1、供應(yīng)商的可靠性1選擇供應(yīng)商的原則和步驟在電子制造企業(yè)中，標準的采購流程能夠劃分為戰(zhàn)略采購和訂單和諧兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和治理，訂單和諧則要緊負責(zé)材料采購打算，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系專門類似，專門多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。供應(yīng)商的開發(fā)和治理是整個采購體系的核心，具表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一樣來講，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，查找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的差不多準則是“Q.C.D.S”原則,也確實是質(zhì)量，成本，交付

2、與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，第一要確認供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)固有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是專門重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀錄。在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，第一要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的進展趨勢是如何樣的，各大供應(yīng)商在市場中的定位是如何樣的，從而對潛在供應(yīng)商有一個大致的了解。例如在電阻市場

3、，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因為他們差不多停產(chǎn)了。同時你也能夠給你的設(shè)計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。電阻市場是一個差異化較少的市場，供應(yīng)商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復(fù)雜一些。第一，產(chǎn)品差異專門大，有的公司專長于周密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運輸成本專門高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過于求依舊供不應(yīng)求，要緊供應(yīng)商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購部能夠建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一樣來講，分為電子類、機械類、輔助材料

4、三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機械類細分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標簽、膠帶等雜物。下一個步驟確實是查找潛在供應(yīng)商了。通過對市場的認真分析，你能夠通過各種公布信息和公布的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動咨詢詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。在那個步驟，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的選擇。建議使用統(tǒng)一標準的供應(yīng)商情形登記表，來治理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、要緊股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、要緊產(chǎn)品、要緊客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，能夠評估其工藝能力、供應(yīng)

5、的穩(wěn)固性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個供應(yīng)商考察名錄。接著，要安排對供應(yīng)商的實地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時在審核團隊方面，能夠邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與體會，共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和和諧。在實地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估，并著重對其治理體系進行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：。銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認是否可按時完成。供應(yīng)商治理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的操縱程序。培訓(xùn)治理，對關(guān)

6、鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細的記錄。設(shè)備治理，對設(shè)備的愛護調(diào)整，有完善的操縱制度，并有完整記錄。計量治理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是專門重要的。在考察中要及時與團隊成員溝通，在終止會議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點和不足之處，并聽取供應(yīng)商的講明。如果供應(yīng)商有改進意向，可要求供應(yīng)商提供改進措施報告，做進一步評估。在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價文件，一樣包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。在收到報價后，要對其條款認真分析，對其中的疑咨詢要完全澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。后續(xù)工作是報價分析，

7、報價中包含有大量的信息，如果可能的話,要求供應(yīng)商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、治理費用等,并將利潤率明示。比較不同供應(yīng)商的報價，你會對其合理性有初步的了解。在價格談判之前，一定要有充分的預(yù)備，設(shè)定合理的目標價格。對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間。同時，價格談判是一個連續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時刻后，其成本會連續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達成策略聯(lián)盟，促進供應(yīng)商提出改進方案，以最大限度節(jié)約成本。實際上，每個供應(yīng)商差不多上所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往

8、往會有意外的收成。曾有供應(yīng)商主動舉薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，具成本節(jié)約高達50%,而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計，供應(yīng)商能夠有效關(guān)心我們降低成本。還有專門重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊炔畈欢嗌峡床灰姷某杀?，要把有條件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。2選擇供應(yīng)商的流程及標準采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、操縱雙方關(guān)系風(fēng)險和制定動態(tài)的供應(yīng)商評判體系是中國采購商普遍關(guān)懷的幾個咨詢題。隨著采購額占銷售收入比例的持續(xù)增長，采購逐步成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評估與選擇作為供

9、應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。不同企業(yè)的不同進展時期，對供應(yīng)商的選擇和評判指標也不盡相同。那么如何樣才能通過量化的指標來客觀地評判和選擇供應(yīng)商呢？差不多思路是：時期性連續(xù)評判、網(wǎng)絡(luò)化治理、關(guān)鍵點操縱和動態(tài)學(xué)習(xí)過程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評判體系的建立、運行和愛護上。2.1 建立供應(yīng)商時期性評判體系采取時期連續(xù)性評判的方式，將供應(yīng)商評判體系分為供應(yīng)商進入評判、運行評判、供應(yīng)商咨詢題輔導(dǎo)、改進評判及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評判幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。建立供應(yīng)商進入評判體系，第一需要對供應(yīng)商治理體系、資源治理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、

