1、發(fā)展戰(zhàn)略和實施方案咨詢項目2002年10月8日中國 北京北京XX綜合投資公司機密內部評估和現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷總結報告完整版0保密文件、版權所有7/11/2022重要說明 本報告是基于AA對XX的內部訪談和對現(xiàn)有內部資料的審閱，而提出的AA對XX內部能力的分析，發(fā)展戰(zhàn)略和實施方案咨詢項目的初步設想，還沒有進行行業(yè)和外部環(huán)境的分析，還不是AA的最終結論。 這些初步設想是AA進行后續(xù)工作的分析起點。在繼續(xù)工作的過程中，AA會不斷檢驗、修正初步的方案，并最后逐漸形成切實可行的適合XX的戰(zhàn)略實施方案。1保密文件、版權所有本次報告的思路XX戰(zhàn)略和核心競爭力分析 XX發(fā)展戰(zhàn)略 總體構思XX現(xiàn)狀描述XX能力評估XX

2、核心競爭力分析XX現(xiàn)有戰(zhàn)略評估XX戰(zhàn)略目標描述XX發(fā)展戰(zhàn)略設想XX房地產業(yè)務戰(zhàn)略構想培養(yǎng)XX核心競爭力股東利益差異分析上市和非上市公司差異董事會運營考核激勵約束治理模式建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力調整組織結構建立考核激勵制度制訂職能戰(zhàn)略完善管理制度和流程統(tǒng)一品牌管理提高投資策劃和市場營銷能力調整產品結構轉換模式市場擴展資源國際化 提高XX治理 結構競爭力 提高XX 管理競爭力 提高XX 市場競爭力2保密文件、版權所有匯報議程一、項目進展回顧二、XX公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、XX公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思四、提高XX公司的治理結構競爭力五、提高XX公司的管理競爭力六、提高XX公司的市場競爭力七、報告總結八、下

3、一步工作安排九、附錄3保密文件、版權所有為了迅速了解XX，AA項目組訪談了XX公司和下屬二級公司的 45 位中高層管理人員4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人4保密文件、版權所有訪談總結表明：公司戰(zhàn)略目標不清晰；總部職能部門能力不強，缺乏成形的職能戰(zhàn)略；公司資源共享程度差，組織結構有待優(yōu)化5保密文件、版權所有絕大多數(shù)人支持XX未來發(fā)展應該以房地產為主6保密文件、版權所有根據(jù)對公司總部人的訪談初步總結，大多數(shù)人認為目前公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標不明確7保密文件、版權所有對公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標三年做大，六年做強的認可程度不高8保密文件、版權所有對于公司是否需要發(fā)展其他產業(yè)，支持和不支持的比例

4、比較接近9保密文件、版權所有只有少數(shù)人認為公司有明確的品牌戰(zhàn)略10保密文件、版權所有大多數(shù)人認為公司有較強的房地產專業(yè)人才11保密文件、版權所有只有少數(shù)人認為公司有較強的管理人才12保密文件、版權所有大多數(shù)人認為通過股東代表管理二級公司的模式不盡合理13保密文件、版權所有沒有人認為XX公司內部資源共享程度高14保密文件、版權所有沒有人認為XX總部的職能部門綜合能力強15保密文件、版權所有通過對二級公司的高層人的訪談可以看到，二級公司本身的發(fā)展方向大部分比較明確16保密文件、版權所有通過對二級公司的高層人的訪談可以看到，二級公司高層支持XX未來發(fā)展以房地產為主17保密文件、版權所有在訪談的基礎上

5、完成了對XX的內部評估和現(xiàn)有戰(zhàn)略的初步診斷項目啟動會 介紹工作方法和計劃安排 第一階段工作啟動管理層訪談 明確問題和內部診斷 戰(zhàn)略判斷和初步建議現(xiàn)狀分析 審閱XX現(xiàn)有戰(zhàn)略材料 財務培訓和數(shù)據(jù)收集 資源評估和核心技能分析第一期報告修改和定稿 現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷報告 公司現(xiàn)有資源配置、競爭特點、核心技能分析報告 XX系統(tǒng)及關鍵二級企業(yè)未來五年貨幣資金需求預測18保密文件、版權所有項目進度基本按照計劃進行主要任務時間安排 (星期) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14第一階段: 環(huán)境分析管理層訪談經營現(xiàn)狀分析內部資源評估現(xiàn)有戰(zhàn)略和核心能力評估政策和任務環(huán)境分析行業(yè)分析多元產業(yè)分

6、析第二階段: 戰(zhàn)略制訂使命和戰(zhàn)略目標設計公司成長戰(zhàn)略和業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略設計第三階段: 系統(tǒng)設計組織管理體系設計職能戰(zhàn)略設計激勵約束機制設計核心業(yè)務流程診斷和設計管理制度制訂實施計劃匯報安排10/810/2811/2512/2019保密文件、版權所有本報告用到的15種分析方法和管理模型，其中8種為國際通用的經典管理模型和方法，7種為AA結合中國企業(yè)的實際情況而總結出的AA管理模型和方法價值鏈分析法（VALUE CHAIN）7S模型重要性-緊迫性模型（ PQM模型）標桿比較法（BENCHMARKING）平衡記分卡模型集團控股公司管理模式組織結構發(fā)展模式STP模型AA中國產業(yè)競爭發(fā)展模型AA中國

7、企業(yè)危機周期模型AA中國企業(yè)的人才危機周期模型AA創(chuàng)新模型AA競爭力模型AA改造中國董事會模型AA中國公司企業(yè)管理發(fā)展模型20保密文件、版權所有匯報議程一、項目進展回顧二、XX公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、XX公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思四、提高XX公司的治理結構競爭力五、提高XX公司的管理競爭力六、提高XX公司的市場競爭力七、報告總結八、下一步工作安排九、附錄21保密文件、版權所有自1999年XX重組以來，經營業(yè)績穩(wěn)步增長，已成為實力雄厚的大型企業(yè)，為下一步騰飛奠定了基礎至2001年底，XX系統(tǒng)總資產52.2億元，同比增長55.13%；公司業(yè)務以房地產為核心 (占90%業(yè)務），并且擴張到了文化旅游、

