為什么做？什么樣的人最適宜此職

7、位職位分析的作用三、職位分析的原那么基于戰(zhàn)略原那么系統(tǒng)性原那么專業(yè)化原那么全面性原那么才干原那么權責對等原那么基于現(xiàn)實原那么效率改良原那么明確性原那么鼓勵性原那么四、職位分析的方法訪談法-與任務者當面交流了解深層次信息察看法在任務現(xiàn)場察看員工實踐任務運作問卷法國外流行：MPDQ,PAQ,TIA)日志法-從任務者每天的現(xiàn)場任務日志中了解任務特征典型事例法-對實踐任務中具有代表性的任務者行為進展描畫，得到有關任務內容職責等方面的信息資料分析法-從崗位責任制文本，人事檔案及各種統(tǒng)計報表等現(xiàn)有資料中搜集信息。五、任務闡明書的編寫根本要素： 職位標識 職位概要 主要職責 任務關系 任務范圍 任職資歷要求

8、 其他有關信息 關鍵業(yè)績衡量規(guī)范 任務環(huán)境和任務條件第三節(jié) 職位評價技術一、職位評價概述 1、職位評價概念 2、職位評價步驟二、職位評價方法 1、排序法 2、分類法 3、要素計點法 4、要素比較法三、海氏職位評價系統(tǒng)一、職位評價概述在任務分析的根底上，運用一定的方法，對職位的影響范圍、職責大小、任務強度、任務難度、任職條件等特征進展評價，系統(tǒng)地確定職位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立起一個涵蓋組織中一切職位的價值等級構造。p83 經過綜合評價各方面要素得出職位對于企業(yè)的相對價值序列，不能等同于行政級別留意哦職位評價任務的幾個步驟 確定評價目的 確定評價方案 確定評價方法 實施評價確定評價目的經過

9、使每一個職位的報酬與其對組織的相對奉獻相順應，來支持任務流程經過建立一個可行的、一致贊同的、能減少隨機和偏見的工資構造，來減少員工對職位間報酬差別的不滿與爭端。有助于員工順應組織變化確定評價方案評價一切職位還是一部分職位所評價的職位運用同一評價方案還是不同的方案挑選典型職位確定職位評價方法建立職位評價委員會對職位評價人員進展培訓對職位進展評價與員工交流，建立申訴機制 比較范圍比較基礎整體工作（定性評估非量化）非整體工作或因素（定量評估量化）職位與職位比較排序法因素比較法職位與標準比較分類法要素計點法職位評價方法分類表二、職位評價方法排序法是一種最簡單的職位評價方法，由擔任職位評價的人員，根據(jù)其

10、對企業(yè)各項職位的閱歷認識和客觀判別，對各項職位在企業(yè)中的相對價值進展整體的比較，并加以從高到低的陳列可分為三種類型：直接排序法、交替排序法和配對比較排序法優(yōu)點：簡單、快速、費用低，易與員工溝通缺陷：價值差別不明顯的職位不適用；存在一定客觀性；不易確定詳細的價值差距；職位數(shù)量太多時，運用此法難度較大直接排序法重要性高重要性低排列順序職位價值高低程度職位名稱1最高市場部部長2高人力資源部部長3較高財務審計主管3較低總經辦行政秘書2低前臺1最低保潔員交替排序法總裁首席建筑師高級技師技師秘書評估師設計師總計總裁6首席建筑師5高級技師3技師1秘書0評估師1設計師4Back配對比較法排序法步驟獲取職位信息

11、選定參與排序的職位成立職位評價委員會對排序的規(guī)范達成共識對職位進展排序綜合排序結果，對不合理的地方進展調整分類法制定出一套職位等級規(guī)范，然后將職位與規(guī)范進展比較，從而將他們歸納到各個級別中去的一種任務評價方法步驟: 進展任務分析，得出職位描畫和職位規(guī)范信息 成立評價小組，對職位進展分類-橫向分類 建立一個職位級別體系(建立職位等級；職位等級定義)-縱向分級 將企業(yè)中的各個職位歸納到各個適宜的級別中去管理類職位專業(yè)類職位技術類職位事務性職位10級首席執(zhí)行官9級副總裁8級高級經理7級中層經理6級專業(yè)三級5級主管級職位專業(yè)二級4級專業(yè)一級技術三級職員三級3級技術二級職員二級2級技術一級職員一級1級辦

12、公室一般行政職位任務等級各任務等級中的任務類型等級分類定義舉例1級：辦公室的普通支持性職位 普通情況下，辦公室普通支持性職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報任務。這些職位經過完成以下義務對其他職位提供綜合性支持效力：支配辦公室中的一些常規(guī)設備如機，復印機，裝訂機等；文件存檔以及郵件的歸類和傳送。這些職位通常要遵守規(guī)范的辦事程序，同時處置一些日常的事務。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處置。要求從事這些任務的人具備根本的辦事設備知識，并且了解普通性的辦事程序。這些任務包括郵件處置職員以及操作員10級首席執(zhí)行官9級副總裁8級高級經理7級中層經理6級專業(yè)3級5級專業(yè)2級主