10、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量操縱和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的中意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人中意，分為5個分數(shù)段（0分100分區(qū)間），按照各分項要素運算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情形再定的連續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進入公司級的AVL愛護體系。建立供應(yīng)商運行評判體系，則一樣采取日常業(yè)績跟蹤和時期性評比的方法。采取QSTP加權(quán)標準，即供貨質(zhì)量QuaHty（35%評分比重）、供貨服務(wù)Service（25%評分比重）、技術(shù)考核Technology。評分比重）、價格Price（30%評分比重）

11、。按照有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進入AVL體系的時刻進行全面的評判。供應(yīng)商咨詢題的輔導(dǎo)和改進工作，是通過專項專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，按照所負責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一確實是對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)和跟進。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評判是通過供應(yīng)商的進入和過程治理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類治理的方法。采購中心按照收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。伙伴關(guān)系不是一個全方位、全功能的通用策

12、略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關(guān)系和什么時刻實施要進行全面的風(fēng)險分析和成本分析。時期性評判體系的特點是流程透亮化和操作公布化，所有流程的建立、修訂和公布都通過一定的操縱程序進行，保證相對的穩(wěn)固性。評判指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。2.2 體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化治理網(wǎng)絡(luò)化治理要緊是指在治理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的治理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應(yīng)商的認證，應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而關(guān)于產(chǎn)品有關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。建立一個評審

13、小組來操縱和實施供應(yīng)商評判。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商治理工程師組成，包括研發(fā)工程師、有關(guān)專家顧咨詢、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。評審小組以公司整體利益為動身點，獨立于單個事業(yè)部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。網(wǎng)絡(luò)化的治理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加大操作和決策過程的透亮化和制度化。能夠通過成立業(yè)務(wù)治理委員會，采納ISO9000的審核方法，檢查采購中心內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的流程遵守情形。2.3 關(guān)鍵點操縱的四項原則關(guān)鍵點操縱包括門當戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量操縱原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。門當戶對原則

14、體現(xiàn)的是一種對等治理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的治理水平和供應(yīng)鏈治理實施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。從供應(yīng)商風(fēng)險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負責(zé)100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風(fēng)險較大，因為一旦該供應(yīng)商顯現(xiàn)咨詢題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的進展，勢必阻礙整個供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材

15、料或產(chǎn)品有依靠性時，還要考慮地域風(fēng)險。供應(yīng)源數(shù)量操縱原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在23家，有主次供應(yīng)商之分。如此能夠降低治理成本和提升治理成效，保證供應(yīng)的穩(wěn)固性。采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須第一分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特點，確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。關(guān)于公布和充分競爭的供應(yīng)商市場，能夠采取多家比價，操縱數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本

16、和更多的支持。關(guān)于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，能夠簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要按照需求的變化確認供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)覺某個供應(yīng)商顯現(xiàn)咨詢題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略治理還體現(xiàn)在另一個方面：認真分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關(guān)系。采購商從長遠目標和長遠利益動身，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實際上這是舍棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。2.4 體系的愛護供應(yīng)商治理體系的運行需要按照行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細化評判。細化的標準本身確實是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標和

17、長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也能夠并存。學(xué)習(xí)型的組織通過持續(xù)地學(xué)習(xí)和改進，關(guān)于供應(yīng)商的選擇評判、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要持續(xù)的更新。采購作為一種功能，它的進展與制造企業(yè)的整體治理架構(gòu)、治理時期有關(guān)系。需要按照公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而持續(xù)地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，關(guān)于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然2.5 供應(yīng)商選擇的十個原則總原則一一全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評判指標體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評判。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備治理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量操縱、成本操縱、技術(shù)開發(fā)、用戶中意度、交貨協(xié)議等方面可能阻礙供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。系統(tǒng)

18、全面性原則：全面系統(tǒng)評判體系的建立和使用。簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評判和選擇步驟、選擇過程透亮化、制度化和科學(xué)化。穩(wěn)固可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)固運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評判應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。門當戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當。半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%,反對全額供貨的供應(yīng)商。供應(yīng)源數(shù)量操縱原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約23家，主次供應(yīng)商之分。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商進展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。學(xué)習(xí)更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要持續(xù)的更新。3在供應(yīng)商治