8、商業(yè)、服務業(yè)等方面。* 2002年為預測數(shù)字22保密文件、版權所有XX的核心子公司金融街成績驕人，具有良好的成長潛力房地產上市公司財務分析 根據(jù)滬、深兩市以及香港聯(lián)交所40余家房地產上市公司公布的2001年財務數(shù)據(jù)，金融街凈資產收益率名列前茅財經時報新地產周刊推出的中國房地產上市公司排名中，金融街控股公司綜合名列第十二位，成長排名列第一位 以目前的發(fā)展趨勢，控股公司未來五年將為XX貢獻利潤八個億，直接融資接近九億23保密文件、版權所有但是XX各下屬公司的發(fā)展極不平衡，各現(xiàn)存業(yè)務的貢獻也相差懸殊 金融街股份占到了全部利潤貢獻的95% 絕大多數(shù)子公司處在長期虧損或微利狀態(tài) 金融街股份作為XX集團的

9、旗艦公司，銷售收入占集團總銷售的一半以上 其他業(yè)務如物業(yè)、文化旅游營收規(guī)模過小，業(yè)務分布沒有形成層次24保密文件、版權所有財務分析說明：XX銷售貢獻主要來自金融街控股、開發(fā)公司及嘉鴻公司，金融街區(qū)域市場銷售良好是銷售迅速增長的主要原因 2001年XX公司銷售同比增加74%,主要貢獻來自于金融街控股公司，嘉鴻銷售穩(wěn)中有升，金融街開發(fā)公司銷售有小幅下降 房地產企業(yè)的復蘇，北京申辦奧運成功及加入世界貿易組織，中國金融業(yè)逐步對外開放，金融街區(qū)域市場銷售十分看好 2001年公司在金融街區(qū)域內市政配套設施投入增加,主營業(yè)務收入大幅度增加 單位（萬元）控股德勝開發(fā)嘉鴻近三年銷售收入變動圖財務分析報告25保密

10、文件、版權所有凈利潤收入變動表明：金融街控股公司是過去兩年XX主要利潤貢獻者，其中部分利潤來源于政府補貼 2001年XX公司凈利潤同比增加73%，變動情況與主營業(yè)務基本一致，金融街控股公司占到了全部利潤貢獻的90%以上 2001年控股公司凈利潤比上年增長了280%, 其中含有北京市財政根據(jù)政策返還和西城區(qū)政府貸款貼息，此項收入屬于非經常性損益 金融街控股公司享受的首都概念股財政返還政策在2001年末到期，這將對未來利潤預測會有負面影響控股德勝嘉鴻開發(fā) 近三年利潤變動圖單位（萬元）26保密文件、版權所有盈利情況分析表明：XX凈資產收益率達到9%，資金使用效率有較大提高，其中控股公司在2001年上

11、市公司本項指標排名第一 金融街控股公司占據(jù)了XX的優(yōu)良資產，資產負債率低，2001年度銷售收入及凈利潤遠遠高于XX平均水平。根據(jù)滬、深兩市以及香港聯(lián)交所40家房地產上市公司公布的2001年財務數(shù)據(jù)，金融街在上市公司凈資產收益率上均名列前茅。 XX凈資產收益率盡管比2000年有了較大提高，表明企業(yè)資產利用效率有所提高，依然低于10%的上市公司平均水平。 由于房地產市場的特殊性，建設周期長及結算面積的不均衡容易導致全年甚至年度業(yè)績的不均衡，不可將2002年中期數(shù)據(jù)簡單外推來預測年終結果。凈資產收益率2002年中期 2001年2000年 XX公司 0.04 0.090.06 金融街控股 0.140.

12、44 0.2027保密文件、版權所有業(yè)務組合分析表明：過去三年XX的業(yè)務組合及利潤貢獻比率沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)，單一市場的風險 XX自1999年來，業(yè)務組合及利潤貢獻比率沒有發(fā)生明顯變化 房地產業(yè)作為公司核心業(yè)務占到了公司銷售收入90%，利潤貢獻的99%,公司業(yè)績高度依賴于北京市，特別是金融街區(qū)域市場表現(xiàn)，存在依賴單一市場的風險 物業(yè)公司及其他業(yè)務（包含旅游，家電分銷）銷售雖然逐年提高，但在集團中的比重依然小，無法起到平抑房地產周期的作用 1999年2000年2001年2002年預測其他房地產物業(yè)28保密文件、版權所有XX普遍資產負債率偏高，資產質量有待改善 XX的平均資

13、產負債率為85%，除去金融街控股在上市融資后降低了負債率多數(shù)子公司凈資產少，負債高達90%。抵御財務風險的能力較弱 金融街控股資產負債率由去年的68%增加到76%，主要是2001年和2002年上半年對富凱大廈項目及開發(fā)投入較大，所需資金主要來自于銀行貸款 29保密文件、版權所有XX資產的流動性在行業(yè)內屬正常范圍，但部分子公司短期償債能力弱 由于房地產開發(fā)周期長，在開發(fā)過程當中形成存貨的數(shù)額較大，導致房地產公司速動比率偏低 XX的平均流動比率為及速動比率為1.83/0.68，這兩個指標的標準值分別為2和1，部分子公司的短期償債能力較弱 金融街控股公司比率變化呈現(xiàn)良好趨勢金易金融街控股嘉鴻金融街開

14、發(fā)德勝XX（合并）流動比率2.142.720.941.352.961.83速動比率1.590.980.370.420.690.68流動比率速動比率30保密文件、版權所有XX整體存貨增長速度低于銷售增長率，存貨周轉率基本正常2001年2000年變動%XX公司銷售收入129826.7074894.7073存貨331867.70205493.0061金融街控股銷售收入85728.2017590.00387存貨86775.9040369.70115 2001年XX的平均存貨為 27億元，占同期流動資產的比重為50%，存貨同比增長率為61%。低于同年銷售增長率73%。 金融街控股公司平均存貨6.3億。同

