1、Performance Management第六章績(jī)效管理獎(jiǎng)酬分配實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)上下溝通激勵(lì)鞭策人事任免培訓(xùn)需求績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的目的績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度制度層面制度層面操作層面操作層面理念層面理念層面績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行評(píng)估評(píng)估應(yīng)用應(yīng)用溝通溝通q 考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)：考核什么 Whatq 考核方法：怎樣考核 Howq 考核主體：誰(shuí)考核 Whoq 考核周期：什么時(shí)間考核 When績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度工作知識(shí)力氣眼手協(xié)調(diào)能力商業(yè)知識(shí)成就欲可靠性忠誠(chéng)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報(bào)告難題維護(hù)記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售

2、額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備及時(shí)維修率服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度特特 征征行行 為為結(jié)結(jié) 果果三類考核指標(biāo)績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)工作特性與考核指標(biāo)工作特性與考核指標(biāo)產(chǎn)出導(dǎo)向產(chǎn)出導(dǎo)向（業(yè)務(wù)人員）（業(yè)務(wù)人員）產(chǎn)出或行為導(dǎo)向產(chǎn)出或行為導(dǎo)向（裝配工人）（裝配工人）投入導(dǎo)向投入導(dǎo)向（研發(fā)人員）（研發(fā)人員）行為或程序?qū)蛐袨榛虺绦驅(qū)颍ㄣy行柜員）（銀行柜員）高高低低低低高高產(chǎn)出可衡量性產(chǎn)出可衡量性行為可控程度行為可控程度q 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicator or Index）是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。q 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

3、是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。q KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測(cè)指針。 KPI績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)類型指標(biāo)類型舉舉 例例證據(jù)來(lái)源證據(jù)來(lái)源數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)業(yè)績(jī)紀(jì)錄、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄、上級(jí)評(píng)估、客戶評(píng)估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性、到市場(chǎng)時(shí)間、供貨周期上級(jí)評(píng)估、客戶評(píng)估四類可量化的KPI績(jī)效管理制度績(jī)效管

4、理制度考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)q 頭腦風(fēng)暴q 魚骨圖KPI分解與選擇的方法績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定KPI案例（成功關(guān)鍵分析法）客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先組織建設(shè)利潤(rùn)增長(zhǎng)優(yōu)秀的分公司市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力客戶服務(wù)客戶服務(wù)客戶滿意客戶資源管理利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)收帳款費(fèi)用控制純利潤(rùn)組織建設(shè)組織建設(shè)人員紀(jì)律文化KPI維度維度分析分析 1KPI要素要素解析解析 2績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力市場(chǎng)拓展力品牌影響力品牌影響力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)市場(chǎng)宣傳的有效性KPI設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)和選和選擇擇

5、3匯總形成某旅游公司分公司一級(jí)匯總形成某旅游公司分公司一級(jí)KPI表表 4績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率總經(jīng)理銷售額增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)經(jīng)理毛利率業(yè)務(wù)經(jīng)理期間費(fèi)用占銷售額的比例總經(jīng)理生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用同比降低率廠長(zhǎng)俄羅斯市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)率俄羅斯部經(jīng)理歐洲市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)率歐洲部經(jīng)理銷售費(fèi)用占銷售額的比例業(yè)務(wù)經(jīng)理管理費(fèi)用占銷售額的比例總助、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售額的比例財(cái)務(wù)經(jīng)理采購(gòu)成本挖潛額采購(gòu)部經(jīng)理制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率各車間主任與動(dòng)力設(shè)備部主任標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率車間主任外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任老客戶銷售額增長(zhǎng)率客戶服務(wù)員新客戶的數(shù)量外貿(mào)業(yè)務(wù)員俄羅斯市場(chǎng)銷售費(fèi)用占銷售額的比例俄羅斯部經(jīng)理歐洲市