19、理中應(yīng)用“六2”多數(shù)公司采納“六2”來進行生產(chǎn)治理，以質(zhì)量標準來衡量其生產(chǎn)流程水平，減少顯現(xiàn)缺陷的機會。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計規(guī)則用于操縱供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商治理。Raytheon的“六2”供應(yīng)商治理打算包括六個解決步驟：1、識不對象，確定可選的供應(yīng)商名單；2、成本評估，確定目標與所需資源；3、優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；4、特性分析，分析選定的方案；5、執(zhí)行打算，完成項目；6、成果評估：生成文檔并找出有待提升的咨詢題。通過“六2”的實施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項目的實現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、運算回報

20、率，以及確定項目執(zhí)行的幾個時期。當公司要緊與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進行合作時，許多時候無法明確成本及衡量指標。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范疇的合作，但無法運算出這種努力到底有多大價值。這種成本的運算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項目進程中的每個步驟都建立起精確的數(shù)字指標，這通常是供應(yīng)商的治理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。其中的關(guān)鍵是，供應(yīng)商必須情愿讓Raytheon獵取所有的大量財務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠差不多運營成本和治理費用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財務(wù)數(shù)據(jù)，但能夠共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項目的實現(xiàn)成

21、本。Raytheon讓供應(yīng)商詳細了解其產(chǎn)品到達后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中顯現(xiàn)咨詢題時其緣故是什么。但并不向他們公布所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)?！傲?”供應(yīng)商治理。識不對象：確定可選的供應(yīng)商名單；。成本評估：確定目標與所需資源；。優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；。特性分析：分析選定的方案；。執(zhí)行打算：完成項目；。成果評估：生成文檔并找出有待提升的咨詢題。供應(yīng)商治理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效治理等。其中供應(yīng)商評選是供應(yīng)商治理的重中之重。供應(yīng)商評選是要對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認定。評估供應(yīng)商要緊著重于對他們

22、的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和治理水平等方面的能力進行綜合評定。供應(yīng)商評選標準要緊從質(zhì)量操縱能力、財務(wù)狀況、經(jīng)營治理能力、職員素養(yǎng)、合約執(zhí)行能力等五個方面加以一一制定。步驟：了解目前營運的流程現(xiàn)況確認阻礙公司生意的重要因素弄清晰誰使用何種衡量指標以及什么緣故使用。了解目前營運的流程現(xiàn)況在一個穩(wěn)固的市場，績效評估的衡量指標或許能夠一陳不變的年年使用。但是在一個快速變動的高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯誤的資訊引用而不自知。因此，對供應(yīng)鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的戒備，同時了解這些變化對績效評估有那些阻礙就變得專門的重要。了解目前營運現(xiàn)況的第一步確實是找出其中要緊關(guān)鍵的供

23、應(yīng)鏈，流程圖(FlowChart)在那個地點是一個專門有用的工具。從宏觀的角度來看，要緊的供應(yīng)鏈過程都會包括采購(Procurement貝料(Ordering)、制造過程(Processing以及配送(Distribution),而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)工廠(Factory)、倉庫(Warehouse以及顧客(Customer)四大要緊范疇。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過程復(fù)雜冗長，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長且不易操縱。透過一樣公司內(nèi)部的標準作業(yè)流程，都能夠大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略打算部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流治

24、理(Third-partyLogisticsprovider,3PL)的協(xié)助來完成。只有完全了解目前營運的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動關(guān)系來發(fā)覺那些績效評估是真正重要的，同時也同時能發(fā)覺到一些改進的機會。當供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時，就越有必要了解其運作流程的細節(jié)。確認阻礙公司生意的重要因素組織的價值可從公司的遠景(Vision)及任務(wù)(Mission)的講明中得知。列顯現(xiàn)行的績效評估衡量指標，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確要緊的業(yè)務(wù)，同時決定那些部分是必須被衡量的指標，而且是絕對必要的。只是，我們經(jīng)常會犯的錯誤是使用由

25、下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報告，便假設(shè)這些確實是重要的訊息，不然就可不能有這些報告了。然而，往往這卻與公司高層所看的角度有專門大的出入，通常會發(fā)覺有許多指標是沒有必要存在的。弄清晰誰使用何種衡量指標以及什么緣故使用好的衡量指標不僅能關(guān)心治理者做出正確的決策，更能關(guān)心公司各個階層人員進行改善與創(chuàng)新思維，因此衡量指標必須按照不同的使用者而異。因為當收到衡量指標后，便按照此一訊息來采取適當?shù)男袆?，比方講指標顯示產(chǎn)品運交至顧客的速度出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進措施來加速運交的速度。否則，衡量指標便毫無意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。"營運衡量指標(Operationalmeas