15、比增長115%，同時期銷售增長率則為387% 2001年度金融街控股公司的存貨周轉率達到 0.93, 基本接近正常。 由于房地產開發(fā)周期長，加上前幾年房地產市場不景氣，使存貨周轉率偏低。 2002年由于金融街區(qū)域的加速開發(fā)以及富凱大廈投入增加，存貨周轉率有所下降。預計2002年富凱大廈的銷售會一定程度改善這一指標31保密文件、版權所有總的說來，XX目前正處于一個關鍵的歷史時期從“政府任務型”向“市場導向型”轉變從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉變從“本埠型公司”向“全國性公司”轉變XX的現(xiàn)狀用三句話來概括政府任務很重遺留問題很多發(fā)展目標很大XX的歷史用三句話來概括32保密文件、版權所有從XX過

16、去的發(fā)展經驗來看，成功因素主要在于天時人和地利 西城區(qū)所屬骨干企業(yè)，可以較低成本獲取土地 良好的政府關系和社會資源使XX在土地開發(fā)上運作順利 房地產業(yè)走出低谷 中國入世及北京申奧成功，寫字樓及住宅市場需求旺盛 抓住北京重點工程金融街開發(fā)的契機 金融街上市融資促進XX迅速發(fā)展 管理團隊風氣正，凝聚力強，培養(yǎng)了一批業(yè)務素質過硬的年輕隊伍 員工有強烈的歸屬感和自豪感 務實敬業(yè)的工作作風總結說來，XX公司利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴大了規(guī)模，鍛煉了隊伍，初步形成了一個品牌和較強的區(qū)域開發(fā)能力。33保密文件、版權所有能力分析表明，XX目前的能力是“四有四沒有”1、有“房地產業(yè)核心能力”，但沒有

17、“控股投資公司核心能力”；2、有“房地產項目公司的戰(zhàn)術性開發(fā)運作能力”，但沒有“房地產公司的戰(zhàn)略性市場營銷能力”；3、有“股東資源競爭力”，但沒有“客戶資源競爭力”；4、有“良好的學習能力”，但沒有“突出的創(chuàng)新能力”。 34保密文件、版權所有XX還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力 一種組織能力，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的。 能決定組織結構是否成功的關鍵性因素。 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本。 與競爭對手相比，具有獨特性，而且難以模仿。 企業(yè)精神 社會資源 融資能力 專有人才 專利技術 品牌 戰(zhàn)略資源儲備 XX具有良好的調動和利用社會資源的能力，但這種優(yōu)勢僅限

18、于于北京市和西城區(qū)區(qū)域以內。 XX具有精明強干的有凝聚力的管理團隊，工作作風務實敬業(yè)，但整個XX系統(tǒng)的企業(yè)文化沒有成型。 “金融街”品牌具有一定知名度，但更傾向于地域品牌而非企業(yè)品牌，也還沒有形成全國知名度。 XX較強的區(qū)域開發(fā)能力還沒有經過完全市場化的檢驗，現(xiàn)有的項目管理能力還沒有固化機制。核心競爭力的定義構成要素XX的潛在核心競爭力35保密文件、版權所有“做大企業(yè)”和“做強企業(yè)”的表現(xiàn)差別1995年2000年公司治理發(fā)展戰(zhàn)略管理人才增長速度做強做大36保密文件、版權所有由于五大客觀原因，XX的“戰(zhàn)略發(fā)展觀”的形成和實施比國內先進同行萬科要晚至少五年1、出生于“名門望族”，作為“大家閨秀”，

19、能拿到好地，不愁吃、不愁穿，沒有生存競爭壓力。2、房地產業(yè)本身的暴利。3、華遠原來在西城區(qū)的房地產龍頭老大的地位。4、1999年發(fā)生的兩大公司重組。5、北京作為首都的特殊性，“首長工程、政府工程”多。37保密文件、版權所有但是根據(jù)AA的“中國產業(yè)競爭發(fā)展四階段”模型，XX的核心業(yè)務房地產業(yè)在中國還處于“有限競爭階段”，所以一切還來得及企業(yè)經營側重點- 品牌推廣- 擴大有效需求代表行業(yè)證券，保險金融，汽車，電信，電力，石化，媒體入世對行業(yè)影響最大- 專業(yè)- 規(guī)模房地產化工品不大- 綜合- 資本運營消費電子品日用化妝品家電最小 管制壟斷 競爭階段 有限競爭階段 充分競爭階段 市場競爭 壟斷階段-

20、產業(yè)資源- 新技術無大38保密文件、版權所有根據(jù)“AA中國企業(yè)危機周期模型”，XX目前面臨“競爭危機”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機(Living)2、領導能力危機(Leading)3、競爭危機(Competition)4、企業(yè)文化危機(Culture)客戶產品現(xiàn)金流決策方法管理團隊組織結構新品研發(fā)信息技術新業(yè)務發(fā)展管理效率市場反應經營道德企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗AA“L2C2”模型39保密文件、版權所有房地產企業(yè)“強”的標桿研究表明XX的房地產業(yè)務還需進一步做強 總資產規(guī)模至少達到50億元； 房地產主營業(yè)務年銷售收入至少達到30億元； 凈資產收益率至少達到10%； 房地

21、產開發(fā)業(yè)務能夠擺脫地域性，立足若干房地產核心市場； 公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。通過對萬科、萬達、中遠房地產等標桿企業(yè)以及中國所有上市房地產企業(yè)的研究，AA認為在房地產業(yè)“做強”應至少達到以下五個指標資本雄厚房地產主營業(yè)務市場地位突出企業(yè)盈利能力強不吃關系飯體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出40保密文件、版權所有五大指標制定的外部依據(jù)總資產50億房地產主營業(yè)務收入30億元凈資產收益率10%地域擴張強勢品牌2001年全國上市房地產公司主營收入前五強的企業(yè)平均主營業(yè)務收入是26.6億元（該指標相對更為重要，因此AA選取了前五強企業(yè)作為參考）萬科2001年的主營業(yè)務收入為

22、45億元，萬達2001年的主營業(yè)務收入為40億元2001年全國上市房地產公司凈資產收益率高位數(shù)為9.9%；萬科2001年的凈資產收益率為12%；作為市場化程度較高的房地產企業(yè)萬科已基本擺脫了地域性的限制，目前業(yè)務已拓展到全國10個城市；萬達2001年已將業(yè)務拓展到全國12個城市萬科、萬達等的品牌已經在全國范圍內具備了一定的知名度，美譽度和顧客忠誠度。2001年全國上市房地產公司總資產排名前十強企業(yè)的平均總資產是是48.13億元萬科2001年的總資產為65億元，萬達2001年的總資產為100億元41保密文件、版權所有五大指標制定的內部依據(jù)總資產50億房地產主營業(yè)務收入30億元凈資產收益率10%地