6、場(chǎng)銷售費(fèi)用占銷售額的比例歐洲部經(jīng)理主料采購(gòu)成本挖潛額主料采購(gòu)員輔料采購(gòu)成本挖潛額輔料采購(gòu)員KPI的分解（例）績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)KPI部門KPI戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)個(gè)人行為指標(biāo)個(gè)人行為指標(biāo)職業(yè)化行為要求個(gè)人個(gè)人KPI任職資格行為規(guī)范個(gè)人個(gè)人績(jī)效績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)部門職責(zé)崗位職責(zé)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的確定績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)q Specific 具體的q Measurable 可衡量的q Attainable or Achievable or Agreed or Acceptable or Assignable 可達(dá)到的，可完成的，達(dá)成一致，可接受或可分配q Result

7、s-oriented or Realistic or Relevant 以結(jié)果為導(dǎo)向，實(shí)際的或相關(guān)的 q Time-bound or Timed 時(shí)間限制有效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)制定的SMART原則具體明確的具體明確的可以衡量的可以衡量的相關(guān)的相關(guān)的可達(dá)到可達(dá)到有時(shí)限的有時(shí)限的 標(biāo)準(zhǔn)格式：標(biāo)準(zhǔn)格式：“工作做到什麼程度工作做到什麼程度”，即，即“在在.時(shí)點(diǎn)時(shí)點(diǎn)（前），做（前），做.事情，達(dá)到事情，達(dá)到目的（程度）。目的（程度）。q 對(duì)特性進(jìn)行考核的方法對(duì)特性進(jìn)行考核的方法 混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法(Mixed Standard Scales) 敘述法(Essay Met

8、hod) q 對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核的方法對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核的方法 目標(biāo)管理法 生產(chǎn)率衡量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)法q 對(duì)行為進(jìn)行考核的方法對(duì)行為進(jìn)行考核的方法 關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method) 行為錨定評(píng)價(jià)法(Behaviorally Anchored Rating Scale , BARS) 行為觀察評(píng)價(jià)法（Behavioral Observation Scales, BOS） q 比較法比較法 排序法（幾乎永遠(yuǎn)不適用幾乎永遠(yuǎn)不適用 ?。?強(qiáng)制分布法(Forced Distribution Method) 配對(duì)比較法考核的方法 績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度考核的主體 客戶同事自評(píng)下屬上司績(jī)

9、效管理制度績(jī)效管理制度360度考核度考核 績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度考核主體q 360考核主要用于發(fā)展而非薪酬決策q 讓了解的人評(píng)價(jià)了解的方面q 強(qiáng)調(diào)書面描述q 不要把所有結(jié)果都告訴雇員q 評(píng)價(jià)與目標(biāo)設(shè)定結(jié)合績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃1.制定工作目標(biāo)制定工作目標(biāo)（計(jì)劃書）（計(jì)劃書）結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用7. 薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)8. 學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估4. 績(jī)效評(píng)定績(jī)效評(píng)定5. 績(jī)效反饋績(jī)效反饋6. 個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃績(jī)效執(zhí)行績(jī)效執(zhí)行2. 目標(biāo)跟進(jìn)與調(diào)整目標(biāo)跟進(jìn)與調(diào)整3. 過(guò)程輔導(dǎo)與激勵(lì)過(guò)程輔導(dǎo)與激勵(lì)溝通溝通績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程q 設(shè)立初始目標(biāo)：把企業(yè)目標(biāo)由上至下層層分解，直到個(gè)

10、人q 分析差距及可行性：衡量市場(chǎng)機(jī)會(huì)、分析目前業(yè)績(jī)，以事實(shí)為依據(jù)訂立目標(biāo)q 設(shè)定目標(biāo)值并取得共識(shí)：基于討論達(dá)成對(duì)目標(biāo)的共識(shí)，簽訂績(jī)效合同q 制定行動(dòng)計(jì)劃這是一個(gè)由上至下，再由下至上多次交互的過(guò)程，目的是就目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案達(dá)成共識(shí)?？?jī)效計(jì)劃過(guò)程績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程1受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤(rùn)總公司自由現(xiàn)金流20101015萬(wàn)元萬(wàn)元萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)指標(biāo)戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見(jiàn)性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值151010組織