26、ures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方講，生產(chǎn)力(Productivity)的指標則著重在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標。營運衡量指標所選取的時區(qū)較短，可能是每小時或是每日。要緊的使用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直截了當經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。"戰(zhàn)術(shù)衡量指標(Tacticalmeasures)衡量了公司的差不多戰(zhàn)術(shù)是否能達成所打算的目標，所選取的衡量時區(qū)較營運衡量指標長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。”策略衡量指標(Strategicmeasu

27、res)是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，現(xiàn)在所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標所衡量的是一個月、一整年的績效。跟上變動的腳步持續(xù)變動的供應(yīng)鏈粗要持續(xù)更新的績效評估衡量指標。專門在全球化運籌的公司，營運指標、戰(zhàn)術(shù)指標與策略指標必須同時被衡量，才能真實的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標設(shè)計都必須基于一個差不多的觀念，那就？quot;滿足最終使用者的需求"。由于使用者的需求持續(xù)在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標也必須隨時做適當?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。恰當?shù)赝顺鑫枧_當合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時，我們常常會對對方

28、懷有諷刺乃至敵意，而不是采納適當?shù)膶＜覒?yīng)有的態(tài)度。但當今世界已越來越小，講不定哪天我們又會需要用到其中那個供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。因此我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過程盡量做得天衣無縫，同時又不損害客戶中意度，公司的利潤以及我們的名譽。那個地點我們第一要了解什么情形會導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。拆伙種類從采購方來講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的緣故中最多見的是對供應(yīng)商表現(xiàn)不滿。例如當我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對方解決重復(fù)性的咨詢題，對方卻沒有做出相應(yīng)的改變，而退貨還在連續(xù)發(fā)生，最終我們只能舍棄它轉(zhuǎn)而去查找一家能做出主動響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。非自

29、愿拆伙往往來自于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無法推測的風(fēng)險。這種拆伙也可能是供應(yīng)商被不的企業(yè)收購導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應(yīng)。除了上述緣故外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍緣故是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方差不多上無意的，但能直截了當損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意，如此在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過程中才能得到他們的協(xié)作。策略有的企業(yè)會在事先沒有會知對方的前題下突然向供應(yīng)商提出終止合作；或以一些模糊的指責(zé)，如"你做得不行"或"你欠了我們"，甚至是不光榮的手法來終止與供應(yīng)商的合作。所有

30、這些都會使供應(yīng)商充滿敵意，同時也會使新的供應(yīng)商覺得以后是否會被同樣對待，而企業(yè)的聲譽也會遭受損害。那什么是友好"離婚"的最佳途徑呢？簡單地講，我們能夠在供應(yīng)商的表現(xiàn)，治理，或者成本接近“危險區(qū)"時，坦率而直截了當?shù)匕l(fā)出警告信號，而不是隱瞞你的不滿，如此供應(yīng)商就可不能感到不合理。那個地點有三個"P"能夠幫你在與供應(yīng)商拆伙時減小對方的敵對情緒。Positiveattitude（主動的態(tài)度）：于其面對連續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先終止合作，等以后雙方情形改變后再尋求合作機會。 Pleasanttone（平和的語調(diào)）：不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。這好比

31、離婚，雙方都會有種失落感，都不要過多地相互指責(zé)。 Professionaljustification（專業(yè)的理由）：這不是個人的咨詢題，你要告訴供應(yīng)商，你的職責(zé)是為公司制造價值，吸引和留住客戶。轉(zhuǎn)換過程應(yīng)先向供應(yīng)商講明這次拆伙對雙方可能都有好處，然后再尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法以使"痛楚"降到最小。接著你應(yīng)清晰地列出供應(yīng)商該做哪些，列如對方需按指示停止有關(guān)工作，同意終止合同，趕忙終止他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對方應(yīng)知會我方有關(guān)的法律事項，以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫存。同樣要認可供應(yīng)商對你的要求：圍繞拆伙事實的合明白得釋，對已發(fā)生的費用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫存。