23、域擴張強勢品牌整個集團公司的總資產在2001年末已經達到57億元，因此，XX“做大”的階段性目標可以說已經完成2001年XX系統(tǒng)的主營業(yè)務收入為8.3億元根據(jù)XX各公司提供的財務預測，2005年XX系統(tǒng)的房地產開發(fā)主營業(yè)務收入為21.5億元左右，尚不能達到這個目標，但“跳一跳，摸得著”，需要進一步努力2001年XX的凈資產收益率為9%，2000年的凈資產收益率為6%10%的目標在公司膨脹較快的基礎上也需努力才能達到XX的房地產業(yè)務目前還局限在北京市、尤其是西城區(qū)的范圍內，要想實現(xiàn)真正做強的戰(zhàn)略目標，就必須跳出本地市場，尋求區(qū)域外的發(fā)展“金融街”在北京地區(qū)的寫字樓市場尚有一定的知名度，但還遠遠談

24、不上是全國知名品牌，XX在品牌建設上還任重而道遠42保密文件、版權所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢明確的公司理念和戰(zhàn)略方向 政府關系和社會 資源的利用項目運作中的協(xié)調能力人員經驗和判別能力歷史成功經驗積累外部信息的獲取和反饋宏觀經濟和行業(yè)分析市場化運作經驗和操作能力規(guī)模開發(fā)經驗和成功案例外部信息的獲取和反饋管理中的透明度銷售經驗政策的研判資金實力和融資能力資金運作能力創(chuàng)新能力流程通暢的保證清晰的市場定位，細分目標市場和目標客戶全國布局的土地儲備組織和人員保證質量控制能力工期控制能力成本控制能力市場趨勢預測、客戶分析、市場營銷能力地域性市場壁壘突破能力新技術、新材料的

25、研發(fā)和利用品牌優(yōu)勢資金運作的保證組織和人員的保證組織和人員的保證整體較弱區(qū)域內較強區(qū)域外較弱整體能力較強整體能力較強整體能力強整體能力一般投資策劃土地獲取規(guī)劃設計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤劣勢優(yōu)勢無差異人力資源 融資能力 組織機構 研發(fā)能力價值鏈前端環(huán)節(jié)較弱或呈弱化狀態(tài)，價值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強狀態(tài)部分關鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險，將導致未來總利潤的下降可復制的能力多體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)XX價值鏈分析弱強43保密文件、版權所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢明確的公司理念和戰(zhàn)略方向現(xiàn)有經營理念模糊，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰。在市場化運作模式下，投資策劃整體把握上缺乏方向感，項目的選擇上

26、隨機性強，客觀上增大了投資風險。宏觀經濟和行業(yè)分析研發(fā)能力整體偏弱，對宏觀經濟和行業(yè)的分析主要依靠外部信息，難免缺乏針對性，對參與市場競爭的指導性不強。政策的研判有較強的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優(yōu)勢在市場化運作中起到指導決策的作用，如何從政策的變化中預測到市場變化趨勢，現(xiàn)階段還缺乏經驗和相應的能力。清晰的市場定位，細分目標市場和目標客戶XX公司現(xiàn)有項目中政府任務型比重較大，因此出現(xiàn)兩種情況：1、定位和目標市場選擇由政府有關部門決定，實際上體現(xiàn)的是政府功能和能力。2、接到任務后，再去進行相關的市場分析和定位，導致決策程序的混亂和倒置，極大地限制了相關能力的培養(yǎng)和檢驗。市場趨勢預測、客戶

27、分析、市場營銷能力品牌優(yōu)勢沒有形成公司統(tǒng)一品牌，對品牌作用的認識不統(tǒng)一組織和人員的保證無相關市場分析調研部門，研發(fā)部現(xiàn)階段能力無法保證整體較弱市場研發(fā)能力和經驗的不足，使XX公司在投資策劃環(huán)節(jié)將面臨很大的風險，這將給整體項目的利潤帶來極大的不確定性投資策劃土地獲取規(guī)劃設計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構 研發(fā)能力弱強44保密文件、版權所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢 政府關系和社會 資源的利用現(xiàn)階段在區(qū)域內發(fā)展，此項能力比較突出，但區(qū)域外發(fā)展和市場化運作將導致能力的弱化。市場化運作經驗和操作能力政府任務型運作方式導致此項能力的缺失資金實力和

28、融資能力上市公司的直接融資和較高的企業(yè)信用使公司有較強的融資能力全國布局的土地儲備現(xiàn)階段仍然是區(qū)域內發(fā)展，無全國布局的土地儲備地域性市場壁壘突破能力市場化和區(qū)域外運作經驗少，此項能力有較大差距區(qū)域內較強區(qū)域外較弱由于XX公司沒有形成戰(zhàn)略上的區(qū)域外布局，在區(qū)域外的資源獲取和利用能力沒有得到市場化的檢驗，這使得這一環(huán)節(jié)的能力伴隨市場化運作和區(qū)域外發(fā)展的可能而呈現(xiàn)弱化趨勢投資策劃土地獲取規(guī)劃設計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構 研發(fā)能力弱強45保密文件、版權所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢項目運作中的協(xié)調能力有大規(guī)模區(qū)域性開發(fā)的成功案例，并且有一

29、批有經驗的專業(yè)骨干規(guī)模開發(fā)經驗和成功案例有較多的成功案例資金運作能力有強有力的融資保障組織和人員保證有一批有經驗的專業(yè)管理人員整體能力較強這一環(huán)節(jié)的能力已固化成公司整體的工作能力，區(qū)域內開發(fā)的成功經驗可以復制到區(qū)域外的項目開發(fā)上投資策劃土地獲取規(guī)劃設計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構 研發(fā)能力弱強46保密文件、版權所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢人員經驗和判別能力有較多的成功經驗，并已形成自己的一套風格外部信息的獲取和反饋比較重視外部的反饋信息，能夠做出分析判斷創(chuàng)新能力有一定的創(chuàng)新能力，反映在幾個特殊項目上（西直門項目）整體能力較強規(guī)劃設計