13、管級職位4級專業(yè)1級技術3級職員，行政事務3級3級技術2級職員2級2級技術1級職員1級1級辦公室的普通支持性職位分類法優(yōu)點：簡單、易于操作了解 可以對大量的職位進展評價 對評價者的培訓要求少缺陷：一定的客觀性 對職位評價較粗糙適宜職位不太復雜、職位種類不多的小型組織，從實際上看運用最廣泛的是在政府部門或效力行業(yè)要素計點法要素計點法-是指先經過對特定職位特征進展分析，把影響一切職位的共同要素作為一組通用性評價要素，并將這些要素分級、進展詳細定義和配點，以建立起職位評價體系。之后，對一切職位根據(jù)評價規(guī)范進展打分、評級，匯總，得到各職位的總點數(shù)，以這種規(guī)范來衡量職位的相對價值，決議職位的薪酬程度。要

14、素計點法步驟： 1、選取適宜的報酬要素 2、對每一種報酬要素的各種不同程度、程度或層次加以界定 3、確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值； 4、確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值 5、運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位 6、將一切被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級構造知識指可以通過正規(guī)教育、生活經驗、工作經驗以及在職培訓等獲得的關于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使得任職者在無須向主管人員求助的情況下，就能夠解決特定領域中所出現(xiàn)的一些非常規(guī)性問題。身體能力身體靈活性、手眼協(xié)調性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調性。溝通包括內部溝通和外部溝通，它所關注的

15、是溝通的頻率、方法和目的。責任主要指管理方面的要求，包括制定、監(jiān)控或批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結果承擔責任。自主性所獲得的監(jiān)督指導的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的（如運用現(xiàn)有政策、適應這些政策的要求、制定全新的政策等）。報酬要素定義職位評價要素定義表要素要素計點法相關、可衡量、共通性、不交叉、全面反映、數(shù)量適宜5級為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略制定范圍廣泛的目標。確定管理路線，并對職能單位的總體結果負責4級在公司戰(zhàn)略導向范圍內制定總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標實現(xiàn)情況每年接受檢查。3級在公司總

16、體政策和程序范圍內履行職責。協(xié)助制定公司政策和程序。在出項例外時，頻繁地接受公司政策并且就行動方案提出建議。工作需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。2級根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應性調整。工作需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。1級運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和工作安排。工作經常要接受某位管理人員的檢查，這位管理人員會隨時應其要求提供幫助。報酬要素自主性的等級界定舉例要素計點法優(yōu)點： 1、評價更為準確，評價結果更容易被員工接受，而且允許對職位間的差別進展微調。 2、可以運器具有可比性的點數(shù)來對不類似的職位進展比較

17、。 3、由于明確指出了職位比較的根底報酬要素，因此可以反映組織獨特的需求和文化，強調組織以為有價值的要素。 缺陷： 1、具有一定的客觀性報酬要素的界定、等級定義及點數(shù)權重確實定 2、方案的設計和運用耗費時間，對組織的職位分析要求高要素比較法要素比較法-評價者經過對被評價職位的各個方面與基準職位的各個方面分別進展比較，然后試圖估計出被評價職位在每一方面的貨幣價值，最后以貨幣為單位直接確定不同職位之間的相對價值順序。要素比較法步驟： 1、獲取職位信息，確定報酬要素 2、選擇典型職位 3、根據(jù)典型職位內部一樣報酬要素的重要性對職位進展排序 4、將每一典型職位的薪資程度分配到其內部的每一個報酬要素上去

18、 5、根據(jù)每個典型職位內部的每一報酬要素的價值分別對職位進展多次排序 6、根據(jù)兩種排序結果選出不便于利用的典型職位 7、建立典型職位報酬要素等級基準表 8、用該表來確定其他職位的工資優(yōu)點： 是一種比較準確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法 易于向員工解釋這種評價方法(規(guī)范和原理) 缺陷： 整個評價過程異常復雜，費時費力 所比較的5個要素定義較模糊，不夠準確 要素比較法海氏職務評價系統(tǒng)又稱為： “指點圖表-外形構成法，1951年由美國工資設計專家愛德華N海研討開發(fā)的 有效地處理了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題。三大付酬要素：技藝程度、處理問題的才干和職務責任知識和技藝處理問題應擔任任投 入過 程產出海氏以為職務具有一定的“外形，這個外形主要取決于技藝和處理問題的才干兩要素相對于職務責任這一要素的影響力間的對比和分配 最終結果可用以下計算公式可普通地表示為：Wi= fi(T，M，H)Q + fiF，I，R 式中，Wi表示第i種任務職位的相對價值； fi(T，M，H)Q為第i種任務職位人力