32、請記住你和供應(yīng)商要共同確立轉(zhuǎn)換過程的合理時刻表。最后擬定一份"出清存貨合同清單正規(guī)地對所有細節(jié)加以回憶，寫明雙方的職責(zé)和終止日期。結(jié)果對這一專業(yè)公平的過程所期望的結(jié)果應(yīng)是： 有秩序的退出 對你的客戶沒有損害 最少的白費和開支 清晰的雙方簽字的結(jié)算記錄 對這次拆伙緣故有清醒認識 即使情形最壞，對所有有關(guān)人員也是一次教訓(xùn) 事后曾經(jīng)合作的雙方都會講："我以后再也可不能犯那種錯誤了！-供應(yīng)商治理下一個步驟確實是查找潛在供應(yīng)商了。通過對市場的認真分析，你能夠通過各種公布信息和公布的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動咨詢詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。在那個步

33、驟，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的選擇。建議使用統(tǒng)一標準的供應(yīng)商情形登記表，來治理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、要緊股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、要緊產(chǎn)品、要緊客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，能夠評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)固性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個供應(yīng)商考察名接著，要安排對供應(yīng)商的實地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時在審核團隊方面，能夠邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與體會，共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和和諧。在實地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估

34、，并著重對其治理體系進行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：。銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認是否可按時完成。供應(yīng)商治理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的操縱程序。培訓(xùn)治理，對關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細的記錄。設(shè)備治理，對設(shè)備的愛護調(diào)整，有完善的操縱制度，并有完整記錄。計量治理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是專門重要的在考察中要及時與團隊成員溝通，在終止會議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點和不足之處，并聽取供應(yīng)商的講明。如果供應(yīng)商有改進意向，可要求供應(yīng)商提供改進措施報告，做進一步評估。在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)

35、出詢價文件，一樣包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。在收到報價后，要對其條款認真分析，對其中的疑咨詢要完全澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話,要求供應(yīng)商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、治理費用等，并將利潤率明示。比較不同供應(yīng)商的報價，你會對其合理性有初步的了解。在價格談判之前，一定要有充分的預(yù)備，設(shè)定合理的目標價格。對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤

36、空間。同時，價格談判是一個連續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時刻后，其成本會連續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達成策略聯(lián)盟，促進供應(yīng)商提出改進方案，以最大限度節(jié)約成本。實際上，每個供應(yīng)商差不多上所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收成。曾有供應(yīng)商主動舉薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，具成本節(jié)約高達50%,而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計，供應(yīng)商能夠有效關(guān)心我們降低成本。還有專門重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊炔畈欢嗌峡床灰姷某杀荆延袟l件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的

37、總成本。供應(yīng)商開發(fā)選擇適當?shù)墓?yīng)商，是采購工作成功的因素。俗語講“男怕入錯行，女怕嫁錯郎。”事實上采購最怕找錯供應(yīng)商。不管價格如何廉價，如果供應(yīng)商選擇不當，日后難免造成品質(zhì)不佳、交貨日期不及時等咨詢題的層出不窮。2、 供應(yīng)商治理內(nèi)容及作用供應(yīng)商治理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效治理等。其中供應(yīng)商評選是供應(yīng)商治理的重中之重。供應(yīng)商評選是要對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認定。評估供應(yīng)商要緊著重于對他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨日期；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和治理水平等方面的能力進行綜合評定。供應(yīng)商評選標準要緊從質(zhì)量操縱能力、財務(wù)狀況、職員素養(yǎng)、合約執(zhí)行能力

38、等方面加以制定。供應(yīng)商是一個公司的第一戰(zhàn)略資源，公司供應(yīng)鏈質(zhì)量的好壞直截了當對企業(yè)今后的進展及壯大起著無可替代的作用，每個公司的決策者也都越來的關(guān)注本企業(yè)供應(yīng)鏈進展的好壞，因此建立適應(yīng)本公司的供應(yīng)商治理制度成為了一項專門重要同時又專門艱巨的工作，企業(yè)供應(yīng)商資源質(zhì)量專門是戰(zhàn)略物資的供應(yīng)商對公司在高速進展的社會中是否能竟的起波濤的沖擊起的至關(guān)重要的作用。3、 當前公司對供應(yīng)商的治理第一對自己所購買產(chǎn)品進行分類，要緊分為戰(zhàn)略物資、杠桿物資、關(guān)鍵物資和零星物資，依據(jù)這些物資建立自己的供應(yīng)商資源庫，進行不同的供應(yīng)商治理。能夠把這些物資的供應(yīng)商分為3類進行治理；戰(zhàn)略物資供應(yīng)商，杠桿、關(guān)鍵物資供應(yīng)商，零星物