30、環(huán)節(jié)有較強的同質化趨勢，這一環(huán)節(jié)本身的作用正逐步弱化投資策劃土地獲取規(guī)劃設計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構 研發(fā)能力弱強47保密文件、版權所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢歷史成功經驗積累有較多的成功經驗管理中的透明度有較完善的機制和控制體系，高管層管理作用突出流程通暢的保證有完善的機制和操作經驗質量控制能力工期控制能力成本控制能力長期的運作經驗可成功案例培養(yǎng)出很強的各項控制能力新技術、新材料的研發(fā)和利用在一些項目中有一些新材料和工藝的利用，但沒有形成機制或有意識地去培養(yǎng)這種能力資金運作的保證有較強的融資能力做保障組織和人員的保證有一批有經

31、驗的專業(yè)技術骨干整體能力強能力可以被復制到區(qū)域外開發(fā)項目上投資策劃土地獲取規(guī)劃設計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構 研發(fā)能力弱強48保密文件、版權所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢可以做到信息的及時反饋，對銷售策略加以改進外部信息的獲取和反饋對于大型客戶的銷售，XX公司有較好的經驗和成功案例銷售經驗由于此環(huán)節(jié)市場同質化趨勢強，環(huán)節(jié)對整體價值鏈利潤貢獻率呈弱化趨勢，因此XX公司在這一環(huán)節(jié)的能力也將隨之弱化整體能力一般投資策劃土地獲取規(guī)劃設計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構 研發(fā)能力弱強49保密文件、版權所有在市場化競爭

32、中，XX現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢利 潤投資策劃土地獲取規(guī)劃設計施工管理銷售管理土地開發(fā)人力資源 融資能力 組織機構 研發(fā)能力價值鏈中各環(huán)節(jié)對利潤的貢獻率逐級遞減越靠近價值鏈前端，風險越大，利潤越高相對劣勢保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢市場同質化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場同質化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場化程度加強和區(qū)域外開發(fā)增加，原有優(yōu)勢將弱化XX現(xiàn)有優(yōu)勢在市場化競爭中可能的利潤貢獻率各環(huán)節(jié)在價值鏈中的利潤貢獻率 房地產開發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在價值鏈的前幾個環(huán)節(jié) XX公司在投資策劃環(huán)節(jié)中的能力相對較弱，是公司的劣勢 由于西城區(qū)內的可用土地資源減少和土地獲取市場化進程的加快，XX土地獲取環(huán)節(jié)的能力呈弱化趨勢 X

33、X在區(qū)域開發(fā)上積累了相當?shù)慕涷灒€沒有經過完全市場化的檢驗，還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢，進而培養(yǎng)成核心競爭能力XX價值鏈分析XX目前的政府任務導向使公司忽視了對投資策劃能力的培養(yǎng)50保密文件、版權所有 專門化，專做房地產業(yè)，尋求通過資本運作獲得企業(yè)所需的資源。 細分住宅市場，尤其是城郊結合部的中檔住宅。 文科萬科：重營銷，重炒作，文化鮮明張揚。 萬科給顧客的第一印象：年輕的、活力的、親和的、溫馨的。 優(yōu)質永遠礪煉自我的大氣口號；為理想去實現(xiàn)造物主般的美好追求；每一天我們持續(xù)超越我們其實挑戰(zhàn)的是自己！建筑無限生活。 全國性品牌，地方性運作；法人治理結構完善。 一支業(yè)內公認的較強的職業(yè)經理人隊伍，

34、有自己的“黃埔軍?！?萬科雜志 推崇西點模式：斯巴達（嚴格治理）+雅典（藝術靈活） 較強的項目前期策劃、運作能力形成品牌優(yōu)勢，表現(xiàn)在從建筑質量、品質控制、營銷策劃、物業(yè)管理各方面，有品牌溢價。 政府關系是弱項。 強調規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢體現(xiàn)在品牌溢價上。戰(zhàn)略結構員工技能風格共享價值觀系統(tǒng)7S 戰(zhàn)略評估模型: 萬科51保密文件、版權所有7S 戰(zhàn)略評估模型: 萬達戰(zhàn)略 從多元化收縮，集中在房地產和購物廣場建設經營，東北最早股份制改造企業(yè)，有戰(zhàn)略眼光和決心。強調質量和規(guī)模。 房地產主要集中在超大規(guī)模住宅區(qū)開發(fā)。 個人的軍人背景的影響比較大強調誠信、務實。領導強有力。 企業(yè)精神： 超值奉獻

35、，優(yōu)質創(chuàng)新。企業(yè)原則： 誠實做人，精明做事。 企業(yè)口號： 讓一切工作成為精品。企業(yè)目標： 追求最好，追求最大。 全國性品牌，統(tǒng)一布局，職能部門相對集中在總部。 人員素質較高，較強的職業(yè)經理人隊伍，有自己的研究院。 員工敬業(yè)，低調。激勵機制比較完善。 市場化程度高，國際合作經驗豐富（電梯、商場都是合作項目）策劃營銷能力強 政府關系是強項，從區(qū)域公司開始全國擴張，也從政府關系入手。 區(qū)域開發(fā)能力較強。 強調規(guī)范化、管理嚴格。結構員工技能風格共享價值觀系統(tǒng)萬達案例52保密文件、版權所有選擇萬達作為標桿的原因萬達的現(xiàn)狀表明在目前國內房地產企業(yè)中，萬達是比較優(yōu)秀的。萬達從區(qū)域內迅速拓展成為全國布局規(guī)模較

36、大的房地產開發(fā)企業(yè)，其經驗是有指導意義的。萬達發(fā)展過程中盲目培育知名度，錯誤地實施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經營的教訓是有借鑒意義的。3年前的萬達也同樣提出做強主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這點與XX的現(xiàn)狀是有可比性的。萬達提出誠實做人，精明做事，不作秀的管理風格與XX高層管理風格相似。萬達也同樣具有很強的區(qū)域開發(fā)能力和成功經驗。53保密文件、版權所有7S 戰(zhàn)略評估模型: XX 集中在房地產開發(fā)，做大做強，戰(zhàn)略受政府指導成分多。 房地產主要集中在大規(guī)模區(qū)域整體開發(fā)。 高調做事，低調做人。 沒有成形的企業(yè)文化。 法人治理結構較完善，董事長位置前移。 人員素質較高，但結構單一，職業(yè)化程度較低。 員工敬業(yè)精神和忠誠度高。