11、指標(biāo)組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)55績(jī)效合同（例）績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程1q 每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)q 定期召開(kāi)小組會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況q 每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面報(bào)告q 非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動(dòng)并同每位員工聊天）q 當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通q 對(duì)員工取得的每一點(diǎn)成績(jī)給予鼓勵(lì)績(jī)效執(zhí)行績(jī)效溝通與激勵(lì)績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程2有效的績(jī)效反饋面談過(guò)程 q 通過(guò)贊揚(yáng)肯定雇員的有效業(yè)績(jī)q 把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上q 將績(jī)效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上q 盡量少批評(píng)q 評(píng)價(jià)只是暫時(shí)性的q

12、 摘述要點(diǎn)q 確立具體的績(jī)效改善目標(biāo)，制定行動(dòng)方案，確定改善進(jìn)度的日期績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程3員工績(jī)效管理一般措施員工績(jī)效管理一般措施 動(dòng)機(jī)弱弱強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)問(wèn)題型：?jiǎn)栴}型：在職輔導(dǎo)、頻繁的績(jī)效反饋、制定目標(biāo)、技能培訓(xùn)、臨時(shí)性工作安排核心型：核心型：獎(jiǎng)勵(lì)、提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)弱弱朽木型：朽木型：凍結(jié)加薪、降級(jí)、另行安排工作、解雇、就績(jī)效問(wèn)題提供具體而直接的反饋骨干型：骨干型：加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)方式多樣化、加強(qiáng)培訓(xùn)、緩解和消除矛盾沖突能力p “ “A”類（明星員工）類（明星員工）：20%，所獲年度加薪一般是B類員工的兩到三倍，外加期權(quán)；期望其保持桂冠；每一個(gè)“A”類員工的下滑，都會(huì)得到足夠的關(guān)注和部

13、門會(huì)診。如果確認(rèn)其經(jīng)理督促不力，經(jīng)理要負(fù)相關(guān)責(zé)任。p “ “B”類（活力員工）類（活力員工）：70%，會(huì)獲得不錯(cuò)的加薪，其中的60%70%能得到期權(quán)；是其上司的工作重點(diǎn)，會(huì)從上司處得知自己還需哪些改進(jìn)方能進(jìn)入“A”類；p “ “C”類（落后員工）類（落后員工）：10%，年薪維持原地不動(dòng)，視其實(shí)際表現(xiàn)會(huì)得到一到兩年的改進(jìn)緩沖期，逾期無(wú)改進(jìn)者則被解雇。一般也能得到改進(jìn)意見(jiàn)。 通用電氣公司的考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程4q績(jī)效管理的作用取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工和經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。這就是溝通過(guò)程，它需要經(jīng)理具有較強(qiáng)的交際能力。q在過(guò)去的十年中，我還從來(lái)沒(méi)有看到

14、過(guò)經(jīng)理的交際能力很差而績(jī)效管理系統(tǒng)還發(fā)揮作用的情況。絕對(duì)沒(méi)有。任何制度、任何使用表格或建立目標(biāo)方面的技能都不能彌補(bǔ)經(jīng)理和員工關(guān)系不好的問(wèn)題。英羅伯特巴克沃，績(jī)效管理如何考評(píng)員工表現(xiàn)，中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版考核的生命線：雙向溝通績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程不可避免的問(wèn)題績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程q考核標(biāo)準(zhǔn)和方法不可能絕對(duì)合理q考核越細(xì)越費(fèi)時(shí)間和精力q有些方面只能定性考核q評(píng)估難以準(zhǔn)確無(wú)誤我們滿足金融市場(chǎng)和股東的程度如何財(cái)務(wù)視角財(cái)務(wù)視角p利潤(rùn)p投資回報(bào)率p股利p增長(zhǎng)p每股盈余我們滿足顧客的程度如何客戶視角客戶視角p顧客滿意度p顧客的獲得p顧客的保持p市場(chǎng)占有率p獲

15、利能力我們?cè)陉P(guān)鍵流程上的表現(xiàn)如何內(nèi)部流程視角內(nèi)部流程視角p進(jìn)入市場(chǎng)所需時(shí)間p生產(chǎn)效率p周期p項(xiàng)目管理p存貨水平我們是否在發(fā)展我們的員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)p員工滿意度p培訓(xùn)時(shí)間p員工流失率p組織氛圍p新產(chǎn)品銷售額所占百分比公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶流程流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額銷售增長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及質(zhì)量流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工培訓(xùn)小時(shí)數(shù)職