39、資供應(yīng)商。以電力行業(yè)為例，煤是一個發(fā)電廠的生命，沒有煤電廠將無法連續(xù)運行，造成的缺失是專門嚴峻無法擬補的，同時煤的采購額占電廠年采購總額的70%左右，對此類物資供應(yīng)商建立長期、戰(zhàn)略供應(yīng)商治理方向進展。其余物資公司總是在持續(xù)地尋求更好的供應(yīng)，即物美價廉、時刻有保證的供應(yīng)。一樣來講，價格、質(zhì)量和交貨期是最關(guān)鍵的要素。第一，關(guān)于價格，由于物料采購成本占企業(yè)銷售額的比重專門大，因此物料采購的價格關(guān)于企業(yè)來講確實是一個專門重要的咨詢題，它是企業(yè)獵取利潤的重要保證，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的來源之一。其次，關(guān)于質(zhì)量。價格并不是物料采購中唯獨要慎重考慮的因素，質(zhì)量同樣也專門重要，因為劣質(zhì)物料所帶來的潛在成本是昂貴

40、的。止匕外，劣質(zhì)物料除了帶來昂貴的潛在成本外，有時還會直截了當阻礙到一個企業(yè)的市場信譽。第三，關(guān)于交貨期，按時交貨和交貨期短能夠使企業(yè)在庫存較少的條件下保持良好的顧客服務(wù)。而不管是降低庫存，依舊提供良好服務(wù)，關(guān)于企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持來講，差不多上十分重要的。最終依據(jù)所采購物料建立自己的供應(yīng)商資源庫，并保留與供應(yīng)商的交易數(shù)據(jù)4、 晨碧采購網(wǎng)的建議建立適合本企業(yè)進展的供應(yīng)商治理制度，要緊包含：供應(yīng)商評選策略完善現(xiàn)有供應(yīng)鏈與合作伙伴關(guān)系失敗的解決方法U供應(yīng)商的評選策略供應(yīng)商評選是整個供應(yīng)商治理的重中之重，是保證企業(yè)供應(yīng)鏈穩(wěn)固、高質(zhì)量的一項重要環(huán)節(jié)，因此在那個地點需要投入最多的時刻、最多的人力來完善自己

41、評選供應(yīng)商的策略。在地理上重新規(guī)劃供應(yīng)廠家分布，充分降低成本。1、質(zhì)量水平。包括：（1）物料優(yōu)良率；（2）質(zhì)量保證體系；（3）樣品質(zhì)量；（4）對質(zhì)量咨詢題的處理。2、交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）樣品的及時性；（4）增、減訂貨的批應(yīng)能力。3、價格水平。包括：（1）優(yōu)待程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。4、技術(shù)能力。包括：（1）技術(shù)的先進性；（2）后續(xù)研發(fā)能力；（3）產(chǎn)品設(shè)計能力；（4）技術(shù)咨詢題的反應(yīng)能力。5、人力資源。包括：（1）經(jīng)營團隊；（2）職員素養(yǎng)。6、現(xiàn)有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）合作年限；（3）合作融洽關(guān)系。對每類物料由采購部調(diào)研后提出5-1

42、0家候選供應(yīng)商名單，公司成立一個由采購部、審計部、財務(wù)部、有關(guān)物料的使用部門的供應(yīng)商評選小組依據(jù)上述標準對供應(yīng)商進行評定，最終制定出本年度公司的合格供應(yīng)商。核準為供應(yīng)商的，能夠采購；沒有通過的，請其連續(xù)改進，保留以后候選資格。對最高信用的供應(yīng)商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貸款等優(yōu)待每年對供應(yīng)商予以重新評估，不合要求的予以剔除，從候選隊伍中再行補充合格供應(yīng)商。U供應(yīng)鏈的完善在當今全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)之間日益相互依靠、用戶需求越來越個性化的環(huán)境下，供應(yīng)鏈治理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。制造企業(yè)應(yīng)該在經(jīng)營治理的思路上進行轉(zhuǎn)變，對供應(yīng)鏈治理加以更多的重視。要將供應(yīng)鏈治理納入企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略中。