37、 政府關系是強項，規(guī)劃、協(xié)調能力強。有一定的國際合作經驗。 區(qū)域開發(fā)能力較強。但是品牌優(yōu)勢還未確立，市場化程度低。 強調規(guī)范化、嚴格管理，但是職能部門功能弱化。戰(zhàn)略結構員工技能風格共享價值觀系統(tǒng)54保密文件、版權所有對XX的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，XX缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系 使命目標策略政策反饋 社會環(huán)境 行業(yè)分析 組織結構企業(yè)資源 企業(yè)文化 企業(yè)存在的理由在什么時間達到什么結果 完成任務 的計劃 作決策的指導方針 方案 預算程序 評估結果并作出修改 結果外部內部戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃評估和控制環(huán)境評估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系XX現(xiàn)狀 戰(zhàn)略的提出來源可以歸結為政府的指導因素、自身的經驗和感覺三個方面，

38、缺乏科學的論證過程和評估標準 總公司層面缺乏強有力的參謀團隊的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通 55保密文件、版權所有XX的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明行動規(guī)劃目標體系 戰(zhàn)略目標 使命 愿景一體化程度具體化程度具體而言，愿景和使命是在回答兩個極端重要的問題愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)、誰是我們的客戶、我們?yōu)榭蛻籼峁┦颤N價值？愿景和使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的總綱。XX在這兩個環(huán)節(jié)的缺失，將使企業(yè)未來的發(fā)展失去方向感。特別是XX正處于從政府任務型定位向市場導向型定位的轉型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是XX統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝

39、聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務之急。舉例XX現(xiàn)狀福特愿景：成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司萬科使命：建筑無限生活56保密文件、版權所有 “三年做大，六年做強”的戰(zhàn)略目標缺乏指導性 精確可衡量 涉及最重要的議題 有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn) 有具體的時間限制公司愿景目標公司利潤目標公司凈資產預計公司銷售收入目標公司預計總成本開支凈資產收益率銷售利潤率房地產銷售收入預測其它業(yè)務銷售收入預測外地市場北京市場上海深圳廣州比較調整+-+提供預測設定目標目標組成和設定示意管理費用研發(fā)費用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3+財務費用銷售成本+清晰的戰(zhàn)略目標必須符合以下四個標準成長性目標

40、 銷售收入及其增長率 市場份額及其增長率 資產及其增長率效益性目標 投資收益率 銷售利潤率 凈資產收益率目標細分 按主要業(yè)務 按地域系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標57保密文件、版權所有“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有落實，值得商榷XX系統(tǒng)目前的營業(yè)收入構成XX系統(tǒng)目前的利潤構成99年XX重組后確定的“四業(yè)”發(fā)展現(xiàn)狀房地產開發(fā)仍然是XX的絕對主業(yè)。公司絕大部分收入和利潤都來自房地產開發(fā)業(yè)務。相應地，公司的主要資源也主要分配給了房地產業(yè)；依托于阜景項目的文化旅游產業(yè)目前囿于資源和人才的匱乏而前景不明；高科技行業(yè)之所以在當時被提出作為華融的四業(yè)之一帶有較大的時代特征。高科技泡沫破滅后，XX在該領域基本處于停頓狀態(tài)；XX高

41、層對于公司未來在金融業(yè)的發(fā)展抱有很大的期望，但金融業(yè)的政策和資金門檻使XX在該領域到目前為止也沒有大的作為。XX發(fā)展戰(zhàn)略方向基于XX業(yè)務組合的現(xiàn)狀和未來分散單一房地產業(yè)務經營風險的需要，XX應在未來逐步降低整個系統(tǒng)對房地產開發(fā)業(yè)務的依賴，提高其它業(yè)務在公司業(yè)務收入和利潤構成中所占的比重XX系統(tǒng)未來的利潤構成示意XX系統(tǒng)未來的營業(yè)收入構成示意58保密文件、版權所有高層領導危機意識很強，中低層員工的危機意識不夠，管理上存在“高低配置”現(xiàn)象，不利于從內部培養(yǎng)人才，造成XX內部高級管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實施能力落后管理級別低高管理職位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機孕育管理危

42、機爆發(fā)AA中國企業(yè)的人才危機周期模型59保密文件、版權所有匯報議程一、項目進展回顧二、XX公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、XX公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思四、提高XX公司的治理結構競爭力五、提高XX公司的管理競爭力六、提高XX公司的市場競爭力七、報告總結八、下一步工作安排九、附錄60保密文件、版權所有強勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長期的規(guī)劃，XX目前的業(yè)務缺乏層次性，必須考慮對三個發(fā)展層面進行均衡管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定增長價值第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務的機會時間安排利潤投資回報銷售收入選擇方案價值衡量標準以財務為主以里程碑為主以具體工作為主激勵完整的能力基礎通

43、過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三層面示意61保密文件、版權所有AA認為，除了諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，XX在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關聯(lián)度這四個方面的因素現(xiàn)實資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束，企業(yè)的資源包括人、財、物三個主要方面。目前，XX在企業(yè)資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結構單一、發(fā)展資金不足等。如果脫離XX的現(xiàn)實資源制定發(fā)展戰(zhàn)略則無疑是紙上談兵核心能力客觀的講，XX目前即使在自己的核心業(yè)務房地產開發(fā)領域也還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力，但公司通過多年的積累，在某些價值鏈環(huán)節(jié)上已經初步具備了某

44、些競爭優(yōu)勢，如何最大限度的發(fā)揮這些優(yōu)勢，將是XX制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮的因素市場關聯(lián)度發(fā)展戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產品需求往往是企業(yè)做業(yè)務延伸或多元化的首選，經營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力風險關聯(lián)度房地產業(yè)的周期性和在2008年以后奧運概念退潮可能面臨整體效益滑坡的風險（特別是XX重心所在的高檔寫字樓開發(fā)） ，因而，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮組合中業(yè)務與房地產業(yè)的風險關聯(lián)度XX發(fā)展戰(zhàn)略62保密文件、版權所有目前XX除核心的房地產開發(fā)業(yè)務外，其他的現(xiàn)存業(yè)務和潛在業(yè)務的初步評估文化旅游高科技金融物業(yè)管理物業(yè)經營監(jiān)理業(yè)廣告娛樂家電分銷玻

45、璃加工現(xiàn)實資源核心能力市場關聯(lián)度風險關聯(lián)度63保密文件、版權所有AA認為，XX的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結為“吃一個、夾一個、看一個”價值第一層面房地產開發(fā)第二層面房地產開發(fā)衍生產業(yè)，如物業(yè)經營和物業(yè)管理第三層面金融業(yè)高科技文化旅游其他業(yè)務選擇時間安排三年五年五至十年XX三層面示意即所謂“吃一個”，就是爭取在未來三年內，集中精力將房地產開發(fā)業(yè)務做強，以增加盈利能力為目標，在這一領域中真正培育出自己的核心競爭力即所謂“夾一個”，就是借助XX目前在這些領域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務，在資源分配上適當傾斜，以銷售收入增長為主和盈利能力為輔為目標，爭取在三到五年內使這些領域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源即

46、所謂“看一個”，公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時進入這些領域目標控制手段控股控股或相對控股參股64保密文件、版權所有香港的房地產公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產業(yè)務上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經營風險舉例一：香港恒基兆業(yè)集團91.69億港元40.98億港元舉例65保密文件、版權所有177億港元82.67億港元舉例香港的房地產公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產業(yè)務上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經營風險 （續(xù)）舉例二：香港新鴻基集團66保密文件、版權所有對于核心的房地產業(yè)務，XX應采取“密集型

47、增長戰(zhàn)略”，強化自我的競爭能力和盈利能力，同時為新層面業(yè)務的成長提供資金外地本地土地開發(fā)房產開發(fā)XX應充分利用公司在項目上的經驗積累，發(fā)揮優(yōu)勢，在產品組合和細分市場作出定位和選擇，可以考慮選擇特定的細分市場，如高檔寫字樓和中低檔住宅市場，在特定市場營造相應品牌，實現(xiàn)在房地產領域的密集成長住宅寫字樓高檔低檔在區(qū)域擴張和市場選擇上，XX公司可以考慮借助“金融街”開發(fā)的經驗積累和良好口碑，實現(xiàn)異地擴展，擺脫西城區(qū)的資源束縛；并量力而行，以實現(xiàn)公司的規(guī)模成長。市場選擇產品選擇67保密文件、版權所有增長戰(zhàn)略和增長模式選擇68保密文件、版權所有XX為實現(xiàn)“做強”的階段性目標，需要從“三個層面”創(chuàng)新入手，系

48、統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力制度創(chuàng)新 管理創(chuàng)新技術創(chuàng)新AA創(chuàng)新模型技術創(chuàng)新是結果客戶細分市場細分技術研發(fā)營銷策劃技術創(chuàng)新形成的競爭力管1年管理創(chuàng)新是關鍵員工戰(zhàn)略組織流程規(guī)章制度管理創(chuàng)新形成的競爭力管3年制度創(chuàng)新是基礎股東會董事會高管層考核激勵約束制度創(chuàng)新形成的競爭力管5年69保密文件、版權所有具體而言，根據(jù)“AA競爭力模型”，應從三個方面同時入手，培養(yǎng)XX的核心競爭力XX核心競爭力管理競爭力：內部到外部員工中層管理人員高管市場競爭力：外部到內部客戶經銷商供應商合作伙伴治理結構競爭力：由上到下股東會董事會高管AA競爭力模型70保密文件、版權所有將XX核心競爭力的培養(yǎng)分解成“三個競爭力”的提高，就是要使

49、XX實現(xiàn)兩個轉變，即：從“政府任務型”向“市場導向型”轉變，從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉變市場競爭力管理競爭力治理結構競爭力政府任務型市場導向型資源優(yōu)勢型能力優(yōu)勢型股東配給資源的管理模式單一項目市場競爭力模式短期完成項目任務的管理模式以股東價值最大化為價值取向的股權結構、發(fā)展戰(zhàn)略和激勵約束機制系統(tǒng)性市場細分、客戶定位清晰化的市場營銷戰(zhàn)略適當集權和分權、整合資源、優(yōu)化流程的扁平式管理更大的能力帶來更多的資源71保密文件、版權所有匯報議程一、項目進展回顧二、XX公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、XX公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構思四、提高XX公司的治理結構競爭力五、提高XX公司的管理競爭力六、提高XX公司的

50、市場競爭力七、報告總結八、下一步工作安排九、附錄72保密文件、版權所有結果營運現(xiàn)象員工效益不好企業(yè)競爭力不強國有企業(yè)治理結構不順市場營銷能力不強擴張緩慢運營效率不高市場問題管理問題問題綜合戰(zhàn)略方向不清根源什么產業(yè)掙錢，就做什么業(yè)務非市場化的薪酬傳統(tǒng)的對干部的管理體系與市場不相適應的組織結構決策反應時間長，速度慢高管理成本能做多大，不知道銷售能力不強二級公司項目設計分別采購品牌知名度弱資金占用大而長雖然XX表現(xiàn)出來的是市場競爭力問題，但從根本上，是公司治理問題和企業(yè)管理競爭力問題公司治理問題股東回報不高XX的治理結構競爭力方面共存在五個方面的問題1、合資方的股東利益與公司經營發(fā)展戰(zhàn)略目標不一致，

51、國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標不同；2、上市公司和非上市公司股東目標的差異；3、董事會本身的運營問題；4、董事會對公司經營管理層的考核、激勵和約束；5、集團公司對二級權屬子公司的治理模式。74保密文件、版權所有公司治理結構競爭力“重要性迫切性”（PQM模型）分析表明，集團公司對二級權屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP5P3P4P1P2P1：合資方的股東利益與公司經營發(fā)展戰(zhàn)略目標不一致，國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標不同；P2：上市公司和非上市公司股東目標的差異；P3：董事會本身的運營問題；P4：董事會對公司經營管理層的考核