43、也確實是講，在制訂經(jīng)營戰(zhàn)略時，就要針對顧客的需要和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營績效，對產(chǎn)品生命周期中的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行通盤考慮、設(shè)計和規(guī)劃。在平日的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，持續(xù)對企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行重新調(diào)整和優(yōu)化治理，使之能更好地滿足日益變化的顧客需要，這是一個持續(xù)改進、優(yōu)化和總結(jié)體會的過程。企業(yè)要進行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。盡量將要緊精力放在核心業(yè)務(wù)上，剔除形不成競爭優(yōu)勢的一樣業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，企業(yè)要探究對其眾多的供應(yīng)廠商及其構(gòu)成的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行統(tǒng)一操縱和和諧的技術(shù)。U與合作伙伴關(guān)系失敗合作關(guān)系失敗俗稱拆伙，從采購方來講可分為自愿與非自愿拆伙兩種；自愿拆伙的緣故最多見的是對供應(yīng)商的表現(xiàn)不滿。例如連續(xù)向?qū)Ψ教岢鲋貜?fù)性的

44、質(zhì)量咨詢題，可對方?jīng)]有做出相應(yīng)的改變，退貨還在連續(xù)發(fā)生，最終只能舍棄轉(zhuǎn)而查找其他能做出響應(yīng)或更有實力的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往來自于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無法推測的風(fēng)險。導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的另一普遍緣故是相互失去了信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小供應(yīng)商的敵意，使得關(guān)系轉(zhuǎn)換得到順利執(zhí)行。解決策略有的企業(yè)會在事先沒有會知對方的前題下突然向供應(yīng)商提出終止合作；或以一些模糊的指責(zé)，如"你做得不行"或"你欠了我們"，甚至是不光榮的手法來終止與供應(yīng)商的合作。所有這些都會使供應(yīng)商充滿敵意，同時也會使新的供應(yīng)商覺得以后是否會被同樣對待，而企業(yè)

45、的聲譽也會遭受損害。那么我們通過何種途徑來最小化的減小供應(yīng)商的不滿情緒呢？簡單的講，在供應(yīng)商的表現(xiàn)、治理、質(zhì)量等方面不能滿足公司規(guī)定評選供應(yīng)商的標準時，坦率而直截了當?shù)陌l(fā)出這些信號，而不是隱藏不滿，如此供應(yīng)商就可不能感到不合理。也能夠通過以下方式減小供應(yīng)商的敵對情緒：1、 主動的態(tài)度：于其面對連續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先終止合作，等以后雙方情形改變后再尋求合作機會2、 專業(yè)的態(tài)度：這不是個人的咨詢題，我的職責(zé)是為公司制造價值，吸引和留住客戶。3、 平和的語調(diào)：不從專業(yè)和個人的角度動身；雙方都專門失落，不去過多的指責(zé)。最終會使供應(yīng)商有秩序地推出，盡可能的減少了其他不利因素，減小了我們自身客戶的缺失。每

46、個成功的公司背后一定會有一個完善且有實力的供應(yīng)商隊伍，因此我們供應(yīng)治理的目標是通過實施長期、總成本降低的策略形成競爭性優(yōu)勢，為客戶、公司和供應(yīng)商制造價值。供應(yīng)商治理是企業(yè)治理中一項重要的內(nèi)容，在企業(yè)治理中占有舉足輕重的地位.對供應(yīng)商治理從以下幾個方面著手較妥：一、對供應(yīng)商進行分類二、建立供應(yīng)商評判體系三、建立供應(yīng)商選擇方法四、操縱供應(yīng)商策略五、防止供應(yīng)商操縱方法六、供應(yīng)商績效治理七、供應(yīng)商鼓舞機制一、對供應(yīng)商進行分類：伙伴型供應(yīng)商、重點型供應(yīng)商、優(yōu)先型供應(yīng)商、商業(yè)型供應(yīng)商.伙伴型供應(yīng)商：雙方面都認為合作關(guān)系重要，業(yè)務(wù)需要雙向合作才能更有利的進展；此類型作為長期合作對對象并簽訂合同；重點型供應(yīng)商：本公司認為合作關(guān)系對本公司專門重要，阻礙到本公司業(yè)務(wù)的開展，此類型作為重要合作對象并簽訂合同，但要對