52、、激勵和約束；P5：集團公司對二級權屬子公司的治理模式。75保密文件、版權所有由于XX歷史上的“政府任務型”以及“資源優(yōu)勢型”經營模式給XX的治理結構競爭力帶來了很大的先天不足公司名稱XX所占股份其他公司所占股份金融街控股62%其他股東38%德勝公司40%北京城建等兩大股東各占30%敬遠公司51%華遠等兩大股東占49%嘉鴻公司53%天恒置業(yè)占47%金易公司70%育榮公司占30%76保密文件、版權所有從合作股東的結構看，這種治理結構帶來三大弊端股東利益上戰(zhàn)略發(fā)展上管理操作上弊端舉例合資公司的利益最大化與合資股東的利益最大化有矛盾XX要在德勝公司增資擴股，合資的另外兩方不同意合資股東方對合資公司未

53、來的發(fā)展方向達成共識比較困難，因而，合資公司本身也左右為難各大股東方都在合資公司中派進自己的管理人員，造成行動掣肘，內耗嚴重嘉鴻公司的董事長與總經理來自不同的股東方，矛盾尖銳，影響了公司的正常運作原XX股份投資策略不一致導致股東方矛盾激化77保密文件、版權所有從合作股東的性質看，這三大弊端只有通過XX對核心業(yè)務二級子公司盡量實行絕對控股才能解決公司名稱目前所占股份未來股份增持（減持）目標金融街控股62%51%德勝公司40%67%嘉鴻公司53%67%金易公司70%維持不變敬遠公司51%33%78保密文件、版權所有要解決XX法人治理結構競爭力的第一個問題，就必須解決國有獨資公司和合資公司股東價值追

54、求目標的差異XX/西城區(qū)政府外資（個人）內資國企戰(zhàn)略目標的長短投資的去向管理層追求區(qū)政府主要班子任期內的長遠性第三長最好投在西城區(qū)，以便使GDP和稅收留在西城區(qū)合資公司生存期長短，如敬遠第二長取決于項目合作期的長短，如德勝、嘉鴻、金易最短能和“我”合作，且有其他附加利益符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投向追求任期內的長遠戰(zhàn)略最長與“我”合作，不和別人合作79保密文件、版權所有應圍繞“把XX辦成基業(yè)常青的公司”這一目標來調整公司的股東結構內資合資（含最終是國有資本的外資）民營控股公司上市公司真正外資1. 以此為核心，運用其資金收購其他公司的股權2. 不同定位組成不同的上市公司：將物業(yè)、住宅和目前的金融借控股拆

55、分開1. 今后合作的一類合作伙伴2. 范圍放在下面一類企業(yè)：有資金方、有經驗方1. 原則上逐步全額收購現(xiàn)有伙伴的股份或全部出售自己在這些合資企業(yè)的股份2. 今后，凡到外地開發(fā)找當?shù)睾献骰锇楹腺Y時，XX要控股67%以上3. 最終是和國企的合作方合作，只有一個標準：對方有土地資源1. 限定在一些新進入業(yè)務中，如物業(yè)管理、設計、咨詢等2. 對等持股50%，以便可以保持合并報表進入上市公司的可能性長遠目標：管理層持股20%以上；在具體情況下，學習兩個模式之一： TCL模式和聯(lián)想模式TCL模式：從年薪制突破向“與業(yè)績掛鉤的國有資產授權經營企業(yè)的管理者增值獎勵轉股權”轉變聯(lián)想模式：從增量入手，以某一具體方

56、法計算折成股權80保密文件、版權所有XX法人治理結構競爭力的第二個問題，是XX系統(tǒng)內的上市公司和非上市公司的不同之處的存在，具體有五個方面的差異點資金來源資金去向資金運作程序上市公司非上市公司戰(zhàn)略導向的原則管理一體化原則股本融資，短期資金壓力低信貸融資+債券融資+私募融資必須嚴格按配股說明書規(guī)劃投向（75%）可以根據(jù)項目的進退靈活處理，變動資金投向董事會批準，而董事會是由XX控制的除了100%控股的金融街開發(fā)等公司外，其他合資形式的公司需要爭得其他主要股東方的同意任何投資都必須以贏利為目的只能在既定戰(zhàn)略下投資以奧運工程為導向以政府任務為導向在某些方面可以和集團方便地保持一致（如ERP系統(tǒng)的選型

57、），但必須執(zhí)行證監(jiān)會的“三分開”原則每個合資公司的管理和集團公司的管理可以一致，也可以不一致81保密文件、版權所有要解決XX法人治理結構競爭力的第三個問題，就必須提升XX董事會的運營效率AA改造董事會模型有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第一階段改造的四個目標：1、沒有規(guī)范董事會的家族企業(yè)和股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會；2、有了董事會但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；3、董事會和經營管理層責、權、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開來；4、董事會決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。在這個階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person” ）82

58、保密文件、版權所有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第二階段改造的四個目標：1、理念趨同過程：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關鍵因素。2、信息對稱過程：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務細分信息。3、非正式溝通過程：為了使正式決策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡大致了解。4、議決組合過程： 有的議題“議而不決”，強調“議”；有的則“議而有決”，強調“決”。每季度一次董事會，就是各種議題議和

59、決的不同組合。在這個階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）要解決XX法人治理結構競爭力的第三個問題，就必須提升XX董事會的運營效率（續(xù)）AA改造董事會模型目前XX公司83保密文件、版權所有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第三階段改造的四個目標：1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當調整戰(zhàn)略內容和實施方式。2、財務監(jiān)控：對公司財務狀況從收入結構、成本結構、資金運用結構等各方面進行詳細分析。3、人才監(jiān)控：對公司高層管理人員進行素質判斷，在對其實施戰(zhàn)略能力、改變公司經營狀況能力產生懷疑時，要把這種素質判斷擴大到公

60、司中層。4、風險監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風險充分估計，并及時反應。在這個階段，最重要的核心是“堅持高標準” （即High Standard）要解決XX法人治理結構競爭力的第三個問題，就必須提升XX董事會的運營效率（續(xù)）AA改造董事會模型84保密文件、版權所有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第四階段改造的四個目標：1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。2、資本經營改造：把董事會從關注產品經營改造成關注資本經營。